Zarifian philippe

 

La firme mondialisée : organisation en réseau et mondialisation

(sources : Pierre Veltz, Le nouveau monde industriel, éditions Gallimard, mai 2000 et Philippe Zarifian, A quoi sert le travail ?, éditions La Dispute, janvier 2003)

J'aborderai 4 thèmes :

- les caractéristiques du réseau,

- l'efficience et les configurations de l'organisation en réseau,

- les principes qui animent le modèle cellulaire en réseau,

- les ambivalences et les tensions du réseau.

1. Les caractéristiques de l'organisation en réseau.

Ce modèle d'organisation est dans le prolongement direct de l'organisation par coopération horizontale entre activités et se substitue, au moins partiellement, au modèle hiérarchico-fonctionnel de l'organisation pyramidale. Il a pris factuellement une grande ampleur et peut être présenté comme le modèle ayant le plus d'avenir.

Son principe de base est d'une grande simplicité : il emprunte à la vision ordinaire que l'on a de la biologie du cerveau humain : un ensemble de cellules, reliées par des terminaisons nerveuses. Chaque cellule est un neurone, c'est à dire une cellule nerveuse qui représente une unité fondamentale du cerveau, mais qui ne fonctionne que par les échanges qu'elle opère avec un ensemble d'autres cellules à travers les prolongements nerveux qui les mettent en relation et l'ouverture des synapses qui sont les points de contact entre deux neurones.

Ce modèle de cellules en réseau, pris de manière métaphorique, se retrouve en informatique : on peut imaginer que chaque ordinateur est une cellule qui échange avec un certain nombre d'autres ordinateurs grâce à des circuits d'échanges de données, mis en forme et interprétables sous forme de flux d'informations. C'est à partir tout à la fois des flux et de leurs débits, des connexions et de la capacité de traitement de chaque ordinateur, que l'on peut parvenir à développer des transferts de données, voire des travaux communs au sein du réseau D'où l'appellation désormais célèbre de réseaux d'ordinateurs ou d'ordinateurs interconnectés en réseau. Il devient difficile, historiquement parlant, de savoir si c'est la métaphore du cerveau qui a influencé la science informatique, ou l'inverse…

Dans ce modèle, trois concepts sont essentiels :

- la cellule de base qui possède une assez large autonomie auto-organisatrice dans ses ressources internes, mais qui ne peut perdurer et se développer qu'à l'intérieur du réseau,

- les liaisons entre cellules, qui assurent les échanges (chimiques, nerveux, informationnels, communicationnels),

- enfin les connexions qui assurent l'ouverture de la cellule à divers flux ou influx circulant par ces liaisons.

Ce modèle vise à combiner l'autonomie et l'activité propre de chaque cellule avec la puissance donnée par les connexions avec les autres cellules, soit par redondance, soit par complémentarité fonctionnelle, soit par coopération. C'est à partir de ce modèle de cellules en réseau que l'on pourra parler, par exemple, d'intelligence distribuée ou répartie qui irrigue l'ensemble d'un corps social et qui vaut, non seulement par l'intelligence propre de chaque cellule, mais aussi par les communications d'informations et de connaissances - bien que les conditions d'intégration des échanges d'informations dans la formation et la circulation des connaissances soient en général peu précisées en faisant "comme si" information valait connaissance - qui circulent entre ces cellules.

On sait d'ailleurs que la mort d'une partie des cellules peut être compensée, en efficacité cérébrale, par la complexification et la multiplication des connexions. On pourrait penser à un modèle intégralement démocratique, si l'on suppose que toutes les cellules jouent un rôle équivalent. Or, dans la réalité organisationnelle, il est très rare qu'il en soit ainsi. Il existe ce qu'on appelle des nœuds du réseau, qui sont à la fois des points de passage privilégiés et des points de concentration des informations (et le cas échéant, d'organisation des dialogues), et donc du pouvoir sur le réseau. On sait par ailleurs, si l'on continue la métaphore du cerveau, non seulement que celui-ci contient des zones relativement spécialisées, mais qu'il engendre des cartes neurales qui fournissent une représentation sans cesse actualisée de l'état d'une partie du cerveau .

Un point important du modèle en réseau réside d'ailleurs dans sa sensibilité aux stimuli provenant du monde externe. Un réseau dense et largement développé aura une sensibilité élargie, pour autant que ces stimuli seront détectés et interprétés du point de vue de la réponse à leur donner.

Mais il ne faut pas pousser trop loin la métaphore du système nerveux. On peut simplement constater la puissance, mais aussi l'ambivalence de ce modèle. Sa puissance réside bien sûr dans la distribution de l'intelligence, voire de la compétence locale des cellules ou ensemble de cellules et dans leur sensibilité à des événements locaux = capacité à les capter et à leur donner une première interprétation, voire à agir localement en conséquence.

Dans le processus de mondialisation d'une firme multinationale, cette compétence locale, distribuée, représente un grand avantage, non seulement en réactivité, en adaptation à des contextes sociaux, économiques et culturels variés, mais aussi en prise d'informations et de connaissances.

Elle représente un énorme progrès d'avec la vision taylorienne : on admet que chaque cellule de base - et donc, en définitive, chaque agent humain - développe une intelligence et une capacité d'initiative qui lui sont propres. On sort définitivement de l'image selon laquelle la "tête" (autrement dit l'intelligence) ne serait située qu'au sommet de l'organisation. Toutefois cette compétence locale n'est rien sans son intégration dans l'ensemble du réseau, non seulement parce qu'il offre des compétences complémentaires indispensables à l'activité globale de la firme, mais parce qu'elle alimente les nœuds, puis les centres de la firme réseau, qui est la seule, à la fois à pouvoir se constituer une carte globale de l'état du réseau, mais aussi à prendre des décisions stratégiques qui tiennent compte de cette vision d'ensemble et donne cohérence à la totalité des actions locales.

