La politique de la compétence et l'appel aux connaissances à partir de la stratégie d'entreprise post-fordiste.

Par Philippe Zarifian, contribution au colloque de Nantes du 13 décembre 2002.

1. Sur le modèle de la compétence.

L'émergence d'un modèle de la compétence représente une mutation très profonde dans l'approche de la qualification professionnelle, qui, à l'heure actuelle, vient, non pas se substituer, mais entrer en tension avec ces deux modèles majeurs que sont le modèle du métier et celui du poste de travail.

Certaines entreprises, mais elles sont encore rares, se sont explicitement engagées dans une "logique compétence" en lieu et place de la "logique du poste de travail". La majorité développent des solutions hybrides. Il est bon de cerner ce qu'il y a de plus essentiel dans le modèle de la compétence : au lieu de qualifier les qualités requises d'un salarié, quel que soit son niveau ou sa catégorie sociale, par les contenus d'activité pré-définis au sein d'un poste de travail et par la capacité à réaliser ces activités (ou tâches), il qualifie directement l'individu sur la base des compétences qu'il possède et sait mettre en œuvre.

Mais à vrai dire, ce sont moins les "compétences", au pluriel, qui sont au cœur du modèle de qualification, que la "compétence" au singulier et c'est elle qu'il s'agit de cerner et de développer. La définition, la mobilisation, l'appréciation, le développement, la reconnaissance de cette compétence reposent sur la manière dont chaque individu, et des communautés-réseaux de sujets individuels, sont capables d'affronter, de manière réussie, des situations productives instables et évolutives, chargées d'événements .

Nous proposons de définir la compétence (au singulier) autour de trois caractères :

- une attitude sociale : la compétence peut être définie comme une nouvelle attitude des salariés vis-à-vis du travail qu'ils ont à réaliser, et que nous définissons dans les termes suivants : c'est une attitude de prise d'initiative et de responsabilité sur la situation qu'ils affrontent, et dont ils ont la charge. Les deux mots, initiative et responsabilité, mots ayant un sens à la fois différent et complémentaire, sont essentiels. Initiative: c'est à eux-mêmes d'initier, de commencer quelque chose, de prendre l'initiative face à une situation, de créer quelque chose de nouveau dans le monde, que ce soit dans une relation de service face à un client, ou, dans un atelier, face à une machine qui tombe en panne. Se comporter avec compétence, c'est juger de la bonne initiative et la prendre de manière réussie. Responsabilité : c'est assumer les conséquences des initiatives que l'on prend en termes d'effets, par rapport aux enjeux qui entourent et structurent la situation , qui sont souvent des enjeux de réussite de l'action (et des enjeux économiques pour l'entreprise qui emploie le salarié), face à un client ou face à une panne par exemple. Mais la responsabilité possède une signification encore plus large : elle consiste à assumer la situation elle-même, et se situe souvent en amont, et non seulement en aval, des initiatives : c'est parce que la personne se sent responsable de la situation qu'elle a en charge, qu'elle vise à prendre les initiatives pertinentes. Cette attitude constitue l'élément de base de la compétence et se trouve en claire rupture avec le taylorisme ou les comportements bureaucratiques.

- Une approche cognitive : la compétence peut être définie comme l'intelligence pratique que les gens développent en situation de travail. Par "intelligence pratique", nous entendons certes la compréhension de la situation : ses constituants, ses enjeux, le système de relations avec les autres personnes, mais une compréhension orientée vers l'action, et c'est pourquoi nous parlons d'intelligence pratique. Comprendre, c'est "prendre avec soi", c'est faire intellectuellement sien la situation qu'on affronte, et en particulier les comportements possibles des autres humains, et celui du système technique. Cette caractéristique n'est pas du tout en opposition avec l'apprentissage scolaire ou universitaire, mais elle montre que, dans la compétence, il y a toujours quelque chose de plus et d'autre qu'une simple application de connaissances. Il y a quelque chose de plus que la détention d'un diplôme. Il y a toute une expérience que l'on mobilise, et toute une somme de connaissances, explicites et tacites, que l'on transforme, qui fait que l'on comprend une situation pour en dégager sa transformation réussie possible ( le client qui repart content avec le placement d'un service qui lui est utile, la machine, dans l'atelier, qui redémarre après sa remise en état..).

C'est pourquoi, rigoureusement parlant, on ne peut pas parler d'application des connaissances, mais de mobilisation de connaissances, d'appel à elles pour promouvoir l'intelligence de la situation. Et c'est à partir de cette mobilisation que les carences en connaissances pourront se révéler et solliciter de nouveaux acquis cognitifs.

