Zarifian philippe, Philippe Zarifian.

L'univers des entreprises de service et son mode d'organisation


L'univers des services, en recherche de modèles d'organisation.

( pour la lettre du GIP Mutations des industries et des services, septembre 2003)

Si la formulation d' " organisations orientées clients " s'est largement diffusée, elle sollicite et masque en même temps ce qui se trouve en jeu dans la relation aux clients lorsque l'entreprise doit assurer l'engendrement d'un service qui se valide et s'apprécie dans la durée. Que l'entreprise s'organise pour produire du service, c'est là un problème qui donne lieu à des solutions qui restent pour l'instant largement incertaines et souvent opposées.

Introduction

Le modèle, le schéma-type d'expression et de solutionnement des problèmes d'organisation, du triple point de vue social, technique et économique, que l'on a pris l'habitude de qualifier de taylorisme, est entré en crise manifeste. Depuis plus de trente ans, de nombreuses alternatives sont explorées, mais avec néanmoins une tendance tenace : le maintien d'une vision industrialiste, qui ne considère les clients ou usagers que comme un simple espace de débouchés pour des produits que l'entreprise cherche à placer (le mot " produit " peut recouvrir un bien industriel marchand, tout autant qu'un produit-service, tel qu'un abonnement au téléphone ou un produit financier).

Néanmoins la question du service s'impose et interroge cette vision industrialiste. Elle s'impose dans la matérialité même de ce qui est produit, dans les attentes et manifestations des clients ou publics, comme dans les modalités que prend la concurrence. Lorsque, par exemple, les firmes concurrentes commencent à développer une stratégie de fidélisation de leurs clients, elles débordent nécessairement d'une vision purement industrialiste. Mais une chose est de constater que cette question devient objectivement incontournable, autre chose de penser que son traitement donne lieu, aujourd'hui, à des nouveaux modèles d'organisation stabilisés. Ce que nous avons constaté, c'est plutôt des confrontations d'options organisationnelles et un maintien, vivace, du modèle industrialiste. C'est ce constat qu'il convient de préciser, en nous fondant ici sur deux suites de recherches de longue durée : l'une menée à France Télécom pendant 7 ans, de 1996 à 2003, l'autre démarrée à La Poste depuis 3 ans. Précisons d'entrée de jeu, sans entrer dans les multiples débats qui animent cette question, ce que nous entendons par " service " : la production d'un service est l'engendrement d'une transformation dans les conditions d'activité et les possibilités d'action d'un destinataire, soumise à l'appréciation de ce dernier. Par exemple : une ligne téléphonique transforme les conditions de vie d'un particulier et lui offre de nouvelles possibilités de communication à distance. Et ce service n'est pas identique pour la téléphonie fixe et pour la téléphonie mobile, parce que les possibilités offertes - le principe de joindre et d'être joignable à tout instant et en tout lieu est radicalement nouveau - sont partiellement différentes, et parce que les incidences sur le mode de vie ne sont pas semblables.

1. Les caractéristiques de l'organisation d'une grande entreprise de service.

1.1. Les trois sphères.

Nous avons proposé, avec Pierre Veltz, de modéliser l'organisation d'une grande entreprise de service en fonction de trois sphères :

- la sphère du contact avec les clients et publics et de la gestion de ces contacts. A France Télécom, les agences et unités services clients pour l'installation et la maintenance des équipements chez les clients. A La Poste, le réseau des bureaux de Poste pour le grand public et les unités de commercialisation en direction des entreprises,

- la sphère des réseaux techniques et/ou administratifs qui assurent, matériellement, l'engendrement du service. A France Télécom, les réseaux de télécommunication et de circulation de données. A La Poste, le réseau de transport et de distribution du courrier, ou encore les centres de traitement des produits financiers.

- la sphère de l'innovation, en tant que conception et lancement régulier des nouveaux produits, produits diffusés par la première sphère, mais supportés techniquement par des innovations dans la seconde. Elle regroupe la recherche-développement et les unités de marketing, organisées, aussi bien à France Télécom qu'à La Poste, en " lignes de produits ".

Cette modélisation macro-organisationnelle ne correspond pas au découpage que l'on fait souvent entre " front-office " et " back-office ", découpage qui, à notre avis, n'a de pertinence qu'à un niveau micro-organisationnel. Par exemple, dans la sphère du contact client, on peut trouver de nombreuses activités de " back-office ", dénuées de contact direct : un caissier dans un bureau de Poste, l'administration des ventes dans une agence de France Télécom… A contrario, des unités de la seconde sphère peuvent entretenir des contacts directs : les centres financiers à La Poste sont joignables par téléphone et installent même, aujourd'hui, de vrais centres de réception d'appels. Enfin, et surtout, les analyses qui raisonnent selon le partage entre " back " et " front-office " oublient une sphère essentielle : celle de l'innovation.