L'ambivalence de l'organisation en réseau est là : autonomie et dépendance, liberté et contrainte, importance du local, importance du global, capacité à associer le local au global, à l'y insérer. Cette ambivalence peut donner lieu à des choix organisationnels concrets variables d'une firme à l'autre, selon que l'on fait pencher la balance davantage vers l'autonomie du local ou vers le contrôle resserré du centre du réseau.

On peut néanmoins noter le changement intéressant de métaphore. On passe d'une métaphore organiciste (que l'on trouve chez le sociologue Durkheim, dans sa présentation de la division organique du travail), dans laquelle la firme pouvait être représentée comme un corps humain complet, avec des organes spécialisés, coiffés et dirigés par un cerveau, par un lieu de commande de tout le système (métaphore que l'on retrouve dans celle du robot, et plus largement dans la cybernétique), à une autre métaphore dans laquelle c'est le cerveau lui-même qui tient lieu d' image totale comme réseau de neurones, au sein duquel il n'existe pas qu'un seul lieu de formation de l'intelligence et de prise de décision, mais une multiplicité de lieux, fonctionnant avec toute la souplesse et le sensibilité requise à un monde complexe, mobile et varié, mais en faisant porter en contrepartie, la cohérence d'ensemble sur le rôle des liens entre cellules, ainsi que sur les nœuds de passage et d'aggrégation intermédiaires et surtout le centre intégrateur.

En basculant vers cette seconde métaphore, l'entreprise montre qu'elle est affectée, à la fois par les avancées de la science, mais aussi par les évolutions sociétales qui discréditent les fonctionnements rigides, commandés par un centre autoritaire et largement aveugle à son environnement. L'idée d'intelligence distribuée est à mettre en relation avec celle de pouvoir réparti sur une pluralité d'individus autonomes = montée de l'aspiration à l'autonomie dans la société.

2. L'efficience et les configuration de l'organisation en réseau.

L'organisation en réseau fait preuve, dans une stratégie de mondialisation, d'une double efficience :

- d'abord, elle peut associer, à des degrés variables, uniformité et diversité.

La firme, grâce à l'autonomie de ses unités locales, peut s'ouvrir à la diversité des ressources, des comportements, de cultures, des goûts, des modes de vies locaux, s'y adapter et en tirer des leçons. De manière générale, toutes les firmes qui ont voulu imposer au monde entier un modèle uniforme, calqué sur celui issu de l'histoire nationale de son centre de décision, ont échoué, ont essuyé de sévères échecs. Il n'existe, par exemple, que très peu de " produits mondiaux " (Coca Cola reste une exception). La plupart des produits connaissent des adaptations aux contextes locaux. Mais surtout il n'existe pas d'organisation du travail unique "mondiale" au sein d'une firme et moins encore de système de relations professionnels mondiaux. L'organisation en réseau autorise de réaliser des apprentissages locaux nécessaires, et cela suppose, non seulement de laisser une autonomie de décision et d'organisation aux " cellules " locales, mais, de plus en plus souvent, de confier des responsabilité de cadres ou de dirigeants à des personnes du pays d'implantation, car ils sont les mieux à même de comprendre la culture, les règles, les comportements locaux.

Mais cela ne signifie pas l'absence d'un mouvement contraire d'uniformisation et d'intégration dans l'idéologie et les fonctionnements propres de la firme, ni d'imposition de ses produits, dans leurs constituants de base, avec des effets d'uniformisation des modes de vie. Par exemple, même si les responsables locaux sont originaires du pays d'implantation, toute une politique sera menée à leur égard pour leur faire partager les " valeurs " et le comportement stratégique de la firme. Les deux tendances coexistent, et l'organisation en réseau autorise cette coexistence, avec des équilibres instables et mouvants entre uniformisation et respect de la diversité.

- Ensuite l'organisation en réseau permet d'associer invention locale (ou pluri-locale) et contrôle à distance. Les directions et organisateurs peuvent se permettre d'abandonner la prescription directe de normes de production et de travail, d'abandonner l'exercice directe de l'autorité, comme le voudrait une structure pyramidale hiérarchique rigide. On remplace ce contrôle direct par :

o une assignation d'objectifs à des entités autonomes, le centre et les nœuds relais du réseau n'assument plus, ou peuvent se permettre de ne plus assumer qu'un contrôle périodique, a posteriori, sur les résultats. Si je dis qu'elles "peuvent se permettre", c'est pour souligner le fait qu'il y a des options divergentes sur ce point selon les firmes, certaines préférant conserver un contrôle étroit, mais au risque de développer une vaste bureaucratie de contrôle, appuyée sur des systèmes informationnels lourds et coûteux (du type SAP).

o Et généralement une codification rigoureuse de la présentation et de la mesure des résultats, intégrés dans divers formes de reporting ((le mot "reporting", utilisé en contrôle de gestion, ayant clairement le sens de " rapporter à ", c'est à dire " rendre des comptes "). L'option d'un contrôle a posteriori permet de respecter l'autonomie, l'inventivité et la réactivité locales, dans chaque lieu d'implantation, mais il peut être aussi dur et contraignant qu'un contrôle taylorien ou bureaucratique. Sa souplesse vient de la capacité à actualiser et modifier la prescription de résultats, émise par le centre et ses relais, et, éventuellement, à faire remonter l'expérience et les visées propres des cellules locales.

La résultante de la mise en œuvre de ces deux formes d'efficience conduit à ce que, au lieu d'avoir un univers d'entreprise uniforme, on va trouver un univers dans lequel coexistent des morphologies productives multiples (voir Veltz).

