zzarifian philippe

Les trois révolutions de France Télécom et le pilotage stratégique par les Business Models

Depuis le milieu des années 90, France Télécom connaît une mutation particulièrement forte et rapide. Si, dans un premier temps, la sortie de la situation de monopole de service public et l'ouverture à la concurrence ont pu polariser l'attention, il est vite apparu que les grands défis étaient ailleurs.

Trois grandes révolutions se sont succédées dans le temps, de manière légèrement décalée, mais surtout elles convergent, s'interpénètrent et se co-conditionnent aujourd'hui, au début des années 2000 :

- la révolution du service,

- la révolution de l'internet et du multimédia,

- la révolution de la compétence.

La notion de Business Model peut s'imposer comme le mode de pilotage adéquat de ces trois révolutions.

1. La révolution du service.

Derrière la sortie de la situation de monopole de service public, se jouait un enjeu plus profond : sortir de la démarche et de la structure d'une bureaucratie industrielle, qui avait démontré toute son efficacité dans la grande période du rattrapage de l'équipement téléphonique (le delta LP), mais qui était devenue obsolète face aux nouveaux enjeux. Pendant longtemps, monopole de service public et bureaucratie industrielle se sont mutuellement soutenus : il s'agissait de réaliser et de gérer un équipement " de masse " en téléphonie fixe, selon un principe d'égalité et de continuité d'accès, pour des abonnés indifférenciés, et en vertu d'un modèle économique très puissant : la tarification du trafic à la minute et à la distance.

Ce modèle ne nécessitait aucune connaissance précise des abonnés, sinon pour gérer les milles et uns problèmes qui pouvaient apparaître dans la relation concrète aux abonnés (problèmes de facturation, de fonctionnement de la ligne, etc.). Le client était inconnu. Il n'existait pas comme tel. Mais étaient inconnus également les attentes et usages réels des abonnés, comme inutile toute vraie démarche d'anticipation sur les transformations pouvant les affecter.

Or la révolution du service vient complètement bousculer ce modèle. Elle signifie de manière immédiate : partir de l'écoute, des besoins et attentes réels des clients pour offrir des solutions personnalisées, aptes à y répondre. Elle signifie de manière plus profonde : anticiper sur les transformations des modes de production (des entreprises) et des modes de vie (des résidentiels), dans un domaine de formidable mutation (les formes de communication au sein de la vie sociale) pour élaborer une offre pertinente. Elle signifie changer de modèle économique : non plus faire payer un abonné captif, mais produire une valeur acceptée et reconnue par les clients, en correspondance avec cette mutation des usages.

Pour préciser l'ampleur et la portée de cette révolution du service, il faut éviter de la réduire à ce qu'elle n'est pas. Elle n'est pas une simple ouverture à la concurrence, et le simple remplacement de la figure de l'abonné par celle du client. En ce sens, la formulation avancée dans l'évolution d'organisation du milieu des années 90 (EO2) : "avoir une organisation orientée client ", pouvait porter à confusion. Cela fait de longue date que les entreprises privées du secteur concurrentiel s'affrontent à de la concurrence et à des clients. Mais elles-mêmes sont interpellées fortement par la révolution du service. Elles doivent passer d'une logique " fordiste " de production de masse à large échelle, dans laquelle la quantité l'emporte sur la qualité, à une logique de production complexe, flexible et différenciée, qui prend le client, non comme un simple débouché, " en bout de production ", mais comme le vrai point de départ de l'intégralité du processus de fonctionnement de l'entreprise (depuis les activités de recherche-développement jusqu'à la vente et l'après-vente).

La notion de " production de solutions clients " qui a commencé d'apparaître dans certaines grandes entreprises industrielles dès le milieu des années 80 en témoigne. Elle n'est pas la simple défense ou conquête de parts de marché. Une part de marché est une mesure quantitative, nécessaire pour se situer par rapport à des concurrents, mais qui ne dit rien sur l'intensité et la force de la relation aux clients. C'est la solidité du réseau relationnel, tissé avec la clientèle, dans et par le service, qui fait le marché. Et c'est la manière dont le service offert et assuré se différencie des concurrents aux yeux de cette clientèle qui fait la part de marché. En ce sens, le concept de "part de clientèle" est beaucoup plus rigoureux que celui de part de marché.