Comme tout découpage, celui-ci pose immédiatement une question : comment coopèrent ou se coordonnent les trois sphères ? Et fonctionnent-elles selon des logiques convergentes ? C'est là où nous sommes immédiatement confronté à la prégnance d'une vision industrialiste : la troisième sphère s'impose en réalité comme étant celle qui prime : elle conçoit les nouveaux produits et lancent régulièrement des campagnes, à partir d'enquêtes ou de tests marketing, selon un processus descendant, très proche du fordisme industriel. La sphère du contact client n'est alors qu'un réseau de distribution, voire un front de vente, à la manière de n'importe quel réseau commercial. Et la sphère du réseau technique n'est que l'espace de mise en œuvre et de support des innovations ainsi lancées. Nous restons pleinement dans une économie de l'offre, bien que la multiplicité et diversité des produits lancés nous conduisent à parler de fordisme flexible, avec différenciation retardée, c'est-à-dire personnalisation, non du produit offert, mais de la manière de le présenter et de l'accompagner auprès de chaque client. Rien de nouveau sous le soleil.

Comment concilier cette organisation fordiste avec le slogan d' " entreprises orientées clients " ? C'est là une interrogation récurrente, sur laquelle nous allons revenir, mais qui ne modifie pas notre constat de base : l'industrialisme fordiste est et reste le modèle d'organisation dominant, intégrant la particularité du découpage en trois sphères.

1.2. Les métiers

Le découpage en sphères se trouve aussitôt complexifié par le découpage entre métiers (au sens des grands métiers d'une entreprise). A France Télécom : téléphonie fixe, téléphonie mobile et internet . A La Poste : colis, courrier, services financiers. Nous avons identifié clairement une montée de l'importance des grands métiers, aussi bien dans les élaborations stratégiques que dans la structure de l'organisation. A La Poste, il existe une " stratégie courrier ", toujours fortement centrée sur le territoire national et encore fortement emprunte des missions de service public (du moins pour la clientèle grand public), même si elle intègre l'ouverture prochaine à la concurrence, stratégie nettement différente de la " stratégie colis ", déjà pleinement internationalisée et se vivant dans un univers fortement concurrentiel. A France Télécom, on le sait, la stratégie des métiers a donné lieu à la constitution de filiales : Orange et Wanadoo, la maison-mère prenant en charge la stratégie concernant la téléphonie fixe.

Cette " métiérisation " (terme officiellement utilisé à La Poste) pose une foule de problèmes. D'abord, comment croise-t-elle le découpage de base en trois sphères ? Et jusqu'à quel point d'équilibre ? Doit-on, par exemple, casser la seconde et troisième sphère, pour aller progressivement vers la constitution d'entreprises autonomes au sein du même groupe, lequel prendrait alors la figure d'une simple holding ? C'est déjà partiellement le cas pour La Poste, bien que l'unité de l'entreprise ne cesse d'être affirmée. De manière récente, on a séparé les centres de distribution du courrier des bureaux de Poste, lesquels s'orientent de plus en plus vers les services financiers (opérations de base sur les comptes et commercialisation des produits financiers). Ou encore, les circuits et centres de distribution du courrier et des colis se distinguent physiquement de plus en plus.

Mais cette logique de métiérisation ne peut être menée jusqu'au bout, sauf à générer des surcoûts absurdes. Le réseau des bureaux de Postes par exemple a toujours pour orientation de travailler pour les trois métiers (opérations et ventes de produits courrier et colis, parallèlement aux services financiers et ouverture de vente de produits tiers), bien qu'ils aient perdu ou soient en train de perdre l'activité de distribution. Cette tension, entre organisation unique de base et autonomisation grandissante des métiers, n'est pas simple à régler. Elle donne lieu à d'incessants arbitrages et à des réformes successives, par lesquelles différentes tentatives de conciliation sont testées.

Mais la question est encore plus profonde et porteuse de conflits. La tendance à la filialisation crée des pôles de pouvoir et de décision, qui peuvent diverger, voire s'opposer. Par exemple, Orange et Wanadoo ont eu nettement tendance à s'opposer sur les choix de développement et d'usage de l'internet, Orange cherchant à promouvoir l'accès à internet par la voie du mobile, alors que Wanadoo misait principalement sur le fixe et les micro-ordinateurs. L'affirmation de plus en plus nette de ces tendances centrifuges a conduit récemment la direction générale de France Télécom à une sérieuse reprise en main des filiales, pour promouvoir des politiques et solutions fédératives et intégratrices.

