zarifian philippe

Le cas concret de l'application d'une démarche Compétence : le cas de la CNAMTS

1. Les principes de la démarche compétences telle que nous la concevons.

Actuellement, et depuis le début des années 2000, nous connaissons un important développement, dans des entreprises de tout type, de démarches, soit de gestion des compétences, et soit de gestion par les compétences, et ceci après une période antérieure d'hésitations. Les "journées de Deauville" organisées par le MEDEF, ont incontestablement fourni une impulsion. Rappelons que en 1998, le MEDEF a décidé de promouvoir la "logique compétences" et d'y consacrer la 10ème édition des Journées de Deauville qui se sont déroulées les 7, 8, 9 Octobre 1998.

Celles-ci ont restitué les travaux conduits par le MEDEF depuis Avril 1997 (installation d'une cellule de 17 experts - dont nous-mêmes - pour piloter les travaux), réflexion de 53 groupes de travail, synthèse effectuée par les 10 groupes thématiques qui ont rédigé les " Cahiers de Deauville ". 11 ateliers ont été organisés afin d'approfondir la réflexion de quelques 1500 participants.

Ces journées ont conduit à la définition de la compétence, définition n'engageant que lui, par le MEDEF, qu'il est bon de rappeler car elle a eu sans nul doute une influence dans le milieu des directions d'entreprise :

" La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expérience et comportements, s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la faire évoluer "

Nous avons eu l'occasion de montrer certaines limites de cette définition et d'en proposer une autre , mais elle a le mérite d'être, à notre connaissance, la seule définition institutionnellement établie - l'Etat n'en ayant jamais proposé une - et elle a incontestablement influencé les directions d'entreprise qui se sont lancées dans ce qu'on appelait à l'époque la " logique compétences ", expression remplacée aujourd'hui par " démarche compétences ". L'actuel développement de ces démarches montre qu'il existe un mouvement de fond dans ce sens : après l'effervescence conceptuelle de la fin des années 90 - contrastant avec le faible nombre de réalisations pratiques -, nous en sommes aujourd'hui au passage à la concrétisation. On en parle moins, mais on fait. Notons que ce développement est soutenu par la nouvelle loi sur la formation professionnelle, qui, pour la première fois dans une loi, assigne le développement des compétences comme un des objectifs majeurs des politiques de formation. Ajoutons également que la loi de programmation pour la cohésion sociale inscrit une obligation d'ouvrir une négociation sur un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) avant janvier 2008, obligation qui concerne environ 4000 entreprises. Cette obligation se juge sur 3 ans. En janvier 2011, un nouveau bilan sera tiré et un nouveau cycle relancé. La décision prise par la CNAMTS de lancer une démarche compétences dans le cadre du projet Performance, se situe dans un contexte d'ensemble que l'on peut considérer comme " porteur " et favorable.

Mais il faut considérer le revers de la médaille : faute d'un accord global entre patronat et syndicats portant sur ce qu'il faut considérer comme " démarche compétences ", faute d'une définition socialement reconnue du mot lui-même et compte tenu du grand flou qui entoure le contenu réel des obligations imposées par le cadre législatif, force est de constater, à la fois une très grande diversité dans les démarches effectivement développées et beaucoup d'improvisations. Selon les recherches sociologiques ou gestionnaires menées sur ce sujet, on constate la mise en place d'un grand nombre de systèmes hybrides, voulant conserver une gestion par les postes de travail (ou les emplois), tout en introduisant une gestion par les compétences.

Ces systèmes hybrides sont très lourds à gérer - d'où l'expression courante de " usines à gaz " - et, parce qu'ils tentent d'accrocher ensemble deux logiques différentes, correspondant à deux époques différentes dans l'histoire des organisations, une confusion certaine est introduite dans les politiques RH et les modes de management : à quel moment gère-t-on à partir d'analyses de contenu des postes de travail et à quel moment gère-t-on à partir de la connaissance et validation des compétences détenues par les individus et les collectifs ? Si le lancement d'une démarche compétences s'avère nécessaire, c'est, entre autres raisons, parce que les compétences effectivement détenues et mobilisées par les individus et les actions qu'ils mènent n'ont plus qu'un lointain rapport avec les fiches de postes ou d'emplois… D'où le risque de confusion que nous soulignons. Tenter d'actualiser ces fiches, c'est se lancer dans une course poursuite, coûteuse en temps et en énergie, et perdue d'avance, inutile. C'est pourquoi, puisqu'on nous demande d'apporter une assistance, il nous semble important de clarifier ce que nous entendons par démarche compétences, telle que nous l'avons définie et pratiquée dans un certain nombre d'entreprises.