- Une existence collective : dès que la situation possède une certaine surface, une certaine dimension et complexité, et dès qu'elle suppose un chaînage d'actions, apparaît, non pas une compétence collective, mais une composition de compétences au sein d'une communauté d'action. Chaque individualité possède des compétences et une amplitude d'action possible qui sont toujours limitées. La plupart des situations font appel à un ensemble de compétences qui sont amenées à se composer entre elles, selon un principe proche de la composition des forces en sciences physiques.

Mais, pour qu'il y ait composition, il faut des requis sociaux et affectifs : il faut que les personnes sentent que, par les contacts et les affections réciproques qu'elles vont développer, elles produiront un pouvoir d'action nouveau, supérieur. En deçà de la composition des compétences, se manifeste l'existence virtuelle d'une communauté d'action, sensible à la solidarité de ce qu'elle entreprend (ne serait-ce qu'en fonction des résultats attendus : par exemple, le redémarrage d'une rame de métro tombée en panne, ou la réussite d'une opération chirurgicale sur un malade), sensible aussi à la convenance réciproque de ce que chacun entreprend.

De ce point de vue, une communauté d'action est davantage qu'un réseau : elle apporte la dimension essentielle de l'appartenance sociale et de la coopération intersubjective. Donc la compétence, c'est aussi la manière de constituer et de stabiliser une communauté, pour un temps plus ou moins long. C'est aussi le fait de savoir que l'on peut compter sur elle, en particulier en situation d'urgence. Par exemple, vous prenez un simple vendeur dans une agence de France Télécom. Il est possible que, face à un client, demandeur d'informations précises sur l'internet haut débit, sa compétence personnelle soit dépassée. Il va devoir faire appel à un expert technique pour le renseigner, pour l'aider, éventuellement pour l'accompagner chez ce client. Mais il faut que l'expert en soutien soit joignable, soit disponible, que le vendeur et lui se comprennent et sachent travailler ensemble. Des conditions organisationnelles et intersubjectives très concrètes doivent alors être créées et prévues à l'avance.

Attitude de prise d'initiative et de responsabilité, intelligence pratique, communauté d'action : voici les trois composantes de la compétence (au singulier). C'est à partir d'elle que les compétences (au pluriel) peuvent être cernées, définies et situées, au moins partiellement, dans un référentiel.

2. Sur la politique de la compétence.

Mais la compétence s'inscrit toujours, implicitement ou explicitement, dans une stratégie. Nous nous limiterons aux stratégies d'entreprises (laissant de côté les administrations, les associations, etc.). On peut dire qu'elle s'y trouve "récupérée" et instrumentée, en particulier dans les contrôles de résultats, issus des pratiques de contrôle de l'activité des cadres : c'est là un fait objectif dont il faut analyser les ambivalences.

Nous ferons, bien que les deux soient liés, une différence entre :

- 1) manager le déploiement de la stratégie de l'entreprise et l'obtention des performances par la mise en œuvre et le développement de la compétence,

- 2) manager le développement et la mobilisation des compétences.

Bien que les deux visées et démarches soient associées, elles ne peuvent totalement se confondre. En effet, lorsque les directions d'entreprise parlent de " management par la compétence ", ce qu'il s'agit de manager (de piloter), c'est avant tout la mise en œuvre de la stratégie et l'atteinte de performances qui y correspondent, en faisant, de la compétence, une source centrale pour "penser la stratégie" et assurer sa mise en œuvre avec succès. Nous l'appellerons : la politique de la compétence. Elle peut apparaître comme le ressort essentiel de la stratégie, dans sa définition comme dans sa mise en œuvre, et se trouve dès lors très fortement imbriquée dans les choix organisationnels de la firme. Lorsqu'on parle de " management des compétences ", par contre, on se situe au niveau des individus et ensemble d'individus, avec le double souci, d'une part de développer et fournir les ressources en compétences nécessaires à la politique de la compétence développée dans le 1), d'autre part de tenir compte des aspirations individuelles des individus, du sens qu'ils donnent à leur travail et à leurs propres perspectives personnelles, du besoin de cohésion sociale, des équilibres sociaux et visées de reconnaissances que les individus, légitimement, manifestent.

