Compétences et transversalité dans l'organisation.

Rapport de synthèse Agence E de France Télécom

Françoise Enel et Philippe Zarifian 1er juin 2003

Ce texte a été rédigé en juin 2003, suite à une enquête menée par Françoise Enel et moi au sein de l'agence E de France Télécom. Il m'a paru intéressant de le mettre, un an après, sur ce site, car, au-delà de la situation spécifique de cette agence, il aborde la question difficile du développement de la coopération transversale intermétiers dans les organisations orientées sur la production de service.

Pour comprendre : cette agence commercialise des produits et solutions de télécommunications pour une clientèle d'entreprises (PME et grandes entreprises). Les trois principaux départements de cette agence sont : le département Ventes, composés de vendeurs répartis sur les deux marchés (PME et grandes entreprises), le département technico-commercial, qui compose les offres, sur le plan technique et commercial, en lien avec les vendeurs, et le département du service qui doit "piloter" l'ensemble de la réalisation de l'installation de télécommunications, une fois celle-ci vendue (ou la livraison des produits, s'il s'agit de produits simples, telle qu'une flotte de téléphones mobiles), depuis sa production par les unités techniques de France Télécom, jusqu'à la mise en service, la facturation et le recouvrement. L'objet central de la recherche était de voir comment améliorer la coopération transversale entre les métiers de ces trois départements.

1. Quelle structuration de l'organisation de l'Agence ?

La manière dont on se représente et dont se structure une organisation est à l'évidence un élément important, car c'est à partir d'elle que chacun peut situer son rôle et visualiser ses interactions avec les autres membres de l'Agence.

Nous avons identifié 5 structurations, inégalement formalisées, mais toutes présentes. Nous les situerons en relation avec les problèmes de transversalité et de compétences professionnelles.

a) L'organisation hiérarchico-fonctionnelle.

L'organisation, dite hiérarchico-fonctionnelle dans la littérature des sciences de l'organisation, inventée au début du 20ème siècle, est la plus connue et la plus largement diffusée dans la quasi-totalité des entreprises. Elle se trouve formalisée dans l'organigramme. Elle consiste en un découpage de l'organisation par grandes fonctions (appelées aussi métiers) et par niveaux hiérarchiques. Dans le cas de l'Agence : - le découpage par Départements, - et, au sein des Départements, par niveaux hiérarchiques. Ces niveaux sont peu nombreux : directeur de département, responsables, et agents, les agents étant répartis par type de fonction occupée au sein du Département. Cette représentation comporte un gros avantage : elle établit clairement les domaines de responsabilité, et permet d'identifier les grands métiers de l'Agence, qui sont en même temps des lieux d'investissement des savoirs et comportements professionnels correspondant. Mais elle a toujours eu une lacune évidente : par définition même, elle ne dit rien de la transversalité, au sens des relations et interactions transversales aux différents Départements et métiers. Elle ne dit rien non plus des domaines de co-responsabilité. Enfin, elle donne une vision des phénomènes de hiérarchisation qui est partielle. Comme nous le verrons, et ce n'est pas spécifique à l'Agence E, il existe des hiérarchies implicites, mais fortes, fondées sur le statut (une classe 2 n'est pas équivalent à une classe 4 dans la hiérarchie des grades…) et sur le prestige, hiérarchies qui rendent souvent difficile la coopération.

b) L'organisation en équipes.

Immédiatement complémentaire de la précédente, l'organisation en équipes tient une grande place au sein de l'Agence, formalisée par l'existence de responsables d'équipe. Là aussi, par construction même, cette organisation n'est pas transversale. Elle est interne à un métier. Nous n'avons pas exploré de manière systématique le fonctionnement des équipes, car ce n'était pas au centre de notre étude. On peut néanmoins faire ressortir quelques résultats assez nets :

- les agents sont très attachés à la qualité de la vie d'équipe. L'équipe est un lieu au sein duquel se pratique de l'entraide, s'échangent des expériences et des savoirs, s'exprime une certaine convivialité, mais aussi, point important dans la période actuelle, peut se développer un soutien moral entre collègues. Soutien moral, au moment où nombre de personnes sont inquiètes quant à leur avenir à France Télécom.

- Lorsqu'un mixage de compétences et d'expériences est introduit dans la configuration des équipes, l'ouverture que cela offre est elle-aussi tout à fait appréciée. C'est le cas, dans le Département technico commercial, du mélange entre équipes PME et équipes Entreprises. Cela montre que l'équipe est clairement perçue et pratiquée comme un lieu essentiel d'apprentissage professionnel et d'échanges.

- Le dynamisme de la vie des équipes est inégal. Il est d'autant plus fort que les membres de l'équipe ont un défi commun à relever, une sorte d'aventure collective à vivre, un projet à mener à bien, et sont animés dans cette perspective. A l'inverse, dans les équipes qui sont absorbées par la lourdeur du quotidien, sans perspective commune, largement fragmentées dans la manière de travailler, la vie d'équipe reste sommaire, même si elle continue d'être valorisée par les agents. C'est un décalage de ce type que nous avons perçu, par exemple, entre l'équipe " Oléane " et les équipes ADV.

- Il existe, dans l'Agence, comme ailleurs à France Télécom, une tendance à la montée de l'isolement de chaque agent, d'un travail de plus en plus solitaire. Plusieurs facteurs peuvent y concourir : la charge de travail (les échanges et entraides deviennent alors des pertes de temps…), l'individualisation des objectifs, la pression. Mais il faut considérer aussi l'autre face de ce même phénomène : si les agents sont largement seuls face à l'activité qu'ils ont à assumer, ils sont en même temps, et de plus en plus, au centre d'un large réseau d'échanges qui élargit leur horizon : avec les clients, les collègues d'autres services, les membres d'autres entités de France Télécom, etc.

La manière dont s'imbriquent "travail en équipe" / "travail en réseau" devient cruciale. Mais il n'est pas certain qu'elle soit anticipée, pensée et organisée par le management de l'Agence. Les responsables d'équipe interviennent sur cette imbrication de manière encore largement ponctuelle, et souvent "en pompier", lorsque surgit une difficulté.

Et il est certain que lorsque le travail en réseau dysfonctionne, le travail en équipe s'en trouve dégradé, car naissent des tensions que l'équipe est incapable de résoudre (cela excède son périmètre). C'est typiquement le cas des difficultés de travail avec les filiales telles que Transpac et Wanadoo, qui génèrent une sorte d'impuissance individuelle et collective. C'est aussi le cas des difficultés de coopération entre métiers au sein de l'Agence. Cela n'enlève en rien l'intérêt potentiel de ce travail en réseau. - Certaines équipes sont fragilisées par un déséquilibre entre "expérimentés" et "nouveaux". Le turn over important que l'Agence a connu ces deux dernières années, les risques (réels ou fictifs) de départs prochains, et parfois de simples changements d'affectation, font que le vivier des personnes expérimentées dans leur métier, compte tenu des spécificités de l'activité de l'Agence, semble assez faible, alors qu'existe la tâche de former les nouveaux. Il existe un équilibre à trouver et maintenir entre le caractère positif et dynamique de l'arrivée de nouvelles personnes, et l'importance de l'expérience et de sa transmission au sein de la vie d'équipe. De nombreux questionnements sur le niveau de compétence et de professionnalisme des agents semblent naître d'une situation de déséquilibre : trop de "débutants", pas assez de gens d'expérience. Par personne expérimentée, il ne faut pas entendre uniquement une personne ayant un certain niveau d'ancienneté dans l'Agence, mais aussi, et surtout, quelqu'un qui a su mettre à profit cette relative ancienneté pour maîtriser à fond son activité et qui est reconnue comme telle. Cette question est particulièrement aiguë là où la technicité du travail ou de l'expertise à acquérir nécessitent des temps relativement longs d'apprentissage.

c) L'organisation par processus.

Les processus ne sont pas simplement des outils opérationnels. Ce sont aussi une manière de se représenter l'organisation du travail et de situer le rôle et la contribution de chacun. A l'inverse de l'organisation hiérarchico-fonctionnelle, les processus fournissent une représentation explicitement transverse et non hiérarchique. Ils ont pour fonction d'animer la transversalité au sein de l'Agence, en partant des clients (exigences clients) pour aboutir à eux (satisfaction clients). C'est particulièrement vrai des trois processus "de la vente à la livraison…" qui sont les plus transverses, puisqu'ils mettent en action plusieurs départements et plusieurs métiers.