Dans cette révolution du service, pour France Télécom, deux aspects complémentaires doivent être distingués :

- l'anticipation, la découverte permanente, la connaissance, l'impulsion des formidables mutations qui affectent les usages de la communication dans la vie sociale (au sens large du terme) constitue un premier aspect, dans lequel la notion clef et scientifiquement exacte, dans le capitalisme d'aujourd'hui, est celle de " publics ". C'est à juste titre qu'on retrouve ce terme dans des notions comme "opinion publique ", ou " publicité ". Il s'agit de s'adresser à des fractions de la population, pour comprendre la mutation de leurs usages, voire : l'impulser, la provoquer, et construire l'image de marque de France Télécom, comme référence première dans ces domaines. Un public n'est pas une somme de clients. S'adresser à un public n'est pas équivalent à s'adresser à des clients. Un public est spécifié, gouverné et lié par l'opinion qui se forme et se déforme en son sein. Un public représente des clients, autant potentiels qu'actuels. Par exemple : le public des jeunes pour les usages de l'internet-multimédia est un " client " davantage potentiel que réel aujourd'hui. Mais "cultiver " ce public est essentiel pour l'avenir d'entreprises comme France Télécom. En même temps, et de manière plus immédiate, on constate l'extraordinaire rapidité de propagation des effets d'imitation et de déplacements critiques au sein de l'opinion des publics, pour reprendre les expressions du sociologue Gabriel Tarde, comme ce fut le cas pour le téléphone mobile dans cette même jeunesse. Construire et gagner une opinion publique (des opinions publiques) : voici une première facette de l'enjeu.

- en même temps, la détection des attentes et la construction de réponses personnalisées à " chaque " client, qui singularise le service et fortifie la relation à France Télécom, constitue le second aspect. Chaque client se gagne et se conserve. Et il se gagne et se conserve comme client global, de manière proche, autour de la singularité et l'entièreté de ses besoins. Chaque client doit être pris et accompagné dans sa trajectoire (trajectoire de vie pour un résidentiel, trajectoire de développement pour une entreprise). Gagner et fidéliser chaque client : voilà une seconde facette du même enjeu.

La révolution du service, comprise jusqu'au bout, implique d'inverser la relation entre le quantitatif et le qualitatif. Passer d'une situation où la quantité (quantité de minutes consommées, quantité de placements d'abonnements, etc.) primait sur la qualité, à une situation où la qualité (qui est à la fois une qualité de la relation aux publics et clients et une qualité du service rendu) conditionne la quantité. Vendre mieux pour vendre plus. C'est ce qui légitime la posture de conseiller de qui se prétend vendeur. Et l'importance de se faire "publiciste" avant de se faire conseiller-vendeur, et un publiciste "crédible", attestant de sa capacité à accompagner qualitativement les mutations des usages dans l'opinion que les publics s'en font. La qualité du service offert par France Télécom se juge toujours dans la durée, dans les effets utiles qu'il procure réellement. Les clients sont devenus adultes et intelligents : ils savent évaluer les offreurs, mettre en relation des propos publicistes et commerciaux avec des effets réels attestés dans leur manière de vivre. Ils jugent "sur pièce". C'est ce en quoi ils sont à la fois usagers et clients, à double face.

De ce point de vue, la référence au delta minute a représenté une phase transitoire : elle signifiait bien qu'il fallait apporter attention au développement des usages du téléphone, mais sur un modèle encore fortement inspiré par la téléphonie fixe et l'usage quantitatif du téléphone. Le basculement vers la référence au delta valeur client est décisif : il indique que c'est la valeur " qualitativement " appréciée par le client qui déterminera l'offreur qu'il choisira et ce sur quoi il sera prêt à payer. Payer pour le service, et non plus pour un trafic. Le trafic (payant ou non) n'est plus que le support du service.

