Zarifian Philippe

 


 

Sur l'approche des organisations.

A la différence de nombreux chercheurs, nous n'avons pas abordé, primitivement, la question de l'organisation du travail à partir du paradigme socio-technique et des expériences d'équipes semi-autonomes. De manière plus large, notre rapport à l'organisation du travail n'a pas été du type : nouvelle norme d'organisation alternative au taylorisme, mais du type : mutations et émergences offrant l'occasion de transformations dans l'organisation, le dépassement du taylorisme venant de l'exploitation et du développement volontaire de ces mutations et émergences qui s'opèrent dans le réel, à partir des fractures affectant le modèle taylorien. Nous avons donc d'entrée de jeu refusé de nous situer dans le débat : taylorisme / post-taylorisme, mais plutôt tenté de comprendre ce qui était "autre" que le taylorisme dans les émergences en cours.

Nous sommes partis, sur la base de recherches menées dans la sidérurgie, des approches de Pierre Naville, qui, partant du constat de la pénétration de l'automatisme sociale au sein des industries de process, a mis en lumière une transformation interne du contenu même du travail et des principes animant l'activité des équipes, nettement différent de celui des équipes semi-autonomes qui avait été développé dans l'industrie automobile. Naville montre, de manière convaincante, que le travail ouvrier sort du flux matériel de production, et prend pour objet privilégié à la fois la lecture et l'interprétation de signes qui informent sur le déroulement du processus automatisé de production et l'intervention pertinente sur les aléas. De la même manière, le concept d'équipe se forme, non autour de la semi-autonomie, au sens d'un desserrement des contraintes tayloriennes, mais autour de la coopération, structurée autour des dispositifs de communication développés au sein des équipes (à l'époque, par exemple, les réseaux d'interphone), offrant ainsi un pouvoir d'action au travail coopératif, qui fonde son autonomie, si l'on entend par autonomie, non pas l'utilisation d'une marge de manœuvre, mais l'exercice propre d'une puissance d'action.

Nous nous sommes ensuite tourné, grâce à une recherche de longue durée au sein du groupe Danone, vers le lien entre organisation du travail et évaluation de la performance, en partant de l'idée selon laquelle cette évaluation avait un effet structurant sur l'organisation, de manière combinée aux choix techniques. C'est, il faut le souligner, en rapport avec une recherche-action visant à prioriser la flexibilité industrielle, et à relativiser la productivité-débit, que nous avons travaillé sur le concept d'organisation qualifiante.

Si ce concept incluait, bien entendu, l'étude des modes d'apprentissage que l'on pouvait développer dans l'exercice même du travail, pour des populations d'OS menacées d'exclusion du fait de l'automatisation des lignes de conditionnement, il était également associé au souci de modifier les systèmes techniques (modularisation des équipements) et de faire, de la capacité d'apprentissage, un facteur-clef de la performance de flexibilité industrielle, tant de réactivité aux aléas, que de variété et d'innovation. D'où l'accent mis sur l'apprentissage par les événements et par la communication intersubjective, et sur la participation des ouvriers aux projets de lancement de nouveaux produits ou nouvelles machines (nouvelles doseuses plus flexibles par exemple) en usine.

On pouvait retrouver, au sein d'une industrie de consommation de masse fonctionnant en flux tendus, certains principes qui existaient dans les industries de process, relativisant beaucoup l'opposition traditionnelle entre industries de process et industries de biens de consommation ou d'équipement.

Dès cette époque (années 1980), il nous semblait que la pensée organisationnelle, non seulement devait intégrer l'organisation du travail au sein de l'organisation de la production, mais devait associer les trois pôles : Technique, Social et Perfomance, en partant, non de l'état existant des organisations, et des marges de manœuvre qu'elles pouvaient offrir, mais des modes de production de ces organisations et des choix qui peuvent y être opérés, en liaison avec des options stratégiques majeures (du type : stratégie de différenciation concurrentielle par la flexibilité industrielle). Autrement dit : prendre l'organisation, non pas comme un état ou une structure achevée, mais comme une genèse, toujours en possibilité d'être modifiée ou réorientée.