Le gros travail réalisé en 2002 au sein de l'Agence permet de disposer de la formalisation de ces processus et d'un accord solide autour d'elle. Lors des entretiens, personne n'a contesté leur contenu, ni leur utilité, ce qui témoigne de la solidité de cet accord. Il faut néanmoins faire quelques remarques qui atténuent cette appréciation positive :

- les agents ont très peu évoqué les processus. Le mot lui-même ne leur est pas familier. Les rares personnes qui en ont parlé ont minimisé leur importance, en se limitant à considérer la part du processus qui leur revenait directement (mais non la signification de l'ensemble du processus). Les autres, soit n'en ont pas du tout parlé (alors que nous les avons toujours évoqués en début d'entretien), soit ont utilisé le mot "process" à la place du mot "processus". Comment expliquer cette confusion? A notre avis, cela tient au fait, non seulement que le terme de "process" leur est plus familier, mais qu'il existe une vision réductrice de ce qu'est un processus. En effet, un process est une manière formalisée de faire, d'opérer. Un processus est, en principe, nettement plus : c'est une manière de s'insérer dans toute une organisation collective du travail. En parlant de "process", les agents ramenaient, là aussi, les processus à la seule partie qui les concernaient directement, la prenant comme une procédure à respecter, sans davantage d'enjeux communs, voire : sans enjeu autre qu'une rationalisation du découpage du travail entre acteurs.

- Par contre, beaucoup d'agents ont évoqué le mot de "chaîne", avec cette fois-ci une signification très proche de celle d'un vrai processus. Parler de "chaîne", c'était évoquer l'interdépendance de leurs activités et la conscience qu'ils en avaient, le sens de la solidarité entre agents de différents métiers. C'était dire par exemple : " quand je fais telle chose, cela aura telle répercussion pour les personnes qui se situent en aval ". Nous prenons l'insistance sur ce terme de "chaîne", manifestement plus parlant que celui de "processus", comme un résultat tout à fait positif : les agents qui en parlent manifestent une claire conscience des interdépendances entre métiers et de leur responsabilité à ce sujet. En même temps, tous les métiers de l'Agence n'y ont pas insisté avec la même intensité. Ces "chaînes" peuvent être informelles, au sens où elles ne figurent pas dans l'écriture des processus. Par exemple, les pilotes de livraison savent que, suivant la manière dont ils alimentent les applications informatiques, cela aura telles conséquences positives ou négatives pour les personnes de la facturation. Ce sont des effets anticipés à distance, qui ne se voient pas dans un simple phasage d'actions.

- Les responsables d'équipe ont, davantage que les agents, fait référence aux processus, qui sont manifestement un outil de travail pour eux. Mais nous avons pu constater que l'existence des processus peut autant opposer que réunir. Un exemple : beaucoup de personnes, que ce soit au Département Technico Commercial ou au Département du Service, ont insisté sur le fait que les vendeurs, dès que la pression augmentait pour eux (désormais en fin de trimestre), ne tenaient plus compte des processus : ils "shuntaient" des étapes, demandaient des dates non prévues, utilisaient des moyens de pression directs, sans relation aucune avec les réunions et rendez-vous écrits dans les processus, etc. A l'inverse, des responsables d'équipes de vente ont pu se plaindre du fait que le Département du Service ne faisait pas la part qui lui incombait dans les processus, reportant les tâches équivalentes sur les vendeurs…

Nous en concluons que, si les processus existent, et ne sont pas contestés dans leur écriture, il manque encore, parmi les responsables d'équipe, ce qu'on pourrait appeler un " état d'esprit " processus, un sens de la priorité accordée à la coopération et à la co-responsabilité. Il est probable aussi que la procédure dite de l'escalade, utilisée par les agents, pousse à transformer en conflit ce sur quoi un accord pourrait sans doute être trouvé par le dialogue et la compréhension réciproque. Un responsable d'équipe évoquait son refus croissant de répondre aux demandes d'escalade de ses agents, pour qu'ils trouvent, par eux-mêmes, des terrains d'entente avec leurs collègues des autres métiers. Si les processus existant ne sont pas critiqués en interne à l'Agence, nous avons été nous-mêmes un peu surpris de leur écriture. La méthodologie utilisée ressemble beaucoup à un diagramme PERT, avec un phasage et une distribution des actions suivant les acteurs, et quelques moments d'aiguillage typiques d'un PERT (oui / non) . On ne voit apparaître explicitement, ni les objectifs et types de performances communs à l'ensemble du processus, permettant de solidariser tous les participants au même processus, ni la traduction de ces performances globales en performances locales (ce qui permet de cerner les effets à distance de telle ou telle phase d'action), ni la mise en valeur des moments de coopération, de travail en commun entre métiers, ni surtout les points critiques ou points noirs, en particulier tous ceux qui dépendent de la qualité des interactions entre métiers, et qui sont souvent les plus délicats à régler, points sur lesquels des plans d'amélioration pourraient être lancés en commun.

En clair : nous n'avons pas vu apparaître l'animation des processus en tant que mode de travail réellement transversal. Il est possible que cette animation existe, mais dans ce cas, personne ne nous l'a évoquée. De ce point de vue, le concept de " chaîne " apparaît, pour l'instant, plus vivant et riche de sens pour les agents que celui de processus.

d) L'organisation par projet.

Point fort : la question du travail en mode projet, et donc de l'organisation en équipes projet monte en puissance au sein de l'Agence. Or c'est typiquement une modalité d'organisation transversale : c'est en général dans le travail en mode projet que les coopérations inter-métiers sont les plus fortes et intenses. Car il ne faut pas simplement coordonner des phases, ou transmettre des relais. Il faut aboutir ensemble à un résultat, faire avancer et réussir le projet. Cette question est apparue à plusieurs points de l'activité de l'Agence : les CPR comme responsables du pilotage de la réalisation de projets complexes, les ingénieurs technico-commerciaux, comme responsables du projet de montage d'une offre, les vendeurs eux-mêmes, comme animateurs d'une équipe projet, du moins sur les grosses affaires, etc. Néanmoins, ce travail en mode projet semble encore assez artisanal au sein de l'Agence, la culture projet y est encore peu développée. Par exemple : s'il existe des animateurs de projets, on ne peut pas dire que soient constituées de véritables équipes projet. Les animateurs en question doivent sans cesse relancer les collègues concernés (dont une partie, il est vrai, est extérieure à l'Agence), les réunions physiques sont rares, la méthodologie de conduite de projet est sommaire…

Bref : le travail en commun, organisé de manière concourante, qui est au cœur des démarches projet, est peu structuré. Par exemple, mener la réussite de la négociation d'une grosse affaire comme un projet est a priori autre chose que simplement constituer une "équipe client". Néanmoins, c'est incontestablement une voie d'avenir, qui mériterait un investissement important pour bénéficier de toutes ses potentialités. Plus largement, c'est "l'esprit de projet", qui pourrait être développé, y compris dans le travail individuel, chaque fois que l'on s'écarte de la routine ou de tâches strictement reproductibles. Mener à bien un projet est une démarche très stimulante, valorisante. Par exemple, les pilotes, au Département du Service, insistent sur le fait que "chaque client est un cas particulier dont il faut prendre soin". Si chaque commande client - au-delà des commandes les plus simples et routinisées - est un cas particulier, on peut y insuffler un état d'esprit projet, pour autant que ce "soin" mis à traiter chaque commande ne soit pas rabattu sur un simple comptage quantitatif.

e) Le travail en réseau.

Nous l'avons déjà évoqué en b). Il mérite qu'on y revienne. En effet, lorsque les agents évoquent, à partir de leur activité concrète, quotidienne, la question de la transversalité, ce qui vient immédiatement au premier plan ce sont les réseaux de relations interpersonnelles qu'ils se sont constitués. Ce qu'on appelle, de manière imagée, leur "carnet d'adresse". C'est cela, avant tout, pour les agents, la transversalité. C'est l'assistante commerciale qui connaît tel pilote de livraison ou tel technico commercial, le vendeur PME qui sait avoir ses "soutiens" attitrés, avec lesquels il a l'habitude de travailler, le chef de projet réalisation, qui a ses contacts dans telle agence, etc…

Tisser et entretenir ce réseau social est essentiel, car l'activité se nourrit en permanence d'échanges d'information, de renseignements, de nécessité de se coordonner, etc., qui passent par ces modes de communication interpersonnelle en réseau ("je passe un coup de fil à", "je vais voir untel pour", "j'envoie un fax à un tel"…). Constituer ce réseau est un vrai travail. Pour certains métiers, comme celui d'assistante commerciale, c'est un investissement de base absolument essentiel, le plus long à effectuer au départ, lors de la prise de cette fonction. Ces réseaux vivent de manière largement informelle, et cela ne pose aucun problème qu'il en soit ainsi. Cela veut dire que les pratiques d'échanges transversaux entre métiers sont nettement plus denses et développées que ce que l'organisation formelle de l'Agence laisse à penser.