On peut distinguer 7 grandes formes de structures en réseau :

1) La rationalisation interne de firme mondialisée. Elle rejoint ce qui vient d'être dit.

Elle opère par spécialisation des cellules à l'échelle mondiale, avec un mouvement net de partage entre : a. Des unités de recherche-développement qui restent dans le pays central et/ou dans des pays développés ayant des compétences fortes et directement contrôlées dans ce domaine, ainsi que les activités de marketing, qui conçoivent des campagnes mondiales (quitte à les particulariser par pays), avec le souci d'unifier l'image de marque de la firme à ce niveau, b. Des unités de production physique et de commercialisation qui sont implantées localement, en respectant la tension dont j'ai parlé entre diversité et uniformité. Cette rationalisation porte aujourd'hui de manière prioritaire sur la réduction des coûts et des délais associés aux flux internationaux internes à la firme. La firme se rationalise à l'échelle mondiale (et non plus simplement à l'échelle d'une unité locale). Une discipline technologique reine s'impose aujourd'hui : la logistique mondialisée (la supply chain). Une large partie des stages offerts actuellement à des élèves-ingénieurs de grandes écoles porte sur l'organisation de cette logistique à l'échelle mondiale.

2) La grande firme intégrée, qui évolue vers un ensemble de structures noyaux, entourées d'une nébuleuse de fournisseurs sous-traitants en cascade. On peut parler de " firme japonaise complexifiée ", avec plusieurs noyaux correspondant chacun à un type de business ou à un grand métier.

Le siège reste en général dans le pays central, mais on a des directions relais dans chaque pays, consolidées par zone du monde (une direction mondiale par grande zone géographique), et c'est à partir des directions relais, présentes localement, qu'est structuré concrètement le réseau de sous-traitants, même si le choix des sous-traitants majeurs restent souvent centralisés.

On peut remarquer que le premier cercle de sous-traitants est souvent composé lui-même de firmes multinationales qui accompagnent les grandes firmes donneuses d'ordre dans leur mouvement de globalisation (exemple : automobile). On ne trouvera des firmes vraiment locales (de nationalité du pays d'implantation) que dans les niveaux inférieurs du cercle de sous-traitance (ne serait-ce que pour des raisons de fiabilité technologique et d'habitudes à travailler ensemble entre firme principale et premier cercle). Il ne faut pas oublier qu'aujourd'hui, le pourcentage de l'activité de la grande firme mondialisé sous-traitée dépasse très souvent les 50%. L'organisation du réseau de sous-traitants est donc essentielle.

Toute grande firme aujourd'hui possède une liste à jour de ses sous-traitants, par cercle de confiance et de compétence, et peut, en fonction des résultats ou des audits régulièrement réalisés, soit déclasser ou " faire monter " un sous-traitant d'un niveau à l'autre. Pour une entreprise sous-traitante, être déclassée du premier au second cercle est un échec marquant. Sa conduite concrète est donc marquée par ce risque.

3) Les réseaux de PME, organisés en chaînes de valeur ajoutée (de transformation du produit final) dans une branche d'activité donnée. Cela se produit, soit autour d'une firme chef d'orchestre, soit selon un réseau horizontal dénué de centre = cas des districts à l'italienne. On trouve cette configuration dans des industries comme le meuble, l'habillement, l'informatique.

La complémentarité entre PME se joue dans le partage du travail au sein du réseau et dans sa flexibilité (changement rapide de modèle de produit par exemple, ou capacité à produire une diversité de modèles en parallèle). Il faut remarquer que, dans les cas où le réseau est dénué de centre, supposant que toutes les PME agissent de manière complémentaire, mais à égalité de pouvoir, on trouvera presque toujours une forme de lien qui solidarise les dirigeants de ces PME. Dans le cas de l'Italie, on trouvera des réseaux familiaux, voire des réseaux d'appartenances politiques, qui doublent le réseau économique. Ces PME peuvent descendre jusqu'à des tailles artisanales, l'atelier de production étant situé dans la maison habitée par la famille qui vit de son activité au sein de ce réseau. C'est une sorte de forme moderne de maintien des corporations, mais sans le lien hiérarchique qui les caractérisaient. Le pouvoir réel passe par d'autres canaux que le pouvoir économique en tant que tel.

4) La firme creuse : dans cette troisième configuration, on a un centre stratégique, qui monopolise les activités de conception et de marketing, mais coordonne, en contrepartie, des activités de production et de commercialisation presque exclusivement externes, sous-traitées.

C'est le schéma de Nike ou de Benetton, firmes qui n'emploient directement que 5% environ de la force de travail totale de la chaîne de valeur qu'elles contrôlent réellement. On a bel et bien affaire à un réseau, mais, à l'inverse du précédent, c'est un réseau au sein duquel le contrôle, par le firme creuse centrale, est particulièrement fort, de par les conditions qu'il dicte aux entreprises sous-traitantes. Cette firme creuse représente une sorte de modèle implicite, présent y compris dans les grandes firmes intégrées qui ne l'appliquent pas, ou partiellement.

Son énorme avantage, pour la firme centrale, est de n'être directement responsable que de très peu de salariés, l'essentiel de l'organisation reposant sur des contrats marchands révisables. On peut noter la diversité potentielle des variantes de ce modèle. Dans le cas de Nike, la firme creuse se réfère à la mise sous contrôle de fabriquants pour des opérations bas de gamme, à dominante manuelles. Mais, dans l'exemple d'une firme de produits de luxe comme Kenzo parfum, Kenzo va se concentrer sur la création des parfums et le pilotage des achats et de la commercialisation (boutiques Kenzo qui assurent l'image de marque), alors que la mise au point et la production sont confiés à des fournisseurs innovateurs de haut de gamme, et fidèles à cette marque.