Les impacts à long terme sont lourds de conséquences : soit France Télécom laissera se développer des solutions d'accès à internet concurrentes, diverses et isolées, soit elle jouera la carte de l'intégration technique, par diversification des combinatoires. Autrement dit, elle développera un fond commun d'intercommunicabilité et interopérabilité entre le fixe, le mobile et l'internet, tout en offrant une grande variété de combinaisons aux clients. C'est le premier choix qui a prévalu à la fin des années 90, et c'est le second choix qui est actuellement imposé à travers la " reprise en main " des filiales.

A La Poste, la question est tendantiellement encore plus aiguë : le métier du colis s'est déjà très largement autonomisé, et, depuis plusieurs années, revient périodiquement à l'ordre du jour l'idée de création d'une banque postale, idée officiellement rejetée actuellement, mais qui n'en travaille pas moins le groupe en profondeur. On sent bien qu'entre l'organisation unique de base et l'autonomisation des métiers, les solutions sont actuellement instables, les réseaux de contacts clients restant aujourd'hui le facteur principal d'intégration et de rencontre entre les métiers, mais aussi un lieu difficile à tenir car les agents doivent répondre à des injonctions stratégiques différentes. Un vendeur dans une boutique de France Télécom soit savoir vendre tous les produits des trois gammes (ce qui pose de problèmes de compétences), mais il sera périodiquement visité, tantôt par un représentant d'Orange, tantôt par quelqu'un de Wanadoo, tout en étant prié de ne pas oublier de placer les nouveaux services de téléphonie fixe…

La crainte, sous-jacente à cette tension, est l'éclatement de l'entreprise. La manière de surmonter ou d'atténuer cette crainte est de produire, de plus en plus, des offres de solutions intégrées, qui combinent en tout ou partie les trois métiers. Mais ce qui est faisable à France Télécom (ce sont tous des métiers liés aux télécommunications, et donc intégrables), l'est beaucoup moins à La Poste. Quelle relation entre la distribution d'un colis et la gestion d'un portefeuille de produits financiers ? Par ailleurs, penser " solutions intégrées ", c'est penser " solution client ", donc commencer à s'éloigner d'une vision industrialiste.

2. Vendre un produit ou commercialiser un service ?

2.1. Vendeur ou conseiller.

Nous avons pu vérifier, au cours de nos enquêtes, la permanence d'un débat, que l'on trouve dans bien des entreprises de service : les agents qui travaillent dans la première sphère doivent-ils être considérés comme des vendeurs ou des conseillers, et qualifiés en tant que tels ? Ce débat n'oppose pas seulement hiérarchie et agents. Il traverse les agents eux-mêmes, et peut varier dans la durée.

A France Télécom, par exemple, les personnes travaillant en agences se sont fortement opposés, à partir de 1997, à l'appellation de " vendeurs ", que la hiérarchie voulait imposer. Ils voulaient signifier, par là, qu'ils refusaient de faire de la " vente forcée et agressive " et entendaient maintenir, dans la suite de la tradition du service public, le " respect du client ". Ils voulaient indiquer également que la noblesse et le professionnalisme de leur métier consistaient précisément à " bien conseiller " un client, tout en concluant, bien entendu, par une proposition de vente. Mais une minorité d'agents, souvent nouvellement embauchés, critiquaient cette posture, et disaient " vendre sans état d'âme ", argumentant sur le fait que c'était la vente et non le conseil qui faisait vivre l'entreprise. Ce débat est toujours présent, mais il se déplace, car, nous allons y revenir, la stratégie de l'entreprise se modifie.

Nous trouvons, à La Poste, un débat tout à fait semblable concernant le rôle des conseillers financiers en bureau de Poste. Ces conseillers sont qualifiés de… conseillers. Mais la hiérarchie les appellent systématiquement des vendeurs. Ici, ces conseillers sont unanimes : ils tiennent absolument à leur mode de qualification et s'insurgent contre le fait d'être soumis à d'incessantes campagnes (une tous les deux mois) de promotion de tel ou tel produit, qui ne tient pas compte des caractéristiques de la clientèle locale qu'ils ont en portefeuille et de leur souci de bien conseiller chaque client pour gagner ou maintenir sa confiance. Ce qui est intéressant, dans ce cas, c'est de constater que la tradition de service public ne joue pas : une bonne partie de ces conseillers sont jeunes, sans attachement aux valeurs de service public, et plongés d'entrée de jeu dans un univers concurrentiel. Notre analyse est que, derrière ce débat, pointe précisément un problème plus vaste, celui du service.

2.2. Commercialiser un service ?

Le fond du problème nous apparaît double.