Mais les problèmes surgissent lorsque ces réseaux se brisent, ou n'arrivent pas à se constituer, ou génèrent des tensions inter-individuelles, transformées en tensions collectives. Par exemple :

- les relations interpersonnelles entre le département des Ventes et les pilotes du département du Service se distendent. Il existe de moins en moins d'occasions de contact au moment de la transmission du bon de commande. De plus, le système de la bannette anonymise et distend les relations. Autre exemple, entre vendeurs et technico-commerciaux, les demandes vont transiter de plus en plus par une application informatique, sont déjà filtrées par les responsables, et il ne serait pas impossible qu'un technico-commercial puisse élaborer une offre en n'ayant pratiquement aucun contact ave le vendeur et aucune préparation des rendez-vous chez le client. La raréfaction des contacts sociaux entre personnes de métier différent est un vrai problème, dès lors qu'on a le souci de développer le sens de la transversalité. Il n'y a qu'à travers les contacts que des compréhensions mutuelles peuvent se créer.

- l'identification d' interlocuteurs, connus et stables, reste impossible dans les relations avec Transpac ou Wanadoo, avec des pertes de temps considérables pour joindre, enfin, le bon interlocuteur et une absence de sens de la responsabilité de la part de ces interlocuteurs,

- parfois, et ceci est inévitable dans des relations interpersonnelles, les choses se passent mal. Le ton monte, les relations se tendent. Surgissent alors les anecdotes et les généralisations à partir d'elles : tel pilote, qui a refusé de répondre à une demande urgente, deviendra l'ensemble des pilotes de livraison. On généralise aussitôt, à partir d'un cas.

L'attitude managériale à avoir par rapport à ce travail en réseau est délicate : le formaliser serait le tuer. Mais ne rien faire serait aussi laisser un certain de facteurs de dissolution de ces liens agir. Il nous semble :

- qu'à l'occasion de tout changement organisationnel et de toute introduction d'un nouvel outil de transmission d'informations, la question du maintien, voire du renforcement, des réseaux de contacts soit examinée,

- que l'on puisse faire la part entre les besoins de simple coordination - du type "transfert du relais" ou passage d'une information - qui ne nécessitent pas que les personnes se connaissent, mais nécessitent par contre que l'on sache clairement à qui s'adresser, et les besoins de vrais contacts sociaux, de vrais échanges pour lesquels la connaissance mutuelle est précieuse.

- que lorsque des tensions interpersonnelle surgissent, elles soient identifiées comme telle par le management, en prévenant toute généralisation hâtive.

Au total : L'identification de 5 formes organisationnelles au sein de l'Agence donne un tableau relativement complexe, d'autant que ces formes s'imbriquent nécessairement. Mais cela donne aussi une vision de la richesse des leviers d'action dont l'Agence peut se saisir.

On peut assez aisément identifier l'apport de chaque forme et les voies d'amélioration :

- le découpage par départements et équipes ne devrait pas poser de problèmes. Même si, par construction même, il ne dit rien sur la transversalité, il délimite les grands métiers de l'Agence et les grands domaines de responsabilité. Néanmoins, les débats sur certaines dénominations montrent que la détermination de ces domaines n'est pas entièrement claire. Notamment : doit-parler de Département technico commercial ou de Département du soutien? Les hésitations de nombreuses personnes à ce sujet montrent qu'il y a là un enjeu que nous avons tenté d'éclaircir (voir notre rapport sur ce département), mais qui induit actuellement une certaine confusion. Autre exemple : doit-on continuer à parler, au sein du Département du Service, d'équipes "Administration des ventes" (ou de pilotes de livraison), ou bien utiliser une autre dénomination? Ces choix ne sont pas neutres : ils désignent bel et bien le domaine officiel de responsabilité de l'entité en question au sein de l'Agence, voire aux yeux des clients.

- L'organisation par équipes, au sein d'un Département, est par excellence, le lieu de constitution et développement du professionnalisme de base des agents. C'est là où se constitue, se valide, se transmet l'essentiel des savoirs et comportements professionnels relatifs à chaque métier, dans son contexte d'action. C'est là où ces savoirs et comportements sont mis à l'épreuve de leur engagement pratique dans l'atteinte des objectifs de l'Agence qui leur incombent. Avoir des "bons vendeurs", des "bons experts technico-commerciaux", des "bons pilotes", etc., à jour sur les enjeux de l'Agence qu'ils doivent assumer, est une question qui se pose et se résout d'abord au sein des équipes. Néanmoins, malgré un souci réel et largement répandu parmi les responsables d'équipe, du développement des compétences des agents, nous ne sommes pas sûrs que les conditions en soient généralement créées. Dans beaucoup d'équipes, c'est la distribution et l'organisation quotidienne du travail qui l'emportent sur le développement et la transformation à moyen terme des compétences, et, nous l'avons signalé, il existe, pour une série de raisons, une tendance à l'isolement de chaque individu. Ce sentiment de relative solitude, nous l'avons perçu, paradoxalement, surtout chez les plus compétents : ils ont le sentiment de ne rien apprendre, de donner sans recevoir, de n'être pas réellement soutenus dans le développement et l'approfondissement de leur expertise. Pour certains, cela ne pose de problème majeur : ils continuent de s'auto-former. Pour d'autres, la lassitude est évidente. Ce sont les personnes qui envisageront, le plus aisément, de quitter l'Agence. Le problème est moins vif pour les personnes moins compétentes : elles continuent à recevoir, au sein de l'équipe, des conseils, des connaissances, des manières de faire qui les aident. Mais, si la charge de travail devient trop forte, les conditions de ces appuis se dégradent, et les personnes moins compétentes ont tendance à perdre pied, à ne pas se sentir assez assurées dans leur professionnalisme. Mettre la question du développement des compétences professionnelles de métier au centre du fonctionnement collectif, autant qu'individuel, des équipes, et de son animation par le management nous semble une question cruciale.

- L'organisation par processus, nous l'avons indiqué, exprime clairement les besoins de fonctionnements transverses, du client au client. Le travail fait en 2002 a jeté des bases solides, auxquelles tout le monde adhère. Mais il faut voir, à la fois, les limites et, à notre avis, les insuffisances de ces processus. Limites : ils sont construits essentiellement selon un principe de partage et de phasage des actions par catégories d'acteurs, autrement dit : selon un principe de coordination, à l'image d'une course de relais. On voit ce que chacun doit faire, et comment les phases doivent s'enchaîner, quels relais doit, à quel moment, être passé à qui. Cela a le mérite de stabiliser l'enchaînement des actions de chacun, de chaque métier et de chaque type d'acteur dans un métier. Mais on voit très mal comment peut se construire ainsi une solidarité commune de tous les intervenants sur la réussite d'ensemble du processus. Insuffisances : il manque en particulier des objectifs et des catégories de performances globales de chaque processus, qui soient partagés par tous les intervenants, avec une mise en évidence de la contribution de chacun à ces performances globales. Comme énormément de personnes nous l'ont dit, au cours des entretiens : "nous n'avons pas les mêmes objectifs". Et tel est bien le problème : si les personnes des différents métiers n'ont pas des objectifs communs, il est difficile d'attendre qu'elles coopèrent efficacement au sein des processus. Entendons bien : on ne peut attendre d'un processus plus qu'il ne peut donner. Les processus ne peuvent traiter que des fonctionnements récurrents, reproductibles. Leur rôle est de réguler, de stabiliser, de fixer des règles, en visant un fonctionnement le plus efficient possible. Mais on peut parfaitement y attacher des catégories d'objectifs et de performances, eux-mêmes récurrents, stables (quitte à être spécifiés selon les conjonctures).