C'est sur cette base que nous avons élaborés, au début des années 90, avec Pierre Veltz, le concept de "modèle d'organisation". Le concept de modèle n'était pas utilisé au sens weberien d'une typification du réel. Il s'agissait d'autre chose : élucider les schémas-type de définition et de résolution de problèmes, qui président à la production intellectuelle, et ensuite matérielle, des organisations. Prendre l'organisation, non comme un produit achevé, mais comme un processus de production, comme une génération, mobilisant ces schémas intellectuels et leur diffusion, processus mis à l'épreuve du fonctionnement réel. Si donc la crise du modèle classique, dit taylorien, avait bien pour origine des mutations objectives, tant dans les aspirations sociales, les systèmes de production que dans l'environnement économique, elle renvoyait à une mise en cause des concepts (ceux d'opération élémentaire de travail, de productivité-débit, de coordination de tâches séparées et fonctionnalisées) qui avaient présidé à la conceptualisation de ce modèle. Les fractures désormais ouvertes conduisaient à devoir repenser les concepts directeurs dans la production des organisations, et à envisager l'émergence et l'expérimentation de nouveaux modèles. C'est ce que nous avons énoncé, avec Pierre Veltz, dans un article paru en mars 1993 dans la revue sociologie du travail et intitulé : "Vers de nouveaux modèles d'organisation ?".

Le concept d'opération n'était plus opérant : il convenait désormais de considérer les "inter-opérations", et de manière générale tous les modes de mise en relation entre les différentes composantes et activités d'un système de production, modes relevant, non de processus de coordination "câblés", mais d'une communication interhumaine, par compréhension réciproque entre métiers et zones d'activité différents, donc de véritables dialogues, s'appuyant sur les interprétations de signes provenant des composantes techniques de la production (elle-même de plus en plus intégrée et automatisée).

Le concept de productivité-débit n'indiquait plus que des tentatives assez destructrices de mise sous tension des flux et du travail humain, pour des gains productifs faibles. Nous proposions de nous centrer désormais sur les événements, et l'exploitation de leur potentiel, potentiel d'apprentissage et d'innovation, et potentiel d'élaboration de sens, orientant les résultats de la production, non vers un comptage quantitatif de débit, mais vers une évaluation de la pertinence des effets produits, dans des différents domaines de performance demandant désormais des arbitrages complexes (qualité, délai, variété, lancement de nouveaux produits, coûts...).

Le concept d'innovation planifiée descendante échouait à répondre à la configuration d'un univers économique et de modes d'usages des produits devenus très évolutif, incertain, mouvant. Nous proposions alors d'orienter la pensée organisationnelle vers l'innovation répartie, combinant, en boucles rapides, anticipation (et non plus prévision), avancée de projets et sensibilité permanente à des remises en question.

C'est donc une triple remise en cause du modèle classique que nous avons mis en lumière, aboutissant à un triple renouvellement des concepts et schémas de pensée. Cela donnait une perspective plus large et plus dynamique, située au niveau même de la conceptualisation des organisations productives, aux concepts de : capacité d'innovation répartie, d'événement et de communication intersubjective, sans aboutir pour autant à la fixation normative d'un nouveau modèle.

Nous avons, néanmoins, dès le milieu des années 90, perçu certaines limites de cette approche.

La première limite, majeure, est que ces modèles étaient auto-centrés sur l'univers des systèmes de production, ignorant complètement, sinon au titre d'un simple contexte ou environnement, l'univers des destinataires (publics et clients). D'où une nouvelle orientation, visant à élucider les modes de rencontres et d'interpénétration entre les univers productifs internes aux entreprises et l'univers des usages au sein des modes de vie, complexifiant le jeu des acteurs, puisque les destinataires devenaient des acteurs à part entière des choix et fonctionnements organisationnels, quand bien même ils ne seraient que figurés, symbolisés, au sein de démarches marketing.

Cela nous a permis d'envisager une quatrième fracture, au sein du modèle classique : fracture dans la vision industrialiste (souvent qualifiée de fordiste) du rapport à l'univers des publics et clients, vision industrialiste condensée dans les notions de "demande" et de "parts de marché", ouvrant de manière alternative sur une vision servicielle (privilégiant les notions de réponse aux attentes des destinataires et de respect des engagements). Nous avons inauguré, en 1996, une série de recherches sur le concept de production de "service".

Nous avons proposé alors, en rupture avec la vision industrialiste de l'écoulement d'un produit marchand, un concept de production de service, défini comme la transformation à réaliser dans les conditions d'activités et les dispositions d'action des destinataires au sein de l'univers des usages, donc des modes de vie, transformation dont la pertinence et la qualité est soumise à l'évaluation de ces derniers.