C'est cette révolution du service qui donne tout son sens à l'inversion de la démarche (par rapport à la tradition du service public) : non pas attendre la venue de l'abonné, mais aller vers (des publics, des clients-usagers). Cet " aller vers " signifie construire, développer et fidéliser une clientèle, qui est devenue structurellement volatile, et non plus simplement la gérer.

Cela implique des changements profonds dans les pratiques professionnelles des agents. Par exemple : il ne s'agit pas de " gérer un portefeuille de clients ", mais de le "développer". De la même manière, les ciblages et découpages marketing, simplement basés sur le niveau de chiffre d'affaires passé par un client avec France Télécom sont d'un autre âge, sont des vestiges d'un marketing fordiste déjà radicalement dépassé. Passer d'une culture de gestion bureaucratique à une culture de développement : tel est le défi. C'est en fonction de cette révolution du service qu'on peut penser la réaffectation de ressources, et en particulier de ressources humaines. Les actions de pure gestion peuvent être largement automatisées dans leur traitement. Par contre les actions de développement de publics et clients autour du concept de "production d'un service" supposent une mobilisation forte de ressources et de compétences et un renouvellement profond de l' approche du marketing (qui tarde à venir).

2. La révolution de l'internet et du multimédia.

L'internet et le multimédia peuvent être pris selon deux angles complémentaires : - comme une concrétisation de la révolution du service, - et comme une mutation forte dans l'approche de la technologie.

1) Sous l'aspect " révolution du service ", Internet incarne une mutation considérable dans l'univers des usages. Cette mutation s'exprime facilement : Internet devient l'élément central d'accès à un nouvel univers. Nouvel univers de connaissances, d'informations, de communications, de loisirs. Nouvel univers d'usages et de services, sur un espace multiple, qui peut aller du quartier d'une ville jusqu'à un espace mondial, et ceci en un temps quasi-immédiat, modifiant radicalement les relations entre l'espace et le temps. On peut considérer Internet selon son pouvoir inédit d'intégration, selon différentes facettes de la vie moderne :

- intégration entre son, image, texte, au sens précis d'une intégration multimédia, que le haut débit rend désormais, et de plus en plus, possible. Cette intégration multimédia existe déjà au sein de ce système technique complexe qu'est le téléviseur, relié à ses modes et canaux d'émission, mais en accordant au client le statut passif d'un consommateur. Internet est en possibilité d'offrir la même intégration multimédia, mais accompagné du statut inédit d'un usager, tantôt passif, tantôt actif, pouvant agir sur le réseau de réseaux dont l'ordinateur représente l'ouverture et entrer lui-même dans la sphère de la communication..

- intégration inédite du point de vue des sources d'usages : accès à de l'information, à de la connaissance, à des dialogues communautaires, à la vie locale, à une pluralité de services marchands, etc.. On sait aujourd'hui que l'usage majoritaire d'internet est dans la communication, en particulier grâce aux messageries, sites communicants, pages personnelles et forums, davantage que dans l'accès à l'information ou à la connaissance comme on a pu le penser de manière quelque peu idéalisante au départ, mais toute la gamme de possibilités est offerte et les usages varient selon les milieux culturels.

- intégration technique entre les supports : mobile, fixe, télévision…, et donc entre les différents réseaux. L'intégration entre télévision et internet viendra : c'est une pure question de temps, du au fait que les lignées technologiques se sont développées de manière séparée, ont été conceptualisées et prises en charge par des entreprises différentes. Mais la simplification dans les usages qu'elle représente la rende socialement incontournable (et doté d'un effet potentiel bien plus considérable que le mariage, déjà bien engagé, entre téléphonie mobile et internet haut débit).

- vecteur possible d'intégration sociale entre salariés d'une même entreprise (autour des intranets et de tous les systèmes d'information et de communication qui en sont dérivés), au sein d'une même communauté partageant les mêmes affinités, autour de mêmes sites, au sein d'un réseau d'amis ou de collègues autour de l'e-mail, etc. Le modèle social de l'intégration en réseau, soit remplace, soit s'intègre au sein du modèle pyramidal.