- L'essor de l'organisation par projet constitue, à notre sens, un point très positif, très prometteur, du point de vue de la coopération transverse. A la différence des processus, les projets sont chaque fois singuliers, avec un début et une fin définis, non-reproductibles. Leur rôle est moins de fixer des règles que de faire converger des énergies et de l'intelligence sur un but précis. La seule question réside dans le caractère encore émergent de ce mode d'organisation, dans le développement d'une "culture projet" encore insuffisamment présente et professionnelle.

- Enfin, l'organisation par réseau représente, si l'on peut dire, l'irrigation quotidienne des relations transverses. Elle peut compléter, par sa capillarité, sa souplesse, son niveau de détail, sa convivialité, les fonctionnements en processus et en projets. Mais elle est fragile : il faut en prendre soin. Les agents le font, y consacrent beaucoup d'efforts. Le management y prête-t-il assez attention, pour favoriser cette bonne irrigation ?

2. L'Agence comme vaste Front Office.

Deux résultats majeurs et flagrants ressortent de notre étude :

- tous les Départements enquêtés, et toutes les équipes dans ces Départements entretiennent des relations directes avec les clients, et se situent donc en front office, relations directes en rendez-vous, en contacts téléphoniques, en échanges épistolaires, en échanges de fax…

- toutes les personnes interrogées valorisent le rapport aux clients, qui est manifestement ce qui donne pleinement sens à leur travail. Cet attachement à la relation client et à sa qualité est général et net, les agents le défendant parfois contre certains comportements qu'on leur demande d'adopter (par exemple au recouvrement). On pourrait certes atténuer ces deux résultats majeurs, en faisant part de certaines hésitations à assumer cette relation, par manque d'assurance ou "peur", ou de certaines pratiques encore bureaucratiques. Mais c'est, au total, secondaire par rapport aux résultats essentiels. Lorsqu'il y a hésitations, c'est du essentiellement à un manque de confiance et de compétence dans la gestion de la relation directe au client, mais certainement pas au manque de conviction quant à son importance.

Ces deux résultats sont essentiels, car c'est autour d'eux que la transversalité peut s'organiser. Cela veut dire, par exemple, que l'idée selon laquelle l'Agence serait composée : - d'un front office : le département des Ventes, - de deux back office : le département technico commercial pour l'aspect technique; et le département du Service pour l'aspect administratif, est radicalement fausse, bien que certaines personnes continuent, de fait, à penser de cette manière. Cette idée fausse, à partir de laquelle on se représente souvent les agences commerciales, doit être radicalement abandonnée.

Nous proposons donc de considérer l'Agence comme un Global Office, qu'on pourrait représenter de manière graphique comme un arc de cercle, ayant le client comme point de convergence commun, à la manière d'une parabole.

Se représenter l'Agence comme un vaste front office, qui parcourt un éventail de relations, depuis la première découverte d'un client jusqu'au recouvrement, permet de poser immédiatement les questions suivantes :

- quelle est la spécificité de chacun des sous-front office ? Quel type de relations prend-il en charge, et avec quels types d'interlocuteurs côté client ?

- comment ces front offices se coordonnent-ils entre eux, se passent-ils le relais et existent-ils des moments ou occasions importantes de travail en commun pour préparer, organiser, affronter ensemble la relation au client ?

- qu'est-ce qui donne un sens global à l'activité de ce vaste front office? Qu'est-ce qui unifie toutes les actions, tous les types de relations ?

- et qu'en est-il de la prise en charge des tâches de back office? Comment sont-elles distribuées et organisées ?

Un élément commun et convergent : la relation commerciale. Le mot de "relation commerciale" est, au sein de l'Agence, tantôt utilisé dans un sens étroit, identifié à la relation de vente, tantôt dans un sens large. C'est ce sens large, par exemple, qui est utilisé par la Direction du Service, dans l'expression : " Tous acteurs pour passer de l'administration commerciale à la commercialisation du service ". C'est ce sens large qui est ici intéressant. Par relation commerciale, il nous semble qu'on peut appeler la relation par laquelle l'Agence développe le CA facturé et encaissé (si nécessaire : recouvré) en direction d'une clientèle à conquérir, à reconquérir et à fidéliser, et ceci grâce à la pertinence et qualité des solutions de service qui sont effectivement proposées et réalisées pour ces clients.

Nous disons : "solutions de service", car c'est bel et bien du service que l'Agence commercialise : service au sens où les systèmes et flux d'informations et de communications proposés aux clients visent à transformer positivement les conditions de fonctionnement interne et d'exercice du business des entreprises clientes. Ce n'est pas le système technique en soi que le client apprécie, mais le nouveau service qu'il lui offre. Les trois départements enquêtés au sein de l'Agence participent, à l'évidence, du développement de cette relation commerciale. C'est leur point d'unité et de convergence profond. C'est ce qui explique qu'ils soient tous orientés vers les clients.

Des relations commerciales spécifiées.

Mais encore faut-il spécifier ce que chaque front office apporte au sein de cette relation commerciale globale, quelle signification précise elle a pour chaque département, voire pour chaque équipe. Et qu'il existe une cohérence dans la politique suivie. De manière très grossière et synthétique :

- le département des Ventes développe une relation de vente, qui initie et conditionne l'ensemble de la relation commerciale de l'Agence. C'est a priori simple à définir. Mais quand on vise à préciser en quoi consiste cette relation de vente, on s'aperçoit que des distinctions importantes apparaissent : une vente de produits n'est pas la même chose qu'une vente de solutions, ou encore : un vendeur chasseur n'adopte pas la même démarche et n'a pas les mêmes objectifs qu'un vendeur éleveur. Si le département a pour orientation claire, à la fois de mieux séparer les types de ventes (par exemple, en organisant la vente sédentaire pour une partie des clients bronze ou en ayant créé une équipe win back), et de promouvoir, parallèlement, un déplacement de la vente de produits vers celle de solutions, voire d'instauration de partenariat, force est de constater que, dans la compétence actuelle de la majorité des agents, dans leurs démarches commerciales, et dans les objectifs qui leur sont fixés et dont dépend leur PVV (part variable vendeur), c'est toujours la vente de produits qui domine, et l'esprit " chasseur ". Certains agents soulignent alors le manque de cohérence de la politique suivie : faut-il placer beaucoup et vite, sous pression d'objectifs élevés et de court terme, ou se donner les moyens d'investir dans des relations durables et cumulatives avec les clients entreprises ? Par ailleurs, mais c'est là une réflexion qui n'engage que nous, car personne ne l'a énoncée comme telle, on peut se demander si le vendeur ne doit pas être considéré comme un commercial à part entière. Par cette expression, nous entendons le fait que le vendeur-commercial serait le référent de l'ensemble de la relation commerciale de l'Agence pour les clients de son portefeuille. Non pas du tout qu'il aurait à s'impliquer personnellement dans les autres phases et dimensions, mais qu'il resterait en permanence pour le client, le référent " en dernière instance ", en cas de gros problèmes, et surtout celui qui assure la continuité de la relation commerciale dans la durée, au-delà de telle ou telle commande. D'où le besoin, pour le commercial, d'être tenu informé du déroulement de toutes les phases, de savoir si tout se passe bien. Officialiser ce rôle aurait le mérite de sensibiliser les vendeurs - devenant dès lors de vrais commerciaux - à l'importance de toutes les phases aval, jusqu'à la facturation, voire au recouvrement, et de percevoir pleinement leur impact sur la réussite de la relation commerciale, facilitant d'autant plus dialogue et coopération. Quand nous disons " commercial ", ici, pour ce rôle de référent, nous pensons au couple commercial / assistante commerciale.