C'est la division achats qui organise en réalité le développement et la production des parfums qui se trouvent prises en charge ce réseau de fournisseurs innovateurs.

5) Cinquième configuration : des réseaux d'alliances technologiques et commerciales entre grandes firmes, qui restent, par ailleurs, concurrentes (du type jointventure). Les firmes agissent ici par un souci d'économies d'investissements dans le développement de nouvelles technologies et par celui d'une mise en commun des ressources en connaissances et expérience, par coopération. Cette configuration est nettement plus répandue qu'on ne le pense. Par exemple : le développement d'une nouvelle boite de vitesse automatique entre Renault et Peugeot, au sein d'une équipe projet commune, qu'on pourrait qualifier d'équipe projet-réseau.

Ces coopérations technologiques peuvent préfigurer des regroupements : l'industrie aéronautique européenne est un bel exemple de montage d'une entreprise commune, mais qui intègre, dans un même processus d'innovation et de production, des compétences et spécialisations nationales qui étaient différentes au départ et qui sont restées relativement séparées.

6) Sixième configuration : des groupements entre individus ou PME souhaitant mettre en commun des moyens généraux, des ressources, voire une clientèle.

On en a un bel exemple avec les cabinets médicaux qui mettent en commun des ressources en habitat, en secrétariat, en réponse aux appels téléphoniques. Voire qui peuvent mettre en commun leurs disponibilités respectives (ou leurs spécialisations différentes) pour élargir leur gamme temporelle ou qualitative de réponse à la clientèle. Souvent, d'ailleurs, ces cabinets peuvent être prolongés par des " réseaux de médecins " qui, sans partager un même espace et des mêmes ressources, orientent les patients les uns vers les autres. Dans ce type de configuration, on trouve un réseau sans centre dominant, un réseau entre égaux, mais qui ne peut bien fonctionner que si des règles communes ont été solidement établies et sont respectées dans la durée.

7) Enfin, on peut citer comme septième configuration des mondes professionnels plus ou moins structurés au sein desquels circulent des travailleurs indépendants, offrant des prestations de service, soit à des clients occasionnels, soit à d'autres réseaux d'activité. On peut citer ici le cas des consultants travaillant à titre indépendant, sur la base de contrats passés avec des clients, consultants qui eux-mêmes peuvent se regrouper à l'occasion de certaines offres. Mais relève de la même configuration des réponses communes à un même appel d'offre international, impliquant des enjeux financiers considérables. Prenons l'exemple du Brésil, dont le gouvernement lance un appel d'offre pour la construction d'un nouveau barrage, associé à une centrale de production d'électricité. Les répondeurs potentiels à cet appel d'offre doivent, vue l'énormité du contrat et la pluralité des métiers impliqués, passer des alliances entre eux pour composer la réponse à l'appel d'offre, puis mener, sur plusieurs mois, la négociation. On pourra avoir une alliance franco-allemande contre une alliance sino-coréenne, par exemple. Cette configuration est temporaire : allié autour d'un appel d'offres, les membres de cette alliance peuvent se retrouver concurrents sur un autre.

3. Les principes qui animent le modèle cellulaire en réseau.

On peut dégager trois principes, qui tous relativisent la forme et le périmètre classique de l'entreprise (tels qu'ils ont pu être conçus dans le modèle de la grande firme fordiste).

1) La montée de la forme contractuelle.

Les activités sont réparties en unités de taille variable, dotées d'une autonomie interne relative. A la limite, la cellule n'aura plus la taille que d'un seul individu, bien qu'il puisse tout autant s'agir d'une équipe de travail ou d'une unité de production dans son ensemble. Cette " cellule " se trouve rattachée au réseau et contrôlée par le centre (si centre il y a) sur la base d'un contrat, implicite ou explicite. Par contrats implicites, j'entends les formes de contrôle par objectifs/résultats, pour lesquels la cellule ou l'individu (un vendeur dans une agence de France Télécom par exemple) aura à rendre périodiquement des comptes. Il n'existe pas explicitement de contrat marchand puisqu'ici la cellule ou le salarié sont employés par la firme, mais tout se passe comme si était engagée contractuellement une prestation de résultats (" une attente de résultats " comme on dit), la contractualisation implicite étant subtilement imbriquée dans une relation de type hiérarchique. Le " chef " n'est plus celui qui donne des ordres, mais celui auprès duquel on se sent engagé et auquel on a des comptes à rendre.

La contractualisation devient explicite lorsqu'il y a extériorité juridique : la cellule est indépendante juridiquement, bien que liée contractuellement au réseau par un contrat explicite de vente ou de prestation. Mais cette contractualisation, entre entités juridiquement indépendantes, peut redevenir implicite dans le cas cité du cabinet médical : la confiance réciproque et l'accord sur les règles communes remplace la forme contractuelle, mais on retrouve toujours la forme sociale d'un engagement entre deux entités réputées indépendantes ou du moins autonomes.

De même que la contractualisation peut être implicite ou explicite, la hiérarchisation peut l'être. Le modèle du réseau est l'un de ceux où se dissimule le plus aisément les relations de pouvoir et le contrôle par une entité dominante.

Si je reprends l'exemple des cercles de sous-traitants, ils donnent lieu, en général, à un classement très précis opéré par l'entreprise principale (donneuse d'ordre). Mais cet ordre est rarement public et connu des sous-traitants. On est dans une hiérarchie par niveau de préférence qui est de type semi-féodal, mais un semi-féodalisme qui masquerait les niveaux de noblesse… Et il ne faut jamais oublier, dans une organisation en réseau qui se réalise au sein d'une même firme, que la réversibilité de l'organisation est toujours possible. Le centre (le noyau dirigeant de la grande firme) peut toujours remettre en cause l'autonomie des " cellules " et revenir à une forme hiérarchique classique, comme elle peut recentraliser la prise de décision. Cette réversibilité induit d'ailleurs une sorte de précarité des composants du réseau, moins dans leur existence que dans leur niveau d'autonomie. Combien de fois les grandes firmes changent de politique, alternant décentralisation et recentralisation !!!