Ce pouvoir inédit ne fait pas, de la révolution Internet, une alternative substitutive pour France Télécom, mais bien au contraire une mutation qui dynamise toutes les autres dimensions.

Par exemple :

- c'est au travers d'Internet que le réseau téléphonique en cuivre trouve actuellement une nouvelle jeunesse, en attendant que progressivement le potentiel de la fibre optique et/ou des réseaux hertziens s'impose jusqu'au client final. L'ADSL, comme mode de tarification autant que comme système technique, apparaît dans un rôle semblable au delta minute : prendre un relais transitoire, en tirant profit, le plus longtemps possible, de ses ressources, tout en connaissant ses limites à terme. En toute rigueur, sur la boucle conduisant au client final, l'ADSL est une version haute du bas débit, suffisante pour les usages actuels, mais qui sera un jour dépassée (qui l'est déjà dans les offres pour les grandes entreprises, qui utilisent le "vraiment très haut débit"). On peut observer que les mutations se font, non pas par substitution intégrale, mais par déploiement de strates, dont les solutions technico-économiques co-existent sur des périodes de temps assez longues. La strate du "delta minute" sur RTC simple (réseau cablé analogique simple) continue de très bien vivre... pour les liaisons téléphonique ordinaires, avec la bonne vieille tarification. Il en sera probablement ainsi un jour de l'ADSL grand public. L'important, pour France Télécom, est de tirer partie des strates existantes dont l'usage est déjà en fort déploiement auprès du grand public, tout en préparant les strates de demain. Cela conduit à la nécessaire coexistence au sein de la même entreprise, non seulement de plusieurs strates technologiques, mais surtout de plusieurs modèles économiques. C'est l'une des raisons qui militent pour un basculement vers le concept flexible de "business model", à la place de celui, largement fatigué, de "business plan" (voir ci-dessous). On n'évoquera pas ici le rôle de l'autorité de régulation, qui ne cesse d'agir avec plusieurs trains de retard, et avec des effets assez catastrophiques pour l'ensemble des opérateurs (en particulier en "cassant" les conditions d'existence d'un modèle économique, avant que les autres aient pu prendre le relais, ce qu'exprime bien sa politique de tarification). Volontairement ou involontairement, cette autorité (l'ART) oblige à la rationalisation et à la concentration, pour tenir la baisse des tarifs.

- c'est grâce à Internet (l'Internet actuel et l'Internet futur qui permettra de multiplier les adressages, y compris à des machines domestiques) que les nouvelles générations de la téléphonie mobile (génération deux bis et troisième génération) prennent tout leur sens.

- C'est grâce à la perspective d'intégration entre les supports que de nouvelles avancées technologiques peuvent se profiler (avoir des téléphones multi-usages, mobiles et fixes, parole, données et images, avoir des téléviseurs-ordinateurs…).

Internet participe donc d'abord d'une fantastique révolution dans les modes de vie et les modes de fonctionnement des entreprises.

Pour France Télécom, cela peut signifier tout à la fois :

- d'offrir un accès de qualité, à haut débit et très haut débit, et y établir une solide réputation,

- de respecter le principe d'un réseau ouvert sur l'ensemble des ressources du Net, principe qui fait son considérable attrait, réseau qui peut ouvrir sur des sous-réseaux locaux et/ou communautaires. C'est ce qu'image très bien la notion de "portail" (Wanadoo) : une porte d'entrée, un point de passage. Fermer le réseau serait une hérésie économique.

- de proposer une large gamme de services, dont l'offre, grâce aux techniques de CRM (Customer relationship management), peut être personnalisée, et différenciée selon le couplage entre support d'accès et type de public,

- de servir d'opérateur d'intermédiation et d'accompagnateur des entreprises offreuses dans leur propre démarche d'usage du Net,

- d'être lui-même un acteur du Net dans l'e-commerce et l'e-business, ce qui lui permet d'en connaître les ressorts..