- Le département Technico Commercial a pour fonction officielle centrale d'élaborer les offres et de rédiger les contrats. Mais en quoi cette fonction participe-t-elle de la relation commerciale ? Ou encore : que signifie le " commercial " du technico-commercial ? L'élaboration d'une offre, suite à la demande d'un vendeur, peut se faire de manière bureaucratique, en puisant simplement dans le catalogue de France Télécom. Mais, outre le risque que cette offre soit mal ajustée aux besoins du client, on ne voit guère ce que l'usage de la ressource d'un technico-commercial apporte. L'Agence donne alors l'impression de " vivre dans le luxe ". En réalité, notre étude a montré qu'une partie au moins des technicos ont déjà développé de vraies pratiques commerciales : ils s'assurent d'une bonne qualification des besoins du client, élaborent, sur cette base, des propositions de solutions de nature technico-économiques, c'est-à-dire apte à réaliser un apport différenciant pour ce client dans son organisation ou son business, en comparaison avec les solutions proposées par les concurrents, ils intègrent ces propositions dans un argumentaire qu'ils sont capables de faire valoir et de défendre. Autrement dit, ce qui est élaborée, lorsque la nécessité du recours à un technico se fait vraiment sentir, ce sont des propositions d'offres, intégrées dans une démarche commerciale, dont le technico-commercial devient un partenaire, aux côtés du vendeur. La pointe avancée de cette évolution est incontestablement représentée par les ingénieurs portefeuille. Mais pour que cette évolution se développe, qui est l'équivalent, au sein de ce département, du basculement d'une vente de produits à une vente de solutions au sein du département des Ventes, il faut manifestement, à la fois qu'une partie des technico-commerciaux transforment leurs compétences et attitudes, et que les vendeurs respectent ce partenariat, alors que, dans un trop grand nombre de cas, les technicos sont considérés comme simples assistants, pour ne pas dire, pour reprendre une expression forte qui circule au sein de ce département : comme des " nègres "...

- Au sein du département du Service, on l'a vu, il s'agit explicitement de passer à la commercialisation du service. Mais, là encore, comment cela participe-t-il de la relation commerciale de l'Agence ? Comment le département participe-t-il au développement durable du CA facturé et recouvré ?

Il nous est apparu qu'au moins deux paramètres intervenaient :

o C'est à travers le pilotage assuré par ce département que la solution, contractualisée avec le client, est effectivement réalisée matériellement, qu'un réseau de transmission de données par exemple est installé, d'une manière qui satisfasse réellement ses besoins, et donc qui, non seulement permette de concrétiser le service vendu, mais le fidélise. Nous avons pu constater que les agents de ce département sont particulièrement sensibles à cette dimension de fidélisation de la clientèle de l'Agence, et à l'image de marque de France Télécom,

o C'est aussi à travers l'activité de ce département que du conseil peut être prodigué, et que des services complémentaires peuvent être placés (cas de la péri-facturation par exemple), services qui apportent un " plus " aux clients (et qui rapportent monétairement à l'Agence). Les pilotes, nous l'avons indiqué, sont clairs sur ce point : chaque client, chaque commande est un cas spécifique, dont il faut prendre soin comme tel. Et la pratique existe désormais, lorsqu'un pilote prend une commande, de téléphoner au client, pour s'assurer de la qualification ou de la complétude du bon, et surtout pour se présenter, pour faire savoir qu'il est désormais son interlocuteur qualifié jusqu'à la mise en service. Quand nous disons " d'une manière qui satisfasse réellement ses besoins ", c'est que ce département peut se trouver en position de rattraper des erreurs qui coûteraient cher à l'Agence en image de marque et fidélisation des clients, erreurs consistant par exemple à vendre à un client un produit ou une solution dont il n'a manifestement pas besoin. C'est ce qui se produit parfois dans le domaine des projets complexes. Là encore, cette orientation commerciale est loin d'être totalement aboutie, que ce soit dans les compétences des agents ou dans leur disponibilité. Mais elle marque la politique du département.

Une des questions que l'on peut se poser est de savoir comment la problématique d'un déplacement d'une vente de produits à une vente de solutions peut marquer ce département ? Déjà il est clair que toutes les ventes " simples " doivent pouvoir être traitées de la manière la simple et automatique possible pour libérer du temps, ce qui est l'équivalent de la réorganisation de la vente sédentaire. Mais pour les ventes qui participent d'une vraie négociation commerciale et d'un suivi en portefeuille, côté vente, et qui s'orientent de plus en plus vers un raisonnement " vente de solutions ", est-ce qu'il n'y aurait pas une " montée en gamme " à réaliser du côté du pilotage, pour que la réalisation matérielle et la mise en œuvre de cette solution soit pensée comme telle, quitte à provoquer des ajustements avec les clients (car une solution peut évoluer dans le temps ou s'adapter à des données terrain). Cela impliquerait, par exemple, que les technico-commerciaux informent les pilotes de ce qui se trouve en jeu dans la mise en place de ces solutions, et, à l'inverse, que ces derniers soient avertis des conditions de faisabilité. C'est ce qui commence, timidement, à se faire pour les projets complexes. Notons un cas paradoxal et en même temps significatif : les agents du recouvrement vivent mal le net durcissement du recouvrement des créances des clients qu'on leur impose de réaliser. Et ils le vivent mal, non pas à cause de sa nécessité (participer au redressement de la situation financière de France Télécom), mais à cause de leur sens de la relation commerciale : ils estiment qu'il faut savoir distinguer clairement dans les catégories de cause qui peuvent conduire une entreprise à ne pas régler ses factures dans les délais, et éviter de couper brutalement les liens, par exemple, avec des gros clients, qui auraient pu avoir des raisons justifiées de ne pas payer.

Bref, très loin d'agir de manière mécanique et bureaucratique, ces agents font preuve au contraire d'un sens aigu de la relation commerciale (trop aigu ?).

Les conditions d'une bonne coordination.

Comment les différents front office de l'Agence coordonnent-ils leurs actions dans la prise en charge de cette relation commerciale globale ? Autrement dit, comment le relais est-il passé au sein de l'Agence et comment le client (les différents interlocuteurs côté client) en est-il averti ?

Malgré l'existence des processus, un des problèmes majeurs réside dans l'existence de " zones floues ", au sein desquelles le rôle de chaque métier est mal défini, donnant lieu à des griefs réciproques incessants. Prenons trois catégories d'exemples:

- entre les vendeurs et les assistantes commerciales (ou conseillers sur le marché PME), qui doit prendre en charge les activités de back office, de gestion et d'administration internes au département des Ventes ?

- entre les assistantes commerciales (ascoms) et les pilotes, qui doit prendre en charge la qualification des bons de commandes ? Et est-ce que les Ascoms signifient clairement aux clients que le pilote devient leur interlocuteur qualifié pour les phases aval du processus ou bien cherchent-elles à monopoliser le contact client ? - entre les vendeurs et les technicos, les exemples de dérives par rapport à la règle sont tels qu'il nous a fallu un certain effort pour y voir clair… Cas extrêmes : les vendeurs qui, tout en demandant un technico, ont déjà fait le travail à sa place, ou les technicos qui prennent la place du vendeur…

L'existence de ces zones floues " pourrît " littéralement les relations entre métiers. Cela ne veut pas dire que la vie concrète des relations entre agents ne suppose pas des aménagements et ajustements permanents : c'est ce qui se règle dans l'organisation en réseaux interpersonnels. Mais ce n'est pas de ces ajustements dont il s'agit ici, mais d'un problème plus lourd : à qui incombe la responsabilité de quoi ? Il nous semble : - soit que les règles existent, mais ne sont pas respectées, - soit que les règles de partage des rôles demandent à être clarifiées, - soit qu'il faut modifier des règles manifestement inadaptées. Insistons sur ce dernier cas : entre vendeurs et technicos, si les dérives sont aussi importantes, c'est que, plus les technico-commerciaux approfondissent leur engagement dans la relation commerciale, plus il est nécessaire de redéfinir le rôle réciproque du vendeur et du technico, et le type d'interlocuteur et de négociation qu'ils privilégient au sein de l'entreprise cliente. Autrement dit, il faut redéfinir et clarifier le mode de coordination entre ces deux acteurs, pour que chacun se sente à l'aise. La notion de " soutien " perd alors toute signification. La règle existante est manifestement inadaptée. Il ne faut pas négliger le fait que, derrière des empiètements de rôles, peuvent se masquer de vraies carences en compétences professionnelles.

Tel métier supplée aux carences d'un autre, face à la relation client et au bon fonctionnement du processus. Mais dans ce cas, il nous semble que les carences en compétences (qui sont, en général, un " secret de polichinelle " : tout le monde les connaît) doivent être ouvertement posées et traitées en tant que telles, plutôt que de laisser les situations pourrir. Par exemple : certains vendeurs ont des carences de compétences techniques de base (sur les produits de France Télécom) évidentes. Ou, à l'inverse, certains technicos se réfugient derrière leur expertise technique pour masquer un manque de compétence en matière de démarche commerciale.

Ces phénomènes sont connus et identifiés. Il faut alors éviter de renvoyer sur un autre métier des questions que chaque département a la responsabilité de résoudre par lui-même.