Le concept de production de service permettait en outre de penser la pénétration de cet univers des usages dans l'organisation interne des entreprises productrices du service, donc de lui permettre de devenir un référent majeur de la nouvelle pensée organisationnelle. Contrairement à d'autres courants de recherche, nous n'avons donc plus opposé le passage d'une production de masse fordiste à une production flexible, conception qui, selon nous, restait prisonnière de l'approche industrialiste, mais le passage d'une vision industrialiste, dans laquelle l'univers des clients n'est qu'un débouché marchand, à une vision servicielle, dans laquelle la prise en compte de cet univers est constitutif des choix (techniques, sociaux et économiques) internes à l'entreprise.

La seconde limite venait de l'insuffisante prise en compte des questions de stratégie d'entreprise. En effet, le concept de modèle d'organisation s'appliquait bien à des systèmes de production, dessinés de matière "pure", mais oubliait les grands modes d'affrontement entre acteurs, à portée stratégique, et les modes de prise de décision afférents.

Qu'il s'agisse des stratégies d'affrontement entre firmes concurrentes, ou des stratégies d'affrontement entre capital et travail au sein du rapport salarial, ou encore, avec l'émergence de la question du service, des stratégies de fidélisation des clients et publics. Nous avons alors visé à replacer la distinction entre vision industrialiste et vision orientée sur le service, au sein des débats et options stratégiques des entreprises concernées (recherches sur France Télécom, La Poste, Axa…), en y ajoutant, dans le cas des entreprises marquées par la tradition du service public, la vision étatico-administrative.

Nous avons alors réellement découvert un état de désaccords et de tensions, dans les options stratégiques, qui remontait jusqu'aux plus hauts niveaux de décision de ces entreprises et redescendait jusqu'aux salariés de base. Cette découverte nous a conduit à penser que la fracture ouverte au sein du modèle industrialiste et /ou étatico-administratif, en termes de pensée stratégique et de modèle de production de valeur économique, était loin d'être refermée ou comblée, et qu'il existait une véritable crise de cette pensée stratégique. La financiarisation de l'économie a accentué cette crise, du fait de la pression nouvelle mise sur la validité des modèles économiques de rentabilité des firmes (business models), mais ne l'a pas produite.

Restait et reste encore à opérer le lien entre pensée stratégique et conceptualisation de l'organisation (du travail et de la production). Il nous apparaît aujourd'hui que la médiation concrète entre les deux se situe très exactement dans ce qu'on appelle " les modes de management", et que nous préférons qualifier de "modes de commandement", si nous entendons par "management "ou "mode de commandement" la mise en mouvement d'une option stratégique au sein de la vie de l'organisation, et, en particulier, au sein de l'activité des salariés.

Si les modes de management sont en crise - ce que tout le monde admet -, c'est précisément qu'ils sont au croisement des débats contradictoires qui affectent les choix stratégiques et des mutations qui affectent les organisations, générant, nécessairement, de multiples tensions. On ne constate pas l'émergence d'un "nouveau management", se substituant à un "ancien", mais bien plutôt une exposition forte du management à des tensions nouvelles, l'obligeant à prendre lui-même parti dans les choix de stratégie et d'organisation, parfois en y adhérant subjectivement, parfois en agissant contre ses propres convictions.

Ce qui nous a le plus intéressé, dans la dernière période, est d'élucider et d'expérimenter les enjeux de l'option "servicielle", en tension explicite avec l'option industrialiste, et d'examiner comment le concept de "production de service" pouvait servir d'élément unificateur aux concepts que nous avions déjà établis, d'innovation répartie, d'événement et de communication intersubjective, le destinataire (public, client) intervenant désormais comme acteur à part entière. Et d'examiner quelle refonte dans les modes de management était impliquée par cette option.

Ajoutons que la question du "travail" est toujours restée pour nous centrale. Quel que soit le modèle d'organisation et quel que soit le niveau considéré (la firme, la production, l'organisation du travail), c'est toujours au sein du travail que les tensions et les alternatives opèrent et se condensent. De ce point de vue, les recherches et expérimentations que nous avons pu mener sur le modèle de la compétence restent incluses dans la réflexion sur les modèles d'organisation. Elles font précisément ressortir les mutations émergentes qui affectent l'activité de travail.