Quelle relation cette mutation entretient-elle avec le monde des usages ? Il n'est pas contestable que l'image de l'individu " nomade ", à forte mobilité, transportant sur lui-même les moyens de se relier au monde, fait partie de l'imaginaire, sinon de la réalité de la vie moderne. Ce nomadisme concerne, par définition, des personnes en très fréquente mobilité physique, comme c'est le cas, dans le domaine professionnel, de populations de cadres ou de commerciaux. Mais il a un impact plus fort, si l'on pense à la mobilité spatiale croissante des personnes dans leur vie personnelle et familiale et aux besoins de maintenir, où qu'elles soient, la liaison à distance avec leur milieu d'interconnaissances et les nouvelles du monde. Néanmoins, ce n'est pas le nomadisme, mais bien la révolution de la communication, qui est l'élément discriminant. Et si la téléphonie mobile a connu une telle explosion, ce n'est pas simplement parce que les personnes seraient devenues subitement plus " nomades ", mais parce que les pratiques de communication ont subitement changées : " être joignable à tout instant et en tout lieu" et " pouvoir joindre quelqu'un à tout instant et en tout lieu" désigne une mutation profonde dans les modes de communication sociale. Et, de plus, l'accès à Internet est une manière de voyager, en restant spatialement immobile. Voyager dans la communication et dans toutes les ressources qui s'ouvrent à travers l'univers d'internet, par transmission quasi-instantanée, est une véritable mutation du mode de vie des résidentiels et de l'organisation des entreprises.

Cela veut dire concrètement qu'Internet, le mobile et le fixe participent en réalité d'une seule et même révolution : la révolution de la communication. On communique grâce au téléphone. Mais on communiquera de plus en plus avec autrui et avec le monde par et dans Internet. C'est ce qui justifie, de la manière la plus profonde, la convergence technologique entre fixe, mobile, internet, point essentiel de la stratégie et de l'avantage concurrentiel que peut développer une entreprise comme France Télécom. Et l'intérêt qu'elle peut avoir de passer une alliance solide avec un grand constructeur d'appareils multimédia.

2) Sur un plan technologique, la révolution d'Internet a un triple impact, que l'on ne saurait sous-estimer.

Premier impact : Internet est un " réseau des réseaux ", réseau d'ordinateurs, dénué de centre, basé sur une interconnectivité " en toile d'araignée" et un protocole commun. Ce réseau est en construction permanente, et les clients sont des acteurs de cette construction. Toute apparition d'un nouveau site ou d'une nouvelle page ou d'un nouveau lien participe de cette transformation permanente du réseau. Ce premier impact a des conséquences pour France Télécom : la compétence d'action directe sur le réseau est une compétence d'informaticien. Et France Télécom voit s'offrir un double rôle : rôle de constructeur du réseau IP, rôle de formation, d'assistance et d'accompagnateur pour faire des clients des acteurs compétents.

Second impact : Internet est l'occasion d'applications nouvelles pour des technologies qui viennent de l'histoire des réseaux de télécommunications, et sur lesquels les grands opérateurs bénéficient d'acquis essentiels : technologies de la transmission par paquets, de l'XDSL, de l'ATM, de la fibre optique, etc. Ces technologies sont réinvesties dans le réseau IP, jusque chez le client, et leur maîtrise constitue un gage de qualité (exemple : l'ADSL). C'est ce qui fait la force des "opérateurs historiques" des télécommunications.

Troisième impact : Internet fournit l'impulsion centrale à des innovations dans les technologies de communication, et pousse à une intégration technique des diverses solutions d'accès : accès par radio-transmission, accès par le fil téléphonique, accès par le câble, accès par diverses sources et niveaux de débit, etc. Le point commun à ces technologies, du point de vue de l'usage du réseau, réside dans un raccordement à la disponibilité du client, avec des modalités multiples (pas de modalités d'accès unique à Internet) que le client peut lui-même combiner, selon son lieu et ses attentes (l'usage par la mobile ne correspond pas aux mêmes attentes que l'usage par le micro-ordinateur).