Au total, l'existence de ces zones floues engendre une curieuse impression pour une partie des agents : l'impression qu'ils n'ont pas de cœur de métier, que les recoupements et confusions avec des métiers voisins noient ce qu'il devrait y avoir d'essentiel dans leur rôle professionnel. Il n'y a pas que les vendeurs à ressentir cette impression. Tous les métiers vivent avec cette impression.

L'importance de la coopération.

Dans le fonctionnement transverse, tout ne se résout pas par de la coordination. Le travail coopératif (collaboratif), le " travailler ensemble " prend toute sa place, dès que la relation aux clients monte en complexité. Nous distinguerons entre deux cas de figure.

a) La coopération en projets.

C'est lorsque la complexité apparaît : complexité du problème posé par le client, complexité de l'organisation interne et des circuits de décision de ce dernier, complexité technique de la solution à mettre en œuvre (par exemple, en cas de réseaux de transfert de données inter-sites), complexité aussi dans l'incertitude de la réussite de nouveaux produits et procédures que France Télécom expérimente, etc., que le besoin de travail en mode projet s'impose de lui-même. Qui dit travail en équipe projet, dit (ou devrait dire) coopération. Nous avons déjà souligné les insuffisances fortes de la culture projet au sein de l'Agence. Il faudrait dire : au sein du groupe France Télécom, tant pèsent lourd les difficultés de relations avec les filiales, chaque fois qu'un projet doit être animé par l'Agence (les relations très inefficientes avec Transpac ou Wanadoo pèsent lourds pour les salariés de l'Agence, consommant une large partie de leur temps et de leur énergie) . Sur ce plan, France Télécom a pris un sérieux retard vis-à-vis d'autres grandes firmes industrielles comme Renault par exemple, qui ont développé, depuis le milieu des années 80, une approche de la gestion par projet tout à fait remarquable, englobant filiales et fournisseurs externes. Mais, là aussi, ces insuffisances sont sources de tensions qui pénalisent le fonctionnement transversal de l'Agence, et donc la qualité des processus orientés vers les clients.

Prenons deux exemples :

- un des grands principes de l'organisation par projet est qu'il faut remonter le plus en amont possible l'analyse commune, entre différents acteurs, des choix et des risques, sachant qu'en amont d'un projet, les décisions restent encore ouvertes, ne sont pas figées. Or il semble de bon sens, de ce point de vue, que les CPR du département du Service, participent aux réunions d'avant-vente pour faire valoir toute leur compétence et expérience en matière de faisabilité réelle du déploiement des projets complexes. Cela va de soi. Il est difficile de comprendre qu'il n'en soit pas systématiquement ainsi au sein de l'Agence. Renault, par exemple, n'hésite pas à faire participer aux équipes projet, plusieurs années avant le lancement d'un nouveau véhicule, des représentants de la phase " industrialisation en usine ", pour que soient anticipées ensemble les conditions de faisabilité.

- L'organisation par projet est à ce point " lâche " que les rares réunions communes - celles qui figurent dans l'écriture des processus - ne sont pas préparées ensemble et les engagements pris peu fermes, de sorte que l'engagement collectif est restreint, et que l'animateur de projet doit largement se débrouiller par lui-même, s'attelant à la tâche de devoir sans cesse relancer ses collègues… Un des principes de l'organisation par projet, qui est d'asseoir, au bénéfice d'un échange collectif, l'autorité institutionnelle du responsable de projet, n'est guère respecté. L'animateur d'un projet, n'ayant aucune autorité institutionnelle, doit jouer d'influence, de conviction, etc…

Ce constat est aussi bien vrai pour le déploiement de projets complexes par les CPR, que pour les ingénieurs portefeuille, que pour les vendeurs (la notion assez confuse d'équipe client posant, à notre avis, plus de questions qu'elle n'en résout). Il nous semble qu'une plus forte formalisation du fonctionnement par projet et une plus forte légitimité donnée à son rôle et à ses animateurs permettrait d'améliorer notablement la situation, et de couper à la racine bien des griefs actuels.

b) La coopération en réseau.

C'est certainement au sein du travail en réseau que la coopération se déploie le plus, sur une multitude d'événements, d'aléas, de demandes de renseignements, de confrontations de points de vue, de difficultés à traiter en commun, etc. Une bonne partie de la vie quotidienne de l'organisation s'y joue. Mais pour que cette coopération en réseau porte tous ses fruits, il faut que les personnes de différents métiers et services … acceptent de se parler, avec un minimum de respect mutuel et de compréhension réciproque. C'est là que le bât blesse : nous allons revenir sur ce point crucial.

Et les activités de back office ? En quoi consiste exactement les activités d'administration et de gestion, qu'est-ce qu'elles apportent à l'Agence, qui doit les prendre en charge : c'est là un domaine qui, pour nous, est resté mystérieux, une véritable boîte noire. Tout se passe comme si ces activités avaient mauvaise presse et ne pouvaient être vécues que comme une pure perte de temps. Est-ce la contrepartie de la forte insistance mise sur la relation aux clients, qui serait la seule activité " noble " ? De plus, l'Agence se présentant comme une chaîne de front offices, il est logique que chaque département et équipe ait ses propres tâches d'administration et de gestion à prendre en charge. Si nous prenons cet étrange - bien que très classique - vocable d'"administration des ventes", il est clair que le département des Ventes doit administrer toutes les tâches qui précèdent et suivent immédiatement la réalisation des rendez-vous clients et la gestion des portefeuilles, comme le département du Service doit administrer toutes les tâches qui accompagnent le suivi de la réalisation des commandes, etc.

Chaque équipe a une partie d'activités de back office à prendre en charge, celles qui correspondent à sa mission au sein de la relation commerciale, et qui peuvent, notamment, concourir à alimenter le capital d'informations de l'Agence.

Néanmoins, faute probablement d'être clairement énoncées, analysées, rationalisées, améliorées dans leur prise en charge, les activités de back office sont une source permanente de tensions ou de difficultés. Prenons deux exemples :

- les vendeurs considèrent - certainement à juste titre - qu'une bonne partie de leur activité est " polluée " par des tâches d'administration et de gestion, voire de réponses aux clients sur une multitude d'éléments factuels, qui les éloignent de leur activité centrale : la vente. D'où des griefs, dont on ne sait pas avec précision à qui ils s'adressent, car on s'aperçoit, dans leurs propos, que sont aussi bien concernés : les assistantes commerciales (qui ne jouent pas un vrai rôle d'assistantes), les pilotes du Service (qui ne répondent pas aux clients et provoquent une série d'appels polluants), les technico-commerciaux (qui répugnent à réaliser des tâches simples qui, pourtant, leur incombent). Dans la notion générique de " pollution " se dissimulent en réalité des questions de nature différente, qui, toutes mises ensemble, entraîne un mécontentement général des vendeurs et de leurs responsables, générant une sorte d'animosité latente envers les autres métiers de l'Agence. On peut se demander si cette impression, globalement ressentie, et incontestablement juste sur un plan factuel, d'un poids trop lourd des tâches d'administration et de gestion, ne conduit pas les vendeurs à mésestimer l'importance de certaines dimensions du back office, et en particulier toutes celles qui sont liées à l'entrée, la transmission, la capitalisation et le retraitement d'informations. Par exemple : quel est l'engagement des vendeurs dans le déploiement d'E-Force, application de gestion de la relation client, qui peut rendre potentiellement d'énormes services, pour autant qu'elle soit alimentée et utilisée ?

- Les pilotes de livraison voient une large partie de leurs temps " mangé " par le travail sur des applications informatiques, absurdement lourdes, nombreuses, difficiles à maîtriser. De telle sorte que leur engagement plus fort dans une relation commerciale est en quelque sorte tiré en arrière, en permanence, par la lourdeur de ces tâches (chaque nouveau produit rajoutant une nouvelle application…). Néanmoins, quand on analyse le sentiment que les agents ont de ces applications, on perçoit qu'il est ambivalent. Si leur lourdeur est clairement, et à juste titre, dénoncée, par contre il s'agit d'une activité à laquelle les pilotes tiennent : elle fait entièrement partie de leur professionnalisme et avec raison. Et ceci, parce qu'il existe une claire conscience du fait que ces applications jouent un rôle essentiel dans la production du service que rend leur département et dans la coordination des activités au sein de la " chaîne ".