Notre thèse centrale, à savoir que le modèle de la compétence incarne un retour du travail dans le travailleur (dans sa capacité d'initiative, son intelligence pratique et son insertion dans des réseaux de coopération), retour qui s'apparente à une reprise du modèle artisanal, mais dans des conditions productives radicalement différentes, explicite et potentialise les nouvelles données organisationnelles (engendrement du service, développement d'une innovation répartie, prise en charge des événements, et pratique de la communication intersubjective en réseau) dans l'activité même des sujets.

Cela implique un renouvellement d'un grand nombre de notions, qui reste encore balbutiant. La remise en cause de la coupure industraliste-capitaliste entre "travail" et "travailleur", incarnée par le concept d'opération élémentaire de travail, conduit, logiquement, à abandonner ces deux termes. Faut-il alors parler d'"action" (productive) et de "sujet", plutôt que de "travail" et "travailleur"? Ce sont, là nous semble-t-il, et dans différentes disciplines, des questions en débat, qui participent des tensions et conflits actuels existant dans le fonctionnement et la conceptualisation des organisations.

Les mots eux-mêmes deviennent objet de débat et d'enjeux, en particulier les mots qui "qualifient" des acteurs ou des situations. Par exemple, à France Télécom, pour les salariés des agences, doit-on parler de "vendeur", ou de "conseiller" , ou de "commercial" ? Les divergences actuels sur ces trois manières de qualifier ces salariés, montrent bien que le débat entre vision industrialiste, étatico-administrative et servicielle, descend jusqu'à ce type d'interrogation, lourde d'enjeux sur le travail.

Il convient de préciser la manière que nous avons de mener des recherches :

- il ne s'agit pas de répondre à une question posée (par le chercheur, par un acteur de l'entreprise), mais d'expérimenter la validité d'une orientation conceptuelle, en prenant un concept comme formulation et début de résolution d'un problème (par exemple : le concept d'événement). La différence, apparemment purement rhétorique, entre "question" et "problème" est la suivante : une "question" se pose ou est posée et appelle "réponse". Un problème se découvre, s'énonce, se conceptualise et appelle, non une réponse, mais une solution, qui, dans la grande majorité des cas, sera partielle et incomplète. Cette amorce de solution, mise à l'épreuve d'une démarche d'expérimentation dans la réalité d'une entreprise, relance et souvent déplace le problème (du concept d'événement à celui de production de sens par exemple). Elle se situera nécessairement dans un champ d'affrontement avec les conceptions organisationnelles dominantes, déjà solidifiées dans des structures et des instrumentations en place, affrontement tout aussi nécessairement difficile, mais en capacité d'exploiter les fractures que nous avons mis en lumière.

- La question de l'opinion est pleinement prise en compte, non pas pour formuler des opinions dans une démarche de recherche qui prétend à la scientificité , mais pour prendre la formation et circulation des opinions comme un objet important des études sur l'organisation, en particulier dans un approche servicielle. Ceci, dans la suite des travaux fondateurs de Gabriel Tarde. C'est l'origine de la différence et complémentarité que nous faisons entre "clients" et "publics".

- Notre orientation personnelle consiste à faire fond, non pas sur des valeurs (au sens weberien ou moral du terme), quelles qu'elles soient, mais sur une éthique de vie, qui repose, non sur des valeurs, mais sur les propensions du réel, et sur le choix de privilégier les propensions qui accroissent la puissance de pensée et d'action des individus, donc la liberté. C'est la référence à ces propensions, et à leurs oppositions, qui fonde les notions d'"émergences" ou de "potentiel de mutations" que nous utilisons dans nos recherches et écrits.

On peut l'exprimer de manière plus directe : les concepts organisationnels font partie du champ de la lutte qui émane des rapports sociaux concrets (ici : rapport capital-travail et rapport social de service, imbriqués l'un dans l'autre). C'est cette lutte conceptuelle qui n'a pas été menée au moment du succès du taylorisme (ou qui n'a été menée que par les ingénieurs tayloriens, ne rencontrant en face d'eux que des résistances réactives, fondées sur le modèle du métier, résistances qui se sont soldées par la défaite des syndicats de métier). Mener une telle lutte n'a de sens et d'espérances de succès que si elle s'appuie sur des émergences et potentiels de mutations effectivement présentes dans le réel, et que si les concepts sont mis à l'épreuve d'expérimentations pratiques. Dans cette vision et démarche qui est la nôtre depuis plus de 20 ans, nous sommes assez isolé, intellectuellement et pratiquement, car peu de chercheurs se sont engagés dans cette voie. Mais qu'importe...

le 27 juillet 2003

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