Il est donc probable que, dans le futur, le client sera un multi-utilisateur d'Internet, et voudra une offre unique pour ces multi-utilisations. Avec Internet, France Télécom doit pouvoir basculer d'un point de vue de monopole du savoir et de l'action à un principe de co-construction du réseau avec les clients et publics, en fonction d'une population et d'entreprises qui seront de plus en plus éduquées et exigeantes. Et avec Internet, France Télécom doit pouvoir basculer d'une tradition de mono-solution offerte à un grand nombre de clients supposés identiques (vision fordiste) à une vision de multi-solutions dans le cadre d'une offre globale et capable d'actualisation selon le moment de la trajectoire du client (vision servicielle).

Les points névralgiques, pour France Télécom, sont, dans ce domaine technologique :

- de développer très largement, parmi tous ses agents, une culture de base d'informatique de réseau, et une compétence solide pour ceux qui ont à intervenir sur le réseau IP,

- d'inculquer l'idée d'une diversité de solutions techniques et de voies d'accès à Internet, en visant des offres intégratives à destination d'un client global,

- de voir le client comme un acteur déjà ou potentiellement compétent, et de proposer toutes les offres de services associées au développement de cette compétence,

- enfin de toujours lier la technologie aux usages sociaux qu'elle autorise, donc au service.

Le haut débit est un bon exemple de la jonction entre le plan " service " et le plan " technologie " : il représente à la fois un principe technique, issu d'un jonction entre la tradition des télécommunications et celle de l'informatique de réseau, et la source d'un véritable accès au multimédia, donc une ouverture sur des nouveaux usages. Le défi technique est précisément d'offrir un Internet rapide pour des transports simultanés de données, d'images et de son, défi qui renouvelle en profondeur, tout en les préservant, les acquis de la tradition des télécoms et l'approche de la compétence des agents.

3. La révolution de la compétence.

La révolution de la compétence, à peine esquissée à France Télécom - le retard de cette entreprise dans ce domaine est patent -, est à la fois le support des deux autres révolutions et celle qui peut permettre d'en tirer tous les bénéfices. La révolution du service suppose de nouveaux comportements professionnels et une nouvelle approche de l'organisation. La révolution de l'Internet et du multimédia suppose le développement de nouveaux domaines de savoir et une transformation des métiers.

1) Face à la révolution du service, de nouveaux comportements et une nouvelle approche de l'organisation.

L'enjeu est celui d'une double rupture :

- au niveau individuel, de chaque salarié de France Télécom, passer d'une attitude bureaucratique, consistant à occuper une fonction, à appliquer des règles et à se mouler dans un cadrage hiérarchique, quitte à "transgresser" ces règles pour résoudre les mille et uns problèmes des abonnés, attitude héritée de la tradition du fonctionnariat, à un comportement d'autonomie et de prise d'initiative, en fonction de la responsabilité que l'individu assume directement des situations clients et de ce qui conditionne leur réussite, au sein d'un environnement devenu très mouvant.

- au niveau organisationnel, passer d'une approche de l'organisation en termes de structures et de relations hiérarchique d'autorité à une approche en termes de réseaux de prises d'initiatives croisées, de " toile " (au sens internet du terme) de compétences complémentaires et d'animation hiérarchique des synergies entre ces ressources en compétences. C'est ce qu'on peut proposer d'appeler : constituer des communautés d'action.

France Télécom devrait pouvoir s'appliquer à elle-même les principes de la révolution de la communication, du fonctionnement en "toile d'araignée".

L' objectif de cette double rupture est de créer des réseaux identifiés de compétences comme détecteurs, concepteurs, metteurs en œuvre du service, avec des formes diversifiées d'écoute et d'association des publics et clients et d'apprendre au management à constituer et animer de tels réseaux de compétences en interne et en local. Le concept de "public" est sans doute le mieux à même de spécifier chaque "macro-réseau", quitte à laisser se déployer la capillarité nécessaire pour passer d'un public au client individuel. Le contrôle hiérarchique se replace sur les résultats que chacun de ces réseaux doit atteindre.

Les nouveaux comportements professionnels : ils signifient, pour chaque salarié, d'avoir un sens des enjeux de l'entreprise dans lesquels il est engagé, et donc de sa contribution personnelle à ces enjeux, de développer une démarche de prise d'initiative, par soi-même, sur les situations informées et orientées par la relation aux clients, d'assumer pleinement la responsabilité de ses prises d'initiative et d'être évalué sur elle, en classification et rémunération.