Le choix des mots est important : la compétence des salariés n'est pas une "ressource" dans la stratégie d'une entreprise, ce qui laisserait supposer que ces salariés n'ont que le statut de moyens ou d'objets "qualifiés" qu'une direction utilise, au même titre qu'un système technique. Si nous disons "source" et "ressort", c'est pour bien marquer, qu'au-delà même des "volontés" des directions, les sujets humains possèdent et développent un pouvoir de pensée et d'action, et c'est en tant qu'ils exercent ce pouvoir qu'ils sont source de la stratégie, dans son élaboration et mise en oeuvre. Par contre, lorsqu'on envisage les développements de compétences qui ressortent du management individuel de ces dernières - dans des politiques dites de "ressources humaines" - il est de fait que les mêmes salariés sont considérés comme ressources pour l'entreprise, alors même qu'on doit les prendre dans leur logique de subjectivation personnelle (dans leur projet de vie comme l'on dit). C'est bien le paradoxe et la limite de ces politiques RH.

Ces deux approchent se rejoignent et se soutiennent mutuellement, mais elles ne peuvent jamais entièrement se confondre. D'un côté, il y a le souci de l'entreprise, de l'autre les attentes et projets des salariés (quel que soit leur niveau de responsabilité), et si les deux peuvent se recouper, ils ne peuvent jamais se confondre entièrement. Il y aura toujours, à un degré ou un autre, possibilité d'opposition. Il faut le savoir et le dire, pour éviter de faire "comme si" salarié et entreprise se confondaient et comme si, comme par miracle, devait disparaître toute conflictualité! Selon les conjonctures et les populations de salariés, le rapprochement entre entreprise et sujet peut être subjectivement important, comme il peut se tendre et devenir franchement conflictuel (la conflictualité latente se mue en conflit ouvert).

Pour ne fournir qu'un seul exemple, l'entretien individuel d'évaluation, qui existe aujourd'hui dans de nombreuses entreprises, est manifestement au carrefour de ces deux approches. Si on n'y retrouvait pas les enjeux et soucis de l'entreprise, il serait dénué de toute signification . Mais si on n'y retrouvait pas aussi des modalités de réponses aux aspirations, problèmes et perspectives du salarié, il serait dénué de sens subjectif. Il ne pourrait être que rejeté ou appliqué mécaniquement " pour faire plaisir au chef ".

Qu'apporte le modèle de la compétence à la stratégie d'entreprise ?

Nous insisterons sur les deux points suivants :

- l'élaboration et explicitation de la stratégie. S'il est incontestable que les choix stratégiques majeurs sont toujours tranchés par une direction générale, il serait tout à fait naïf de penser qu'un seul individu, ou un tout petit groupe, possèdent réellement la capacité de penser des options stratégiques pour un système aussi complexe que peut l'être une grande entreprise plongée dans un environnement instable et mouvant. Peu importe ici la prétention ou la modestie des hauts dirigeants ou leur "volonté". Nécessairement, même si cela s'opère au travers de filtres invisibles, à travers une multitude de réunions, rencontres, dialogues, confrontations, conflits, crises, la stratégie est une élaboration collective quasi- permanente. Il ne faut pas confondre entre la manière dont des options stratégiques majeures sont tranchées au sommet de l'entreprise, et le processus qui se trouve socialement activé, et déborde en permanence l'exercice de ce couperet.

Ce qu'apporte spécifiquement le modèle de la compétence est que l'attitude sociale de prise d'initiative et de responsabilité, et les communautés d'action au sein desquelles elle se génère, poussent singulièrement à développer une pensée sur la stratégie de l'entreprise, au quotidien des jugements d'action et des prises de décision que les personnes réalisent. Et, pour elles, la stratégie prend d'abord figure d'enjeux (enjeux de coopération, enjeux clientèle, enjeux concurrentiels, voire enjeux sociétaux), qui encadrent et structurent intellectuellement les choix d'action que les individus estiment devoir opérer.

Dans toute action professionnelle intelligente, dans tout exercice de la compétence qui projette un sens de la responsabilité, l'enjeu stratégique est présent. Et il est stratégique, parce qu'il marque et délimite l'horizon temporel et spatial de l'action. Conseiller un client dans une banque, développer une nouveau système de téléphonie mobile chez un opérateur de télécommunication, etc., c'est toujours, pour le salarié, se demander dans quel contexte d'enjeux, et donc dans quelle perspective il agit. Lorsqu'on interroge les salariés d'ailleurs, on reste toujours frappé, dans beaucoup de cas - dans les cas où l'approche compétence est développée et respectée a minima - , par l'intelligence stratégique que ces salariés manifestent : ils sont capables de raisonner le pourquoi de ce qu'ils font et de la manière dont ils le font, comme ils sont capables de porter un jugement critique (en pour et en contre) sur la politique de leur direction générale, sur les choix "tranchés" au sommet.