D'où l'importance d'utiliser ces applications avec soin, d'entrer correctement toutes les informations nécessaires, d'éviter la production d'anomalies et d'erreurs, qui sont ensuite très pénalisantes (mais la charge de travail fait que, parfois, les pilotes n'ont pas le temps d'agir avec assez de soin, et en ont conscience). Il s'agit ici bel et bien d'une activité de back office, mais qui posent des questions différentes de celles de la " pollution " ressentie par les vendeurs, qui se trouve, pour partie, valorisée.

Ce que nous voulons illustrer, au travers de ces deux exemples, c'est la nécessité de "mettre à plat" en quoi consistent les activités de back office, pour examiner :

- celles qui sont indispensables, et contribuent à l'efficience du fonctionnement de l'Agence, voire au développement de son capital d'informations sur les clients, avec tous les retraitements possibles qu'il peut générer, et celles qu'il serait possible d'éliminer,

- la manière d'organiser rationnellement leur prise en charge : qui doit faire quoi ?, ce qui permettrait de mieux préciser la nature des critiques qui peuvent être émises en direction des autres métiers, et donc de corriger la situation avec le plus sérénité possible,

- et, bien entendu, d'insister, dans le cadre de TOP, sur les pertes considérables d'efficience que génèrent des applications informatiques inutilement nombreuses, non communiquantes et complexes.

3. Des différences culturelles et des comportements qui bloquent la coopération et atomisent l'Agence.

Nous abordons maintenant une question qui ne saurait être résolue uniquement par des mesures organisationnelles. Le comportement d'une partie des vendeurs : un point noir. Nous irons directement à ce qui constitue le véritable "point noir" de l'Agence : le comportement des vendeurs sur le marché E dans leur relation aux autres agents. Disons tout de suite que nous n'avons pas pu interviewer de vendeurs généralistes sur ce marché, de telle sorte que nous sommes dans l'incapacité complète de corriger ou atténuer ce qu'il est dit d'eux, à partir de leur propre point de vue. Néanmoins, il faut prendre l'image qui s'est construite de leur comportement comme un "fait social" en soi, comme une réalité symbolique. Et il existe, au sein de l'Agence, une très grande sensibilité aux hiérarchies symboliques et à leurs effets concrets. Les vendeurs sur le marché E, en particulier ceux qui ont le statut de cadres supérieurs, sont perçus comme hautains, méprisants, ne voyant les autres métiers que comme destinés à les servir, considérant les agents du Service comme des "petites mains" et les technicos experts comme des "nègres"…

Les mots utilisés sont durs. Mais ils expriment bien un sentiment global d'exaspération. En clair, ces vendeurs développent, à l'égard des autres agents, un rapport de servilité, insupportable pour le simple respect humain des personnes (et cela surtout, en période de forte pression, en fin de trimestre désormais, moment où les relations se tendent). Ceci est vrai dans ce qui est dit, mais aussi dans ce qui est non dit. Le silence, l'absence de dialogue, d'informations, d'échanges ou de visites sont autant perçus comme un signe de mépris que ce qui est dit. Encore une fois, nous ne jugeons pas ici de la réalité des faits, mais de l'image qui s'est construite.

Il va de soi qu'un tel comportement engendre des cercles vicieux. Et d'abord celui-ci : la résistance passive. Ceci est connu : toute personne qui a le sentiment d'être opprimée et qui n'est pas en situation de pouvoir suffisant pour se défendre directement, n'a pas de meilleure tactique à adopter que la résistance passive : ne pas faire ce qui est demandé, ou le faire "en traînant les pieds"… Ce qui alimentera d'autant plus le manque de considération des vendeurs à leur égard… Comment se sortir de cette situation ?

Il nous semble qu'il faut d'abord identifier les causes possibles :

- il existe un véritable éloignement culturel entre certaines populations de l'Agence, que l'ont peut réduire, mais non pas éliminer : l'Agence doit vivre avec, quitte à exploiter la richesse de ces différences. Entre un jeune vendeur, bien diplômé, probablement issu d'un milieu social aisé, qui a grandi totalement en dehors de la tradition du service public et de l'histoire de France Télécom, et qui est sur un statut de contractuel, et… une pilote du département du Service, qui aura pratiquement toutes les caractéristiques inverses, la différence culturelle est telle que le dialogue n'est pas spontanément aisé. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle les relations avec les vendeurs sur le marché PME sont nettement meilleures : ils partagent, avec les pilotes, une partie de la même histoire, de la même culture, des mêmes valeurs.

- A ceci s'ajoutent les effets de "grade". Comme dans l'armée, il existe les hauts gradés (les classes 4) et les petits gradés (les classes 2). Cette hiérarchie de grades, lorsqu'elle est intégrée dans les comportements, agit comme un véritable poison. Elle introduit des hiérarchies de fait et des relations de commandement, qui n'ont aucune légitimité au regard de la vraie hiérarchie de l'Agence. Et elle est source implicite de mépris : il y a les "grands" et les "petits".

- On ne peut négliger le fait que ces vendeurs subissent eux-mêmes une forte pression quant à leurs résultats, assument de lourdes responsabilités, et peuvent estimer (à tort et à raison) que le devenir de l'Agence repose avant tout sur leurs épaules. Il est normal qu'ils aient tendance à considérer que tous les autres métiers soient à leur service.

- Enfin, il existe tout simplement une ignorance de l'activité réelle des autres métiers et de leur apport, et une sorte de vision nombriliste de l'Agence, qui se trouverait réduite au seul département des Ventes, tout le reste n'étant qu'un vaste back office…

Nous énonçons ici des causes possibles : il aurait fallu pouvoir interroger des vendeurs pour mieux comprendre leur propre vision de l'Agence. Mais c'est en dépassionnant les débats et en cernant ces causes, qu'on peut probablement progresser.

Prenons deux exemples :

- l'écart culturel peut être réduit, mais non pas éliminé. Il est indispensable que les nouveaux vendeurs comprennent la culture dominante de France Télécom et son histoire, en appréciant, non seulement les défauts ou carences, mais aussi les apports de cette culture. Et cela peut commencer par un dialogue entre vendeurs E et vendeurs PME comme par un engagement du management. La réciproque est vraie bien entendu : les nouveaux apportent une vision de la vente qui dynamise à l'évidence l'Agence. Il convient donc d'établir, non pas une fusion, mais un dialogue entre les cultures, une découverte réciproque. Prenons un micro-exemple : une personne, jeune et contractuelle, nous a clairement énoncé le préjugé classique anti-fonctionnaire (le fonctionnaire bureaucrate, etc.). Si cette personne prenait conscience que la formidable mutation que France Télécom a connue a été réalisée très majoritairement par la mobilisation de fonctionnaires, et qu'il existe, à quelques dizaines de mètres de son bureau, des fonctionnaires qui sont tout sauf des bureaucrates…, elle modifierait sans doute son jugement.

- L'idée selon laquelle le devenir de l'Agence repose sur les épaules de ces vendeurs est partiellement juste : leurs responsabilités sont effectivement lourdes, et les autres métiers doivent en tenir compte (par exemple : pour dépolluer leur activité, pour leur fournir les informations dont ils ont besoin, etc.). Mais elle est partiellement fausse : une partie des commandes ne passe plus par les vendeurs, ils n'auraient eux-mêmes rien à vendre, si tout le reste de l'Agence n'existait pas, et il est possible - mais cela n'est qu'une hypothèse - qu'ils restent sur une vision du marché très "conquête". Or si l'on prend en compte que le marché est déjà très largement couvert, et que la fidélisation et l'approfondissement des besoins, l'accompagnement des transformations des clients déjà liés à l'Agence est une donnée importante, on peut voir alors que tous les autres métiers de l'Agence apportent leur contribution à cette fidélisation, que l'Agence est belle et bien construite comme un vaste front office, dont résulte l'image que les clients s'en font. Et donc que le dialogue et la solidarité entre métiers sont une nécessité absolue pour le devenir de l'Agence.

Un problème plus général.

Mais le problème nous semble plus général. Nous avons ressenti très nettement l'impression que, malgré la proximité géographique - le fait que la majorité des salariés travaillent dans le même immeuble - , l'Agence se vivait de manière atomisée, fragmentée, chaque métier dans son coin et son univers, voire chaque équipe dans son coin.

Certes, le travail en réseau atténue cet effet, mais c'est un travail trop ténu et épisodique pour modifier l'impression dominante. Si les agents sont à ce point attachés à leur équipe, à l'ambiance et aux relations de solidarité qui peuvent s'y nouer, c'est précisément parce que jouent des effets d'isolement et de fragmentation à un niveau plus large. L'équipe est un apport certain, mais c'est aussi un refuge, une retraite.