2) Le découpage de la firme à partir du couple produit-clientèle (business unit).

L'entreprise classique, industrielle ou de service, allait des process et des technologies de base, aux produits et débouchés qui en résultaient. Par exemple, on allait de la chimie de base vers la chimie fine, jusqu'aux dérivés de tel produit. Or l'un des grands principes de l'organisation en réseau est d'inverser le découpage : on va des débouchés aval (ce qu'on appelle " le marché " : un couplage produit-clientèle sur des fonctions d'usage) vers les produits et les processus nécessaire pour engendrer ces produits. Autrement dit, la spécialisation par les buts et les moyens l'emporte sur la spécialisation par les procédés de production et les technologies.

C'est tout le sens de la création des " business unit ", unités d'affaires qui partent d'un marché géré à l'échelle mondiale, avec ses subdivisions régionales et par pays, pour remonter, à partir des unités de commercialisation et de production, vers l'amont. L'ensemble du business est ainsi intégré à partir de l'aval. Par exemple, chez 3M, vous aurez un business " adhésifs Europe " qui regroupe tous les types de produits qui offre une fonction d'usage similaire, de même que chez Kenzo le " business " Kenzo Parfum est parfaitement séparé du business " vêtements ".

Dans certaines industries, cependant, il existe une limite logique à ce découpage par business unit : il reste nécessaire d'avoir des grandes plate-formes technologiques ou des process amont communs = ils fournissent les inputs de base (la fonte dans la sidérurgie par exemple ou les avancées technologiques de pointe en électronique). On a donc, dans ces cas, une double organisation de la firme :

- une organisation par business units très autonomes, avec des comptes financiers complètement séparés et identifiés comme tel au sein du groupe (de la firme globale),

- et une organisation par ressources technologiques (un centre de recherche-développement par exemple) ou process de base, située en amont et qui reste pluri-business, sans accès propre au marché.

C'est au sein des business units que l'organisation cellulaire en réseau peut le plus facilement se déployer, sachant que les cellules sont unifiées par le même enjeu " business " (et selon un même " business model ", un même modèle de rentabilité). Si l'on prend un SBU Europe ( strategic business unit) dans une grande firme, qui se déploie donc sur l'ensemble du territoire européen (le découpage de ce que l'on entend par " Europe " variant d'une firme à l'autre, et n'ayant aucun rapport nécessaire avec la définition institutionnelle de l'Union Européenne), il n'est pas seulement spécialisé selon le couple produit/clientèle. Il met en concurrence interne potentielle toutes les unités de son " réseau ", réparties sur tout le territoire européen. Soit concurrence sur des produits déjà existants, avec arbitrage à partir de normes standards de performance (en coûts, qualité, délai, etc,), soit concurrence sur l'accueil potentiel de nouveaux produits au sein de ce business. Telle usine en France sera en concurrence avec telle autre usine en Espagne…

3) Le caractère pluri-professionnel des unités mises en réseau.

Enfin, dernier principe, le caractère pluri-professionnel des unités mises en réseau pour accroître leur autonomie locale (d'autant plus nettement qu'elles sont plus éloignées géographiquement du siège). Par exemple, au sein d'une agence commerciale, on intégrera des ressources d'intervention technique en service après-vente, voire des capacités de différenciation finale du produit pour l'adapter à une clientèle locale.

Ce troisième principe n'est pas actuellement stabilisé : les firmes mondialisées oscillent entre la tentation des économies d'échelle, supposant une centralisation mondiale ou régionale de l'exercice de certaines fonctions et métiers (les achats par exemple, qui sont assez systématiquement centralisés au plan d'une région du monde, voire directement au plan mondial pour bénéficier d'un pouvoir de négociation et de réductions tarifaires associées à l'effet de taille) et l'intérêt à faire éclater ces fonctions dans des ensembles pluri-professionnels locaux, disposant, " sous la main ", d'un éventail large de compétences.

Ces trois principes connaissent une double évolution :

Evolution 1 : l'externalisation croissante des activités considérées comme non-stratégiques. Concrètement : une extension du champ d'action confié à des fournisseurs, partenaires ou sous-traitants. Ce mouvement n'opère pas uniquement selon une logique de réduction des coûts, selon le fameux principe "make or buy ".

A un simple calcul de coûts comparés, on substitue de plus en plus un souci de simplification du contrôle, lié à trois constats simples :

- on maîtrise mieux un fournisseur externe qu'un atelier interne. Le contrat marchand représente un moyen de pression beaucoup plus efficace sur les délais, les prix, la qualité que le contrôle d'une production interne. Quand on parle de "contrat marchand", il faut voir que la complexité des performances que le fournisseur doit atteindre, associée à la fiabilité ce qu'il doit livrer, aboutissent souvent à ce que le contrat marchand soit doublé par des normes prescriptives rigoureuses (en matière de process, de certification qualité en particulier) qui réintroduisent des éléments de taylorisation du travail. On aboutit donc, dans ces cas, à une forme mixte de contrôle (par les résultats, par le respect des procédures) particulièrement contraignante.

- En cas de baisse d'activité, il est plus facile de se séparer d'un fournisseur que de licencier son propre personnel,

- Il est beaucoup plus simple d'exiger une prestation externe que de se donner les moyens de la développer et de l'organiser en interne. On a alors vers une disjonction entre le lien juridique et le lien économique. Le lien économique réel - et l'espace de salarisation réel - englobe plusieurs liens juridiques différents.