Souvent, néanmoins, cette intelligence et motivation restent en friche, aucunement reconnues et valorisées, parfois se détournant dans des fuites corporatistes ou individuelles. Une politique de la compétence consisterait alors à cultiver, au sens quasi-agricole du terme, cette intelligence, en créant les occasions et procédures pour que la stratégie de l'entreprise, dans ce qu'elle signifie localement (en tant que stratégie locale d'une agence bancaire ou d'un centre technologique par exemple…), soit explicitée. Nous insistons sur le mot "explicitée", et non pas "déclinée". Rien n'a moins de sens, rien n'est plus bête, que la déclinaison d'une stratégie. C'est dans le processus d'explicitation que ces sources d'intelligence stratégique pourront trouver à s'exprimer, dialoguer, s'affermir. Certaines entreprises se sont lancées dans ce type de démarche. Elles ont engendré des effets considérablement positifs. Il est alors de la responsabilité de l'encadrement intermédiaire d'établir la relation entre ces explicitations locales et l'élaboration centrale, dans les deux sens.

- Le rapport entre intelligence stratégique et compétence professionnelle. Dans la définition que nous avons donnée de la compétence, nous avons fait référence, comme de nombreux auteurs, à la notion de "situation". Mais il existe toujours, lorsqu'on fait appel à cette notion, le risque de la réduire à son contexte et à sa pure singularité.

Or, lorsqu'on travaille sur la singularité d'une situation (telle situation de contact avec un client par exemple, telle situation de panne, ou de lancement en fabrication d'une nouvelle ligne de produit,…), on mesure vite que sa signification se trouve informée par des notions qui la dépassent et l'englobent à la fois. Tel est précisément le cas de la notion de stratégie : de manière immanente à la situation, et non pas extérieure à elle ou contextuelle, l'exercice d'un pouvoir, agissant sur l'action des autres, selon une certaine visée, est présent. C'est ce qui, de la singularité de la situation, fait et fournit sa portée générale.

Prenons le cas du démarrage d'une nouvelle ligne de production de biscuit dans une usine. Evénement marquant et singulier s'il en est. Mais la signification de ce lancement réside dans la tension qui s'instaure entre l'avant et l'après de l'événement, du fait que le présent n'est pas autre chose qu'un point de condensation de cette tension . Avant : le projet de ce lancement. L'après : toute la vie qui va s'organiser dans la prise en charge de la production et promotion de ce nouveau biscuit. Le moment fugace de l'événement de démarrage de la ligne, et la compétence de la communauté d'action qu'il mobilise activement, est pénétré de son importance stratégique et de la contre-effectuation de l'événement dans laquelle tout le personnel de l'usine va s'engager. Agir sur l'action des autres, dans une corrélation de forces, animé par une perspective : voici ce qu'on peut qualifier, à notre avis, et nous inspirant de Michel Foucault, d'intention stratégique.

Dans cet exemple : agir sur les futurs clients, agir sur les consommateurs, agir sur les concurrents, agir sur la vie interne de l'usine. Or voici bien le point essentiel : la compétence spécifiquement professionnelle, celle qui fera que, techniquement, le démarrage de cette nouvelle ligne sera un succès, est totalement emprunte, de l'intérieur d'elle-même, par cette intentionnalité stratégique, avec toute la part d'incertitude, de prise de risque que contient toute projection vers l'avenir, toute anticipation. Si l'on veut aller jusqu'au bout de la compréhension de la compétence ainsi mise en jeu, si l'on veut éviter de manquer ce que les acteurs eux-mêmes, même à l'état latent, y mettent, il faut voir le stratégique dans le professionnel.

Il faut le voir, il faut l'élucider, il faut le faire ressortir et l'affermir. De ce point de vue, une personne compétente n'est pas qu'un "bon professionnel", selon l'ancienne vision du métier et de la conscience professionnelle. Elle développe une interrogation stratégique sur le "pourquoi" de son travail, qui ne demande qu'à se développer et s'exprimer comme tel, si les conditions en sont créées par le management. La technique elle-même, dans sa plus pure matérialité, incorpore des options stratégiques. C'est pourquoi nous parlons très volontairement de "politique de la compétence", en faisant résonner dans le mot "politique", tout ce qui relève de l'exercice stratégique d'un pouvoir.

