La valeur de service

novembre 2003, exposé fait à l'Anvie

Que signifie le concept de valeur de services ?

Pour tenter de répondre à cette question, je vous propose ce point de départ : nous ne vendons plus des biens matériels (ou des produits) mais nous produisons et nous vendons des solutions client. Cette expression " solutions client " a le mérite de la simplicité mais elle montre aussi combien le produit n'est que le support de la solution client. Le service est devenu le cœur de l'activité. C'est d'ailleurs ce que je vais essayer de vous montrer avec l'exemple de la sidérurgie.

L'extraordinaire transformation de la sidérurgie:

Souvenez-vous. Dans la seconde partie des années 80, nous étions sous l'influence du modèle japonais et nous parlions déjà client et service. Néanmoins derrière le mot " service ", nous mettions essentiellement des services logistiques. À l'époque, la sidérurgie a fait un choix : ne plus produire des tonnes d'acier mais produire des solutions client. Cette formulation, aux allures de slogan, a eu des conséquences énormes en termes d'organisation. En effet, le point de départ de l'activité est devenu la recherche et le développement en partenariat avec le client. La question centrale était : de quels aciers les clients ont besoin pour répondre à leurs problèmes ou à leur développement ? Le secteur s'est donc mis à travailler en amont sur les problèmes des clients pour progressivement faire émerger des solutions et leur vendre des solutions. Autre exemple de transformation organisationnelle : j'ai pu vérifier, à l'époque, qu'ouvriers et superviseurs des aciéries savaient à tout moment pour quel client la coulée d'acier été faite. Dans la seconde moitié des années 80, en quelque sorte " le client " entrait au cœur de l'usine !

Au-delà de la notion de solution client...

Cette notion de solution client ne dit pas grand-chose sur la valeur produite. Quel est le type de valeur produite ? En quoi consiste, au fond, le service ? Cette idée de solution client peut être couplée à la théorie développée par Michael E. Porter dans son livre L'Avantage Concurrentiel même si son raisonnement est très industrialiste. Par conséquent, n'avons-nous pas à nous replonger dans sa théorie mais en introduisant, dans la chaîne de valeur, le service ? Petit rappel de la définition de la valeur pour Michael E. Porter : " Dans une stratégie de différenciation, la valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure par différenciation s'obtient en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix généralement plus élevé ". Dans cette définition, il est intéressant de constater que parmi les activités, certaines sont différenciatrices et produisent un avantage unique pour le client. L'accent devra donc être mis sur ces activités, produisant ainsi de la différenciation. Notons toutefois que le concept de service est absent ici en tant que solution client. En introduisant le concept de solution client dans la définition de Michael E. Porter, nous obtenons ceci : "la valeur est le prix que le client est prêt à payer pour la capacité différenciatrice qu'une entreprise apporte dans l'offre et la production de solutions à des problèmes client, dans la stratégie de développement de ce client ou dans le mode de vie de celui-ci".

À mon sens, il nous faut aller encore un peu plus loin pour cerner ce qu'est le service et ce qu'il apporte. La valeur n'est pas uniquement le prix que le client est prêt à payer. La valeur n'est-t-elle pas liée à la valorisation, à l'accumulation d'un capital, à la rentabilité, à la capacité d'investissement et de développement ? Autrement dit, à la valeur capital,rappelant que nous sommes en économie capitaliste ? Le concept de valeur de Michael E. Porter est un concept client qui occulte en partie la valeur capital de l'entreprise. Un problème n'est donc pas résolu : comment concilier la valeur pour le client et la valeur capital pour l'entreprise ? Il y a nécessairement confrontation et arbitrage, et c'est ce qu'on appelle un prix...