Cette option reste ouverte de manière quasi-permanente pour les centres des grandes firmes, avec le phantasme de la " firme creuse " en arrière-fond. Mais il existe des risques qui limitent ce mouvement : risque avant tout de perte d'une compétence interne stratégique, risque d'une montée des coûts de coordination, risque immédiat de conflits sociaux, enfin risque juridique : si une entreprise sous-traitante est trop étroitement contrôlée par la grande firme donneuse d'ordre, on glisse dans la catégorie dite du " marchandage " et les membres de cette entreprise peuvent, devant les tribunaux, demander de requalifier le contrat (de faire basculer le contrat commercial vers un contrat de travail salarié). Cela n'empêche pas le développement de ce mouvement d'extériorisation. Par exemple, la firme IKEA possède un réseau de 1800 fournisseurs, dans 50 pays, sélectionnés et contrôlés en permanence par 30 offices d'achat.

Evolution 2 : même si les cellules bénéficient, au sein du réseau interne à la firme, d'une assez large autonomie, on constate des pratiques régulières d'audits pour normaliser les process et assurer la régularité et fiabilité de la production ou de la prestation. Ce contrôle par normalisation s'explique, à la fois par des contraintes très classiques d'intégration technique (par exemple, on ne peut assembler une automobile ou un avion que grâce à une très forte normalisation des pièces à assembler), mais aussi par la complexification des performances sur lesquelles la firme mondialisées s'est engagée vis-à-vis des clients finaux. La frontière entre contrôle par édition de normes et contrôle par prescription des modes opératoires est floue : pour éviter qu'on ne bascule du premier dans le second, il faut que le principe d'appel à l'intelligence distribuée soit solidement implanté dans la culture et les principes d'action de la firme.

Au total : quels sont les avantages, d'un point de vue économique, de l'organisation en réseau ?

D'abord des économies autorisées par le dimensionnement du réseau et la souplesse des coordinations entre cellules. La grande firme peut économiser la construction et la supervision de grandes unités. On inverse le raisonnement par économies d'échelle : la complémentarité fonctionnelle des cellules et la vitesse de circulation des informations à l'échelle mondiale permet désormais d'avoir des unités de taille réduite, beaucoup plus faciles à gérer, moins sensibles à des grands conflits sociaux, sans pour autant multiplier les " emplois indirects " de gestion/administration de ces unités.

La grande firme peut en outre bénéficier d'une très importante réduction des coûts logistiques, en ayant des unités décentralisées, proches des marchés locaux, et y puisant une partie de leur approvisionnement. C'est d'ailleurs ce qui explique le caractère stratégique de la mise au point d'une supply chain efficiente. Cette configuration en réseau donne une ampleur spatiale et une souplesse organisationnelle inédites, que n'offrait absolument le modèle fordiste.

Il existe un second avantage : celui de concilier anticipation et intégration technologique amont avec étroitesse de rapport au " marché " (aux clientèles sur un produit-service donné). Cette division du travail, entre grands centres de recherches et grands plateaux technologiques d'un côté, business unit de l'autre, maintient un lien de dépendance des unités locales vis-à-vis du centre. Bien entendu, pour des innovations lourdes et à long terme, les centres de recherches peuvent eux-mêmes s'associer en réseau. Mais le contrôle par le centre de la firme y reste nécessairement fort, puisque sa stratégie future en dépend. Ou plus exactement, la firme a le souci de contrôler la partie " applicative " de cette recherche (qui peut parfaitement être une recherche publique, financée par un ou plusieurs Etats).

Enfin, et j'y ai insisté, on voit bien apparaître un troisième avantage : celui de la boîte noire. La direction de la firme définit le travail subordonné comme une prestation à accomplir et non plus comme un programme à suivre. C'est probablement ce troisième avantage le plus riche en possibilités. D'un côté, on économise des investissements et des appels de fonds propres. On réduit le capital-propriété auquel on substitue partiellement un capital relationnel, mélange de confiance et de domination, qui coordonne des capitaux-propriétés séparés et de taille limitée. D'un autre côté, la direction de la firme dominante réalise une répartition des risques sur le réseau. On diffuse le risque en atténuant les grands chocs frontaux. Ceci génère une précarisation des composantes du réseau, un risque de perte d'emploi transféré sur les entreprises dépendantes, et un risque économique direct pour les réseaux de travailleurs indépendants. Bien entendu, dans les configurations de réseaux dénuées de centre, au sein desquelles les cellules sont associées à égalité, cet avantage existe. Mais il est aisé de comprendre qu'en cas de conjoncture économique défavorable, les relations de confiance au sein du réseau égalitaire se distendent et que s'accroissent les possibilités d'une prise de contrôle du réseau par un des acteurs (qui procédera alors à une rationalisation du volume d'activité et d'emploi).

4. Les ambivalences et les tensions résultant de l'organisation en réseaux.

1) Les tensions sur les individus.

Dans le cas où l'organisation en réseaux résulte d'un aménagement de l'organisation interne de la firme au plan mondial, on trouvera des situations assez différenciées :

- les salariés de bases des unités délocalisées dans des pays étrangers seront gérés selon les principes, règles de travail et relations professionnelles du pays en question. S'il s'agit d'une implantation dans un pays du Sud, on constate, assez logiquement, que le niveau des salaires et les conditions de travail sont supérieurs à la moyenne du pays en question, faisant de l'emploi dans les firmes multinationales un pôle d'attraction (alors que les salaires comparés à ceux des unités des pays du Nord sont bien entendu nettement plus faibles). L'encadrement de ces unités devra développer des qualités de prise d'initiative et de dialogue dans leur domaine de responsabilité, bénéficiant des marges d'action laissées par le contrôle à distance opéré par le siège de la multinationale ou les nœuds de coordination régionaux (au sens de région du monde).