3. De la politique de la compétence à celle de la connaissance.

Qu'est-ce qu'une connaissance ? Paradoxalement, nous le savons beaucoup moins bien que lorsqu'on parle de compétence, à tel point les définitions sont variées et souvent contradictoires.

Mais repartons de notre proposition de base : une connaissance ne s'applique pas, elle s'appelle, elle se mobilise intellectuellement et affectivement dans l'exercice de la compétence. Elle s'appelle, elle est interpellée. Si le concept de connaissance est et reste problématique (bien davantage que celui d'information), il nous semble qu'il existe un large accord pour considérer qu'une connaissance n'existe jamais en-dehors d'un cadre interprétatif, et d'un corps de connaissances déjà constitué qu'elle interroge, ou dans lequel elle prend place. On peut "puiser" dans des informations. On ne puise pas dans des connaissances. On s'en saisit ou on les développe dans un cadre interprétatif qui leur donne signification.

Mais tentons d'aller plus loin : la connaissance ressort du langage démonstratif et du développement de la signification sociale (et non du "sens" subjectif). La signification : rapport du mot avec des concepts universels ou généraux, et des liaisons syntaxiques avec des implications de concept. Du point de vue de la signification, nous considérons toujours les éléments d'une proposition énonçant une connaissance comme "signifiant" des implications de concepts qui peuvent renvoyer à d'autres propositions, capables de servir de prémisses à la première. La signification se définit par cet ordre d'implication conceptuelle où la proposition considérée n'intervient que comme élément d'une démonstration, au sens le plus général, soit comme prémisse, soit comme conclusion. La signification de la proposition est dans son rapport aux autres propositions dont elle est conclue ou dont elle rend la conclusion possible. Démonstration au sens logique, au sein d'un certain cadre paradigmatique. Il faut souligner que l'ordre de la signification n'est pas directement le vrai, mais la condition de vérité, l'ensemble des conditions sous lesquelles une proposition serait vraie (parvenir à une conclusion logique au sein d'une problématisation). On sait, et cela semble un acquis majeur, que toute connaissance est soumise à ce que l'on croit être le vrai à un moment donné, quitte à ce qu'une avancée ultérieure de la connaissance remette en cause et bouleverse cette croyance. C'est l'acquis majeur, précisément, du concept de "paradigme" avancé par Thomas Kuhn .

Quelle conséquence ? Si la connaissance est "appelée" par la compétence, comme nous proposons de le dire dans le cas des entreprises, on voit bien que cette connaissance est toujours déjà orientée par la problématique (technologique, économique, sociale) que l'entreprise (et les entreprises du même secteur en général) privilégient. De ce point de vue, il n'existe pas de "ressources en connaissances" et moins encore de "bases de connaissances" neutres, au sein desquelles on pourrait puiser, "comme si de rien n'était" (comme si ces connaissances ne renvoyaient pas à des paradigmes déterminés et à des cadres interprétatifs, qui, sans se caler étroitement sur des stratégies d'entreprise, en dépendent manifestement, du moins pour les connaissances technologiques).

Le fait que les connaissances soient "appelées" et "provoquées" par la compétence, en particulier dans sa dimension stratégique, ne les disqualifient en aucune manière. Elle sollicite néanmoins ce que nous proposons d'appeler, par analogie, un "principe de précaution". Il ne faut jamais considérer des connaissances comme des vérités absolues.

Par exemple : si des développements de connaissances technologiques sont incontestablement impulsés par l'essor annoncé (et stratégiquement informé) de l'UMTS dans la téléphonie mobile, et si, d'une manière ou d'une autre, ces connaissances seront sollicitées par la compétences des téléconseillers qui répondront aux futurs clients sur les plate-formes téléphoniques, il faut articuler : politique de production de connaissances et politique de compétence.

Contrairement à la vision simpliste selon laquelle la connaissance technologique se propagerait de manière descendante vers les "applications", c'est au contraire le mixte de compétence stratégique et professionnelle qu'une entreprise entend promouvoir qui "appelle" les connaissances technologiques. Et c'est selon cette conception qu'on peut anticiper la formation des téléconseillers, en prenant appui sur leur expérience, aussi modeste soit-elle. De ce point de vue, politique de la compétence et politique de production des connaissances sont associées, sans se réduire dogmatiquement l'une à l'autre. Et il faut toujours se poser la question : est-ce qu'une autre orientation n'aurait pas été possible? Qu'est-ce que cette double orientation clôt dans le champ des possibles ? Ou encore: est-ce que la stratégie impliquée en matière de production de connaissances technologiques n'est pas tout aussi discutable et objet de capacités critiques que celle que les acteurs peuvent discuter en matière de compétences d'action "en situation", dans la relation entre compétence professionnelle et compétence stratégique ?