La nouvelle vision de l'organisation : elle signifie de structurer des réseaux de compétences, animés par une éthique de l'entraide et du soutien, qui soient proches des clients, disponibles, et réactifs. Ces réseaux doivent se mettre en action selon une triple temporalité : celle de l'anticipation (à commencer par l'anticipation des usages des publics), celle du temps réel, celle du bilan collectif et de l'amélioration.

Le lien entre comportements individuels et organisation : il signifie d'établir clairement le champ de responsabilité confié à chaque agent, et de délimiter, en fonction des initiatives croisées (par exemple entre vente et marketing), les domaines de co-responsabilité, qui font communiquer entre eux ces champs.

2) Face à la révolution de l'internet et du multimédia, de nouveaux domaines de savoir et une transformation des métiers.

Dès lors que la révolution de l'internet et du multimédia se condense sur la capacité de France Télécom à assurer des offres complètes pour un client, en fonction de sa trajectoire d'usages, on voit que les savoirs appelés par une telle situation peuvent être rangés en 4 types et 4 types seulement :

- un savoir d'analyse et de compréhension du " business " (si le client est une entreprise) ou du " mode de vie " du client (pour un résidentiel), en examinant toutes les implications existantes en matière d'usage des moyens de communication par et dans Internet, et leurs impacts sur l'offre de France Télécom, ainsi qu'en sachant reconnaître et tirer partie de la compétence irremplaçable du client,

- un savoir d'assembleur des blocs de solution qui permette de proposer une offre adaptée à chaque client et type de public (des solutions relativement simples pour des résidentiels débutants à des offres très complexes pour des grandes entreprises). Ce savoir d'assembleur suppose de faire le pont entre la compréhension des usages client et la validité et compatibilité techniques des solutions (sans entrer dans un savoir technique approfondi spécialisé),

- un savoir d'expert pour concevoir et produire les blocs de solution, tant du côté du réseau (informatique de réseau, association entre acquis des technologies des télécommunication et réinvestissement de ces acquis dans la configuration et les performances du réseau IP), que du côté multimédia (portails, sites, hébergements, etc.).

- enfin un savoir organisationnel, pour être capable de s'auto-coordonner, sous l'impulsion active du management, à la fois en interne (soutiens mutuels) et en externe (négociations et partenariats)

4. Les Business Models, un élément clef de pilotage stratégique de ces trois révolutions.

Encore fortement imprégnée d'une culture planificatrice héritée d'une époque dépassée, France Télécom est confrontée, avec urgence, au défi de modifier ses modèles économiques de références (encore très marqués par la téléphonie fixe) et de transformer ses modes de pilotage. En ce sens, la construction d'un business model n'est pas autre chose que l'explicitation d'un modèle économique qui se situe en amont des business plan et fonde leur pertinence. Le business plan explicite les modalités de mise en œuvre du business model. Il est donc conditionné par ce dernier.

1) Le business model : un concept permettant de prévoir et d'agir en situation d'incertitude, en fonction du comportement des clients et des forces concurrentielles.

Dans le concept de business model, concept forgé dans l'explosion des entreprises "start up", mais dont, probablement parce qu' une large partie de ces très petites entreprises ont disparues rapidement, on a mal évalué les apports innovants, les éléments essentiels sont:

- d'abord et avant tout, l'explicitation d'une proposition de valeur : qu'est ce que France Télécom est susceptible d'apporter à un client ou à une clientèle, d'une manière qui le distingue de ses concurrents? Cette offre faite au client est mesurable en termes de fonctionnalités, associées aux produits et services échangés (usages, prix, qualité, simplicité, délai, esthétique, etc.). La notion de "proposition" indique que la valeur apportée à une clientèle, proposée au départ à l'initiative de l'entreprise, entre dans un processus d'apprentissage et de production conjointe avec les clients. C'est par les contacts concrets avec ces derniers, par les informations recueillies sur leurs attentes et réactions, par tous les moyens d'échanges modernes qui permettent de les consulter, que les clients peuvent contribuer à modifier, rectifier, enrichir, voire invalider la proposition de valeur qui leur est faite. Un business model doit donc comporter à la fois l'explicitation de la valeur qu'on prévoit d'apporter à une clientèle, associée au moyen de la faire connaître, avec le dispositif de test et d'apprentissage qui permet de faire évoluer cette valeur grâce aux contacts et échanges avec ces clients/publics.