- Par contre, dans les autres configurations productives, dès lors que s'y inscrit à la fois une précarité structurelle de l'emploi et la pression imposée par un contrôle fort exercé sur les résultats (en particulier lorsque la relation commerciale se substitue au contrat de travail salarié), on pourra voir émerger deux types de personnalités (au sens sociologique du terme) :

- des personnalités adaptées à l'instabilité de ce mode d'organisation, qui développeront des ressources professionnelles et relationnelles fortes, avec une solide capacité de rebond, permettant d'enchaîner des expériences professionnelles diverses, prises comme autant d'occasions d'évoluer et de progresser. L'univers du réseau pourra apparaître comme riche en opportunités. - des personnalités angoissées pour les personnes qui ne disposent pas de ce type de ressources et de ces traits psycho-sociologiques. A terme, cela engendre un changement profond de l'univers moral et professionnel. Par exemple, à la logique de la loyauté peut tendre à se substituer un esprit mercenaire, résultat de la précarité des engagements et des situations. Ou bien, autre exemple, un travail " en commando ", sous forte contrainte de mobilisation de soi et du groupe, va se substituer à un travail régulier et sécurisé au sein d'une structure stable.

Le paradoxe est que ce sont les situations à plus forte insécurité et contrainte qui pourront, idéologiquement, apparaître les " plus libres ", parce qu'elles poussent à un engagement de soi plus fort et permanent, et parce que se développe l'impression (en partie illusoire) d'être le créateur de son propre itinéraire…

C'est uniquement dans les organisations en réseau dénuées de centre que l'esprit de coopération pourra réellement se développer et que l'on verra apparaître des personnalités généreuses et ouvertes, malgré, comme je l'ai indiqué, le risque permanent d'une " prise de pouvoir " au sein de ce type de réseau. Le risque de développement de cet esprit mercenaire peut être combattu par un engagement fort dans des démarches compétence et une valorisation explicite des relations d'entraide et de coopérations. Mais il faut alors que les engagements ne soient pas précaires. Autrement dit, que soit maintenue ou redéveloppée une sécurité de l'emploi. Une firme ne peut pas jouer toutes les cartes à la fois, sauf à différencier nettement entre sa politique en direction d'une population "à fidéliser" (et donc sécuriser) et une population "à précariser".

2) Les limites de la nouvelle rationalité économique.

Même si l'organisation en réseau possède de nombreux avantages pour un fonctionnement économique rénové, dans l'étape actuelle du capitalisme, on pourra identifier :

- une tendance de chaque cellule, de chaque entité locale à se protéger et à rendre son fonctionnement opaque. Les unités locales ont tout intérêt à se garder, vis-à-vis du centre, des marges de manœuvres clandestines. Par exemple, une usine ou une unité commerciale peut garder un " matelas " de ressources financières non déclaré au siège de la firme, pour pouvoir agir "au cas où". C'est un opportunisme logique. De manière générale, par rapport au schéma de la grande entreprise fordiste intégrée verticalement, on constate progressivement une perte en cohésion sociale, en culture commune, en solidarité d'entreprise. Les unités locales, exposées au risque d'être fermées ou revendues à un autre groupe, se préparent, consciemment ou non, à quitter le réseau où elles sont insérées pour un autre. Elles recherchent la sécurité en elle-même.

- On voit alors se développer le paradoxe d'une organisation sensiblement plus intense en coopération (à la fois transverse et verticale), mais associée à un recul de la solidarité liée au sentiment d'une appartenance commune, sauf à créer une solidarité de réseau avec des obligations morales implicites (un peu sur le modèle des solidarités familiales ou amicales).

- Apparaît aussi un autre risque : exacerber les comportements concurrentiels au détriment des recherches de synergie et de coopération. Cela apparaît très clairement par exemple au sein des firmes mondialisées, qui instaure de fait une mise en concurrence de ses propres usines ou bureaux d'étude. Si l'autonomie de chaque cellule est impulsée sous un mode concurrentiel, il est difficile d'attendre une mise en commun réelle des savoirs-faire, des échanges de connaissances et d'expérience au sein du réseau. Là aussi on voit se développer des situations paradoxales : la même firme peut tenter d'impulser l'animation des groupes d'échange d'expériences entre entités de différents pays, tout en mettant ces entités en état de rivalité concurrentielle. Il va de soi que ces groupes ne peuvent pas durablement fonctionner, sinon de manière purement formelle, en " donnant le change ". Beaucoup de structures d'ailleurs acquièrent ce comportement dans lequel seul compte l'apparence d'un travail coopératif, alors que les rétentions d'informations et de connaissances sont fortes. Pour éviter cette dérive, la firme doit éviter les mises en concurrence entre des unités ou des équipes, dont elle attend qu'elles coopèrent sincèrement et durablement. - En outre, l'organisation en réseau peut se révéler plus conservatrice que la grande entreprise fordiste centralisée. En effet, si la pression mise sur les cellules de base est particulièrement forte, pour un contrôle des résultats à court terme, ces cellules vont certes développer des qualités de réactivité et rapidité d'action, mais au détriment des investissements de long terme en innovations et en connaissance des modes de vie locaux. On aboutit à une flexibilité d'adaptation, peu propice à l'innovation.