D'abord la relation d'une clientèle ou d'un public à une entreprise de service ne se joue que très partiellement dans l'acte de vente : celui-ci est indispensable pour inaugurer ou concrétiser l'engagement réciproque, mais c'est dans la durée que le service est rendu, éprouvé, évalué. Par exemple, après une phase de vente intensive destinée à créer une position dominante sur un nouveau marché, France Télécom modifie sa stratégie en matière de téléphonie mobile. D'une part, le marché commençant à être saturé, la bataille concurrentielle s'est déplacée vers la fidélisation des clients. D'autre part, le téléphone mobile est apte à soutenir des prestations de service de plus en plus complexes, sur lesquels se jouent la valeur ajoutée, présente et surtout future. Il importe donc que les clients soient " conseillés " dans leur choix, et surtout suivis et accompagnés dans la durée, pour maintenir leur satisfaction dans l'usage du (des) service offert et être aptes à leur proposer des montées en gamme des services proposés.

Mais on ne saurait oublier une autre facette du même problème : passer d'un raisonnement centré sur le contact de vente au client, à un raisonnement de commercialisation d'un service, au sens où nous avons défini ce terme, implique de penser une large partie de l'organisation interne de l'entreprise. Commercialiser un service, c'est enchaîner et coordonner une série d'activités : la construction d'une connaissance de l'évolution des usages, actuels et possibles, la réalisation d'une avant-vente (le conseil), la vente proprement dite, la réalisation du service (un équipement d'accès à internet à France Télécom, la gestion d'un nouveau compte client à La Poste…), l'assurance d'un service après-vente de qualité, la faculté de s'enquérir de la satisfaction de ces clients, la proposition, intelligente et informée, de services complémentaires, en fonction des " problèmes clients " et/ou la promotion de services nouveaux qui relancent le premier contact.

Or, la question se déplace : elle ne saurait se résumer au débat sur la posture des " conseillers-vendeurs " et sur leur mode de rémunération (part variable, commissionnement). Elle engage des macro-choix organisationnels. Et c'est là où le bât blesse : ces entreprises sont structurellement organisées sur un mode industrialiste, hiérarchico-fonctionnel. La hiérarchie est toujours là pour pousser à vendre, et pour contrôler des résultats quantitatifs instantanés, les indicateurs dits " qualitatifs " jouant toujours un rôle secondaire, cependant que le découpage fonctionnel isole chacune des activités, rendant très inefficace toute tentative de développer une organisation par processus, qui coordonnerait les différentes activités de la commercialisation du service, et permettrait d'inscrire une responsabilité globale sur cette dernière, dans la durée de l'engagement du service.

Pourquoi une telle résistance de la vision industrialiste, et, en conséquence, une multiplicité de tensions et de dysfonctionnements ?

A notre avis, pour trois raisons :

- une absence de réforme des schémas et outils d'évaluation économique interne : parts de marchés, économies de débit et économies d'échelle, augmentation du chiffre d'affaires restent les référents majeurs, lesquels ne disent strictement rien sur le service rendu et perçu par les clients et publics, et ce qu'il rapporte,

- une absence de volonté de transformation des structures de pouvoir, toujours basées sur le modèle hiérarchico-fonctionnel,

- une insuffisante compréhension des nouveaux enjeux concurrentiels : si la référence à la fidélisation est désormais acquise dans les deux entreprises enquêtées, le mythe du " marché libre ", mythe entretenu par les autorités de régulation, continue à fonctionner. Alors que ce qui se pratique est une concurrence oligopolistique, dont l'enjeu est la captation et la défense d'un capital-clientèle, selon des pratiques de contrôle de territoires informationnels qui s'apparentent bien davantage à une économie néo-féodale qu'à une économie néo-libérale. Ces pratiques existent. Mais elles ne sont pas vues de manière globale, et ne sont pas (encore ?) parvenu à modifier les représentations stratégiques.

Enjeux et perspectives.

Modifier les modèles d'organisation d'entreprise est un enjeu lourd, nécessairement difficile, qui dépasse de loin les seuls problèmes d'organisation immédiate du travail. Ce que nous avons essayé de souligner, c'est l'actualité du besoin d'une telle modification, que l'on peut penser à partir de ce que représente la commercialisation d'un service. Là où nombre de sociologues insistent sur la " résistance au changement " des agents de base, il serait selon nous préférable de mettre l'accent sur la difficulté de changement du haut management, dans sa capacité à modifier ses schémas-types de macro-organisation et à impulser des réformes profondes.

Bibliographie :

- Averous Bernard et Averous Danièle, Mesurer et manager la qualité de service, Insep organisation, Paris, 1998,

- De Bandt Jacques, et Gadrey Jean, sous la coordination de, Relations de service et marchés de services, CNRS éditions, Paris 1994,

- Gadrey Jean et Zarifian Philippe, L'émergence d'un modèle du service : enjeux et réalités, éditions Liaisons, Paris, 2001,

- Veltz Pierre, Le nouveau monde industriel, Gallimard, Paris, 2000.

18 août 2003


 

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