Allons plus loin dans la définition du service... Le service n'est-il pas une proposition de transformation dans les conditions d'activité et les possibilités d'actions d'un client ? Au départ, le service proposé au client est virtuel. L'offre de service concentre ce que l'on se propose de transformer dans les conditions d'activité du client. En même temps, de nouvelles possibilités d'action sont offertes pour lui. Ensuite, il faut produire ce service. Voilà qu'apparaît alors toute l'activité et la production de l'entreprise. Autre point d'importance : le service n'est complètement rendu que si le client se l'approprie. L'implication du client, dans l'appropriation du service, s'avère d'une extrême importance. L'entreprise offreuse doit donc se demander comment accompagner le client dans cette appropriation. Il est important de ne pas négliger, ce que l'on pourrait qualifier en quelque sorte, de service sur le service ! De ce point de vue, le mot co-production prend tout son sens puisqu'il y a, à la fois, une offre de service et un problème d'appropriation du service.

Le service et la dimension temporelle

La vente du service repose sur un acte instantané. Mais son usage et son évaluation se font dans la durée. La vente marque le début de la relation avec le client. Cette relation de longue durée pose, entre autres, la question de la fidélisation. Or gérer cette dimension temporelle s'avère relativement ardu pour les organisations. Transformer les attentes Un service se veut dynamique. L'entreprise a tout intérêt à ce que le service offert se modifie, se renouvelle et se transforme. Comment, dans le contact client, procéder non seulement à la fidélisation du client mais aussi à la transformation de ses attentes, et donc, à l'offre de nouveaux services ? Une entreprise vit toujours sur un renouvellement de sa gamme. Encore faut-il que ce renouvellement soit fait, si possible, en lien avec le client...

Revoir le concept de chaîne de valeur

Il me paraît important de rompre avec la vision spatiale de la chaîne de valeur. Une chaîne de valeur orientée valeur de service me paraît devoir être temporelle. Ce phasage d'actions va de l'exploration des usages possibles du client jusqu'au renouvellement des services. De la sorte, toute l'entreprise peut être prise comme un projet à part entière, selon un phasage temporel, avec pour point de départ un service à imaginer. Cette vision de la chaîne de valeur est assez différente de la vision classique et oblige à repenser l'organisation de l'entreprise. Reste le problème de la valeur capital pour l'entreprise, la valeur qui correspond à un impératif de valorisation du capital de l'entreprse, de rentabilité et d'accumulation... La négociation d'un prix n'est-elle pas davantage un arbitrage entre ces deux concepts de valeur ? A mon sens, la gestion des coûts est la résultante de cet arbitrage. On part du prix pour aller aux coûts, et non l'inverse. La politique des coûts correspond donc au type d'arbitrage fait entre chacune de ces valeurs : valeur de service et valeur capital.

Débat

Un intervenant : La notion de relation dans la durée a-t-elle encore un sens ?

Philippe Zarifian : La tendance est aujourd'hui au zapping. Si nous parlons dans de fidélisation c'est justement parce que la fidélité n'est plus spontanément acquise. Par conséquent, cela devient un problème que l'entreprise doit appréhender car il faut stabiliser la relation avec son client.

Un intervenant : Est-ce que tout est service ?

Philippe Zarifian : Le produit (ou le bien matériel) est un support indispensable. Une ligne téléphonique est un service dans la mesure où elle transforme le mode de communication des individus entre eux. Elle est tellement banalisée que personne ne se rend plus compte du service qu'elle rend ! Dans tous produits, il y a une dimension service. Dans l'approche industrialiste, nous mettions l'accent sur le produit. Aujourd'hui, nous mettons davantage l'accent sur le service.

Christian Le Gall du Tertre : Nous avons trop tendance à prendre la question des services comme un tout homogène. Or nous ne pouvons pas faire l'impasse sur les contenus des services, que j'appelle les configurations productives de service. Certaines configurations productives de service n'ont pas la même logique de développement et ne reposent pas sur les mêmes logiques économiques. Certaines peuvent être assez proches d'une logique industrielle (par exemple, les services logistiques). D'autres s'en éloignent. C'est le cas, par exemple, des configurations de service immatérielles et relationnelles (en santé, en éducation...).

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