- Enfin, il faut soulever les problèmes liés à la prise de décision du fait de la multiplication des liaisons horizontales au sein d'un réseau. S'il est vrai que ces relations ont l'avantage de raccourcir les boucles de prise de décision, elles provoquent de véritables effets de surcharge et d'encombrement dans les nœuds du réseau. Autrement dit : trop d'interactions tue les vertus de l'interaction. Ceci s'observe parfaitement dans l'activité des cadres chargés de fonctions de coordination et de supervision. Ces cadres sont soumis à un bombardement incessant de demandes, d'événements à traiter dans l'urgence, alors qu'ils sont largement face à des boites noires (les unités autonomes).

C'est à partir de cette angoisse qu'on peut expliquer la tentation de ré-automatiser un certain nombre de fonctionnements, par exemple en " blindant " le respect de normes et de procédures (l'exemple le plus typique étant donné par les procédures qualité). Comme il est impossible de vivre dans l'aléatoire permanent, ce personnel d'encadrement, nœud de réseau, vise à sécuriser le réseau, en limitant l'autonomie des unités locales.

3) les difficultés sociales du modèle en réseau.

La difficulté la plus évidente est la destabilisation des statuts d'emploi. Cette difficulté est apparue dès le milieu des années 80, quand on a vu apparaître la théorie "du noyau et de la périphérie ". Autrement dit, une représentation de l'entreprise, composée d'un noyau de travail stable, à forte garantie d'emploi, associé à une nébuleuse de types différenciés d'emplois et de contrats à des durées variables. Si l'on devait porter ce modèle dans ses limites, chaque individu deviendrait une cellule, temporairement insérée dans le réseau, cas-limite qui induit une nouvelle configuration mental de l'individu dans laquelle l'instabilité devient la règle (et peut être cultivée en tant que vertu).

L'économiste américain Robert Reich a pu parler de " classe anxieuse ", l'anxiété prenant la figure d'une pathologie de masse. Cela interroge fortement la cohésion et la légitimité sociales de ce modèle, malgré son évidente efficacité économique..

On voit apparaître une sorte d'opposition entre :

- des processus cumulatifs de constitution d'un professionnalisme de métier, avec une bonne intégration dans un milieu social durable, quitte à faire de la capacité à répondre, rapidement et de manière pertinente, à des événements, l'un des aspects majeurs de ce professionnalisme,

- et, à l'inverse, une logique calculatrice froide, opérant sans cesse dans l'urgence, renvoyant davantage à des opérations financières ou des réorganisations permanentes du réseau, qu'à un investissement durable dans le professionnalisme et la compétence. Cette opposition se voit clairement pour l'encadrement supérieur.

Au lieu d'avoir un deal du type : loyauté contre sécurité de l'emploi, on a plutôt un deal : compétitivité de l'individu contre opportunités de progression. Les individualités se trouvent placées dans une sorte de mise à l'épreuve permanente. Pour beaucoup de personnes, le choix d'un emploi n'est plus constitutif d'un projet de vie à long terme, mais le résultat d'un contrat dont il faut tirer le meilleur profit dans un temps raccourci. Il faut soulever un autre aspect de la déstabilisation : au sein d'un réseau, et surtout lorsqu'on a des délégations en cascade, on ne sait plus qui est l'employeur réel.

Le contrat de travail perd de sa valeur indicatrice, car l'employeur juridique, dans une entreprise sous-traitante, peut ne pas être l'employeur réel : il ne fait que réagir à un ensemble de contraintes qui lui sont imposées.

Quelle est alors la solidité de l'engagement, non seulement juridique, mais moral de l'employeur ? Comment les risques sont-ils équitablement partagés ? Ce n'est sans doute pas un hasard si c'est en tenant compte de ce type d'univers que les économistes ont de plus en plus fait référence aux comportements opportunistes, en les "naturalisant". Les évolutions actuelles du droit du travail en France visent, légitimement, à réinscrire la responsabilité du "véritable employeur", et donc sa responsabilité à la fois juridique et morale envers ses "véritables salariés". Un autre aspect du même problème réside dans l'exclusion des moins compétents par la cellule : ces derniers deviennent des " poids morts ", qui empêche la cellule de base d'être pleinement compétitive.

La grammaire du pouvoir change : on ne parle plus des " conflits ", mais de "donnant-donnant", voire de "gagnant-gagnant". L'organisation en réseau n'est plus propice aux grands conflits frontaux, mais elle se traduit par la montée d'une conflictualité non dite, voire sans limites, dotée d'une multiplicité de guérillas locales (qui parfois s'unifient pour déboucher un conflit plus global : réseau contre réseau).

La conflictualité sans conflits déclarés est une forme sociale dont il faudra, à mon avis, de plus en plus tenir compte (et intégrer dans les analyses sociologiques).

En conclusion : Ce modèle cellulaire en réseau ouvre sur de nombreux espaces d'initiatives et de mobilité (autant intellectuelle que physique). Il s'agit d'un modèle organisationnel très souple, susceptibles de multiples combinatoires, très adapté à l'univers économique actuel, à son caractère incertain et mouvant, et forme privilégiée de la mondialisation. Mais il a des revers au plan social : il pousse, s'il n'est pas régulé, à l'opportunisme, au relâchement des solidarités, à un profil psychologique angoissé et égocentré. Il suppose la formation d'individus à la fois plus autonomes et plus résistants psychologiquement que dans les périodes antérieures, mais avec le risque de voir se multiplier, à côté, des individus fragilisés et touchés dans leur équilibre psychique, avec une sortie difficile des garanties et protections qu'offraient doublement : la grande entreprise fordiste et l'Etat Social. On voit ce qui change, mais on ne voit pas vers quoi on va…

Il semble clair que, si on ne veut pas que ce modèle dérive socialement et devienne de plus illégitime aux yeux des salariés, voire des citoyens, il faut que de nouvelles garanties et sécurités soient inventées et négociées. Cela devient urgent.

Le 28 février 2005

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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