C'est du moins le genre de questions qu'il nous semble nécessaire de poser.

4. Politique de la connaissance et échanges en réseaux.

Partons déjà d'un constat : pour l'essentiel, la production de connaissances technologiques est soit contrôlée, soit orientée par les grandes firmes et connectée à leurs stratégies. Le tournant a été pris au milieu des annes 80, lorsque s'est opérére une reprise en main de la recherche technologique, pour l'attacher beaucoup plus directement au "développement", et la coupler avec le marketing stratégique, quitte à détacher la recherche fondamentale et lui laisser le champ de relative liberté dont elle bénéficiait déjà. C'est à la même époque que les schémas fordistes ont été remis en cause, si on entend par là le schéma "descendant" d'application de la recherche-développement aux autres sphères d'activité des grandes firmes sur une base planifiée. Ce schéma simpliste a été remplacé par des schémas organisationnels nettement plus complexes, centrés sur une multiplicité de boucles d'interactions, et beaucoup plus sensibles aux événements et à l'incertitude. Si cette évolution a légitimé l'existence de pôles d'intelligence et d'innovation autres que les sphères officielles de la R&D, et a intensifié les échanges communicationnels, elle a en même temps, et dans le même mouvement, intégré la production des connaissances nouvelles dans la réflexion stratégique, et donc réduit ses marges de liberté spécifiques. Bref : la production de connaissances technologiques est plus contrôlée et fnalisée qu'elle ne l'était auparavant, moins indépendante, mais aussi plus directement en prise avec les choix concrets de mise en oeuvre.

C'est aussi à partir de la même période qu'on est passé d'une vision de la production des connaissances par "centres" relativement isolés, à une production en réseaux, utilisant tous les potentiels des nouvelles technologies inspirées du protocole Internet, en reprenant un modèle déjà largement expérimenté par la recherche universitaire. L'existence de cette production en réseaux pose deux questions :

- elle déborde bien entendu chaque firme, en essayant d'exploiter les ressources d'une coopération multi-équipes,

- mais elle ressère aussi étroitement le contrôle réalisé par les quelques firmes qui occupent une place pivot dans les réseaux (et leur financement). Les réseaux sont décentrés et centrés à la fois. C'est très net dans ce double domaine de pointe que constituent l'informatique et les télécommunications. On trouvera une évolution semblable dans le domaine des biotechnologies.

Double mouvement, d'élargissement et d'ouverture en réseaux, de renforcement du contrôle au sein de ces réseaux.

Cela relativise bien sûr les propos souvent trop idylliques et "novateurs" tenus par les spécialistes de l'économie de la connaissance. Le hiatus, qui existe entre économistes et gestionnaires, est, de ce point de vue, assez dommageable. Les gestionnaires pourraient être intellectuellement stimulés par les élaborations des spécialistes, désormais nombreux, de l'économie de la connaissance. Mais ces derniers, à l'inverse, gagneraient à apprendre d'une vision lucide des dispositifs concrets de contrôle et de gestion de la dite production de connaissance.

Cela ne veut pas dire que la politique de la connaissance puisse être intégralement maîtrisée par ces modalités de contrôle : elle contient une propension interne à toujours dépasser les cadres dans lesquels on veut l'insérer et se révèle très difficilement réductible aux calculs économiques classiques. Il faut ajouter que, dans la mesure même où l'appel aval par la compétence professionnelle et stratégique s'intensifie, on verra se développer, dans l'univers jusqu'alors relativement clos de la connaissance, des interrogations sociales que le déploiement de la compétence, et donc de l'action sur le monde, renvoit. Principes d'initiative et de responsabilité rebouclent de plus en plus sur le sens (et pas seulement la signification) de la connaissance. Ouvrir sur le sens, c'est faire éclater la démonstration dans l'expressivité, et donc les devenirs.

C'est probablement cette double tension, entre la production de connaissance et l'économique, entre production de connaissances et enjeux de l'action sociale "compétente" qu'il faut désormais cerner.

Paris, le 26 novembre 2002.

 

 

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