- L'explicitation de la création de valeur économique pour France Télécom, c'est-à-dire les sources de revenus pour l'entreprise qui proviennent de ce que les clients sont prêts à payer, rapportées au résultat poursuivi mesuré en termes financiers. Une même proposition de valeur pour une clientèle peut s'appuyer sur plusieurs sources et modalités de revenus. Il est essentiel, dans le principe du business model, de faire des hypothèses à ce sujet. Par exemple, Internet peut rapporter en abonnements, trafics de données, publicité sur les portails, sites marchands, pratiques d'intermédiation, etc. Il ne s'agit pas de prévoir avec exactitude, mais de faire les hypothèses les plus crédibles possibles, avec, le cas échéant, plusieurs scénarii. Plus la proposition de valeur sera testée et affinée avec la clientèle, plus ces hypothèses seront solides.

- L'explicitation de la chaîne d'activités qui permet de réaliser la proposition de valeur pour les clients et d'assurer les sources de revenus, c'est-à-dire le système de marketing, de production, de commercialisation et de service après-vente, mesuré en terme d'efficacité, d'efficience et de pérennité (chiffres d'affaires, coûts, position de contrôle, rente de situation…). Au sein de cette chaîne d'activités, le business model doit être capable de dire quelles sont les activités clefs, stratégiques et différenciantes, celles sur lesquelles il est prioritaire que France Télécom concentre ses efforts et mobilise ses propres compétences.

2) Le business model : un élément fort d'intégration.

Autour de la définition, de la discussion, de la validation du business model, 5 vecteurs d'intégration convergent :

- intégration entre l'offre que France Télécom peut imaginer et proposer et le point de vue de la clientèle et publics, qui deviennent désormais un acteur, à part entière, de la définition de la valeur qu'on leur propose. Cela donne tout son sens et sa portée aux acteurs de France Télécom qui assurent par de multiples canaux (physiques, téléphoniques, informatiques..) le contact clientèle et à la consolidation des informations à ce sujet, donc aux outils techniques de type CRM. (gestion de la relation client), dans lesquels peuvent venir se connecter la multiplicité des applications informatiques déjà existantes.

- intégration entre toutes les idées, expériences, connaissances qui se développent dans le cadre de la stratégie locale des unités de base, sur leur territoire géographique (leur zone de vie) et les propositions élaborées "en central" par les lignes de produits et divisions. C'est autour des trois éléments essentiels du business model - proposition de valeur pour le client, définition des sources de valeur économique et chaîne d'activités - pour une ligne de produit donnée, qu'une co-élaboration stratégique entre local et central, concrète et chiffrée, peut se nouer et une vraie communication, à double sens, s'établir dans le fonctionnement interne de cette vaste entreprise.

- intégration entre les trois grandes lignes de produits (fixe, mobile, internet) pour viser des offres elles-mêmes intégrées aux divers types de clientèle et concrétiser les concepts de "client global" et d' "offre globale".

- intégration entre les chaînes d'activité, pour visualiser clairement ce qui est commun aux trois grandes lignes de produits, en fonction des activités qu'on aura, à partir des choix faits dans les business models, considérées comme stratégiques et différenciantes. Sur quoi se croisent production du fixe, de l'internet et du mobile, et comment solidariser et mutualiser les efforts sur ces segments?

- intégration enfin, et ce n'est pas la moins importante, ni la plus aisée, entre stratégie d'entreprise et mobilisation des compétences, donc motivation et devenir des agents de France Télécom et sens donné à leur investissement professionnel.

Texte rédigé en octobre 2001

 

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