Si toutes les évolutions d'organisation, évoquées dans les paragraphes précédents, doivent précisément aider à animer la transversalité, et surmonter cet effet de fragmentation, il ne faut pas négliger le fait que tout ne passe pas par de l'organisation. Il existe toujours une part déterminante de contact social et de volonté de dialogue.

Là aussi, comment améliorer la situation ? Nous avons déjà attiré l'attention sur le fait que des modifications dans l'organisation du travail et dans les transferts d'informations entre services avaient pour effet de raréfier les occasions de contacts sociaux, au lieu de les intensifier. Mais il nous semble ici que le point de départ d'une amélioration passe par le dialogue entre responsables d'équipe. C'est d'ailleurs clairement la démarche que certains responsables ont initiée, démarche consistant à aller voir les responsables d'autres métiers, pour mieux comprendre leur problématique, expliquer la sienne, etc. Ce type de démarche peut être initiateur de moments de rencontre, mettant en situation de dialogue les agents des différents métiers eux-mêmes, sur des thèmes d'intérêt commun. Là aussi, certaines initiatives commencent à être prises.

Précisons au passage que lorsque nous disons : "différents métiers", ce ne sont pas uniquement des agents de différents départements. Cela peut être des agents du même département, mais travaillant dans des services différents, et qui se connaissent très peu. Le fait que ces démarches aient été initiées est très positif. Mais, pour qu'elles ne s'épuisent pas, il faut que la réciprocité soit vraie.

Tout l'effort de compréhension mutuelle ne peut venir que des mêmes. Il nous semble que le management supérieur pourrait lui-même appuyer de telles démarches, favoriser explicitement leur développement et leur réciprocité.

Pour un observateur extérieur, certains fragmentations sont surprenantes. Prenons, par exemple, le cas des relations entre pilotes et technico-commerciaux. Nous avons été totalement surpris par la faiblesse de ces relations. Certes, entre technico-commerciaux et CPR, sur les projets complexes, un rapprochement s'esquisse à l'occasion d'une implication plus forte dans la phase d'avant vente, mais c'est la seule relation vraiment significative que nous avons vu apparaître. Les pilotes de livraison classique nous ont dit n'avoir pratiquement aucun contact avec le département technico commercial. Pourquoi est-ce surprenant ? Parce que si nous assimilons, grossièrement, le département technico commercial à un bureau d'études et le département du Service à un bureau des méthodes, il serait parfaitement logique de procéder comme le font désormais toutes les grandes entreprises industrielles : en développant un travail en simultané et convergent (en ingénierie simultanée et concourante). Dès qu'une offre est en cours d'élaboration par exemple, avec de bonnes chances d'aboutir, il doit être possible d'anticiper les commandes qui vont suivre et donc de préparer leur mise en œuvre. Il est possible aussi qu'il y ait des offres récurrentes ou du moins proches, permettant d'établir une sorte de process commun entre technico-commerciaux et pilotes (ce qu'on appelle, dans l'industrie automobile, des macro-règles).

4. Les effets pervers de la pression et de la charge de travail.

Que la pression, dans le contexte actuel de France Télécom, soit nécessairement forte, tout le monde en est conscient dans l'Agence, et cette nécessité n'est pas contestée. Mais il y a pression et pression… Une pression, associée à une forte charge de travail, génère des situations à la limite du supportable.

La charge de travail est un phénomène complexe. Elle dépend, notamment :

- de la quantité de travail à réaliser par unité de temps,

- du niveau de résultats à atteindre, dans une période donnée,

- de la diversité des tâches, diversité qui engendre une charge d'autant plus lourde que ces tâches n'apparaissent pas cohérentes et complémentaires entre elles,

- du soin et de l'investissement subjectif personnel à réaliser dans son activité, investissement d'autant plus fort que l'activité est moins routinière, moins automatisable dans les gestes et les comportements, dans l'attention qu'on porte à ce qu'on fait,

- enfin, de l'expérience qu'on a ou non de la fonction qu'on exerce. Il est clair que les personnes expérimentées - au sens que nous avons donné à ce terme - ont une faculté d'auto organiser leur travail et leur temps que les autres n'ont pas. C'est une autre façon de parler du degré d'autonomie.

Deux exemples.

Pour tenter de montrer les problèmes soulevés par la pression et la charge de travail, nous partirons de deux exemples.

D'abord un point noir : la charge de travail des pilotes de livraison classique (dit de "produits simples"). Si certes, cette charge est ressentie de manière inégale entre les plus expérimentées et les autres, elle semble à la limite du supportable : elle dégrade la qualité professionnelle de ce que les pilotes réalisent. Le quantitatif avant le qualitatif, le sentiment de fournir un travail qui n'est pas réellement professionnel, qui n'est pas soigné, qui va générer les difficultés par les personnes en aval, voire pour les clients… Ici tout se cumule : une contrainte de débit (nombre de dossiers dans la journée..), une addition de tâches perçues comme disparates, une insuffisance d'autonomie, en particulier dans la maîtrise des applications, ou dans la relation téléphonique aux clients, une difficulté à donner un sens unifié à son engagement et à sa contribution à l'Agence, le sentiment d'une carence dans le soutien professionnel, qu'il s'agisse des moniteurs ou des managers, etc. Ce que nous voulons souligner ici, c'est comment des phénomènes cumulatifs se mettent en place, et surtout leur conséquence principale : pour tenir le coup, les pilotes se replient sur l'essentiel : réaliser le travail quotidien, quitte à savoir que la qualité risque de se dégrader. Et ce repli se fait dans un relatif sentiment d'isolement, car, tout le monde étant débordé, les entraides deviennent plus difficiles. On conçoit qu'un tel contexte ne soit pas favorable à une ouverture plus large vers la transversalité et la coopération. Quand les personnes parent au plus pressé, elles se replient et se protègent.

Ensuite, un second point noir : les vendeurs PME. Ici, c'est moins la charge de travail, au sens strict, qui joue, qu'une pression sur les résultats qui les met dans une situation paradoxale. Alors qu'il leur est demandé de modifier leurs pratiques commerciales et leur style de vente, en s'orientant vers une vente de "solutions", ce qui demande tout un investissement préalable dans l'approche et la connaissance des clients, considérés dans leur secteur d'activité et leur stratégie business, la pression sur les ventes immédiates, toujours majoritairement calées sur les produits (les produits qui intéressent France Télécom, avec une hiérarchisation de la valeur de ces produits pour le calcul de la PVV), va en sens contraire. La charge mentale de travail ici réside dans la situation paradoxale, quelque peu schizophrénique, dans laquelle ces vendeurs sont placés. Là aussi, là encore, ces personnes doivent se concentrer sur leurs résultats de court terme, et n'ont pas l'esprit particulièrement disponible pour penser transversalité, coopération, etc.

Dans ces deux exemples, ressort nettement une nécessité : prioriser, signifier clairement aux agents quel est leur rôle central, principal, leur donner les moyens d'arbitrer, et, le cas échéant, d'avoir recours à un encadrement, qui aura lui-même une claire conscience des priorités.

Une conclusion.

A travers ces deux exemples, nous voulons montrer que le développement d'un esprit et de pratiques de bonne coordination transversale et de coopération au sein de l'Agence dépend de conditions concrètes, qui touchent autant à l'organisation, à la culture, qu'aux conditions les plus matérielles d'exercice du travail. Progresser dans la transversalité suppose donc une conjonction d'actions convergentes, mais de nature différente. Elle suppose aussi et surtout la formalisation d'un accord sur la stratégie de l'Agence qui fasse sens pour tous les métiers. Développer un CA Agence (signé, facturé, encaissé) orientée sur la promotion de " solutions-clients ", quitte à industrialiser les ventes de produits banales, devrait permettre cette unification des engagements des différents types d'agents et de métiers.

Nous avons essayé, sur différents registres, dans ce rapport de synthèse, de montrer les problèmes, mais aussi de présenter des pistes de solutions. Comme chacun sait : le critique est aisée, mais l'art est difficile...

Art et Maroc

photo à Mogador, Maroc, avril 2004

 

 

 

 

Mogador, l'océan dans la ville, composition (avril 2004)

 

Photo à Mogador, avril 2004

ijou acheté à Marrakech

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