Cela se résume à quelques principes simples :

1.1. Gestion de la stratégie de l'entreprise et du devenir des salariés.

Dès lors que l'on utilise l'expression " gestion par les compétences ", on situe les compétences comme un moyen et non pas comme une fin en soi. Mais que vise-t-on à gérer " par " les compétences ? Le titre du cahier des charges nous laisse sceptique : en parlant d' " une démarche de gestion des ressources humaines par les compétences ", on risque de s'enfermer dans une tautologie et de repousser la question : gestion des ressources humaines, pour quoi faire ? Notre position est la suivante : l'intérêt d'avoir basculé d'une simple " gestion des compétences " à une " gestion par les compétences " , est de bien faire valoir les objectifs et d'éviter que la démarche compétences ne tourne en rond, dans une pure perspective RH, sans accrochage explicite aux enjeux majeurs de l'entreprise et de son personnel. Que s'agit-il de gérer " par " les compétences ?

Deux choses à notre avis :

- la définition et mise en œuvre de la stratégie de l'entreprise, en complétant une stratégie tirée par les clients et l'environnement de l'entreprise (environnement concurrentiel, réglementaire, sociétal…) par une stratégie fondée sur le développement et la mise en valeur des ressources de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'opposer ces deux types de stratégie, mais bien de les faire converger et de les enrichir de manière réciproque. Les compétences font partie de ces ressources. Pour être plus précis, ce qu'une stratégie fondée sur le potentiel de ressources en compétences apporte de spécifique, c'est l'apport proprement humain, l'inventivité, la capacité d'innovation, l'évolutivité permanente, l'efficience, l'intelligence des personnes et de leurs réseaux de coopération, leur implication.

Il existe un lien profond entre compétences, comme cause, et performance comme effet. Si nous disons que le développement et l'activation des compétences participent de la définition de la stratégie, et non pas uniquement de sa mise en œuvre, c'est que ces compétences peuvent générer des idées nouvelles, mettre à jour de nouvelles opportunités, offrir de nouveaux types de prestations, qu'il appartiendra à la direction de prendre ou non en compte. C'est que l'on désigne sous le terme, désormais d'usage courant : être force de proposition.

- Le second objectif concerne le devenir des salariés. Le " par les compétences " va concourir au développement de ce que chacun peut réaliser dans son activité professionnelle (son pouvoir d'action), à sa mobilité interne, à son employabilité, à sa motivation, à la qualité de son travail (souvent source de satisfaction), à la reconnaissance de sa valeur par autrui et par les outils d'évaluation, à son progrès en connaissances et compétences réelles, etc. Et, peut être surtout, à offrir un horizon aux personnes, car la compétence n'est pas autre chose qu'un développement humain permanent, qui offre cet horizon, voire le déplace.

Si nous posons deux objectifs, en réponse au " par ", c'est qu'ils ne peuvent être rabattus entièrement l'un sur l'autre. C'est un fruit de notre propre expérience dans le domaine des démarches compétences : jamais la stratégie d'une entreprise ne s'identifiera totalement avec les perspectives personnelles de chacun et réciproquement. On pourrait dire : moins que jamais, la période du paternalisme patronal étant largement révolue. Les nouvelles générations le font savoir. Ce qu'apporte alors de très précieux une démarche compétences est d'ouvrir un espace organisé de dialogue et de convergence entre ces deux objectifs hétérogènes. C'est ce qu'on voit apparaître dans les entretiens annuels réussis. Et ils réussissent lorsque le salarié et son hiérarchique dialoguent réellement et recherchent ensemble cette convergence (qui n'annule jamais la différence d'objectifs). Parce qu'ils s'entretiennent, comme l'indique le mot " entretien ".

1.2. Le basculement d'une gestion à partir de contenus d'emploi, à visée prescriptive, à une gestion fondée sur la détention, la mobilisation et le développement des compétences des personnes.

C'est sans doute l'un des aspects désormais les plus connus des démarches compétences. Mais nous ne pensons pas, pour des raisons déjà indiquées, que l'on puisse, sur ce point central, viser à mettre en place un système hybride. C'est la raison pour laquelle nous parlons de " basculement ". Autant il est logique et même nécessaire que la démarche compétences soit limitée au départ (dans le cas précis : au cours de la première année) quant aux métiers et projets concernés, le temps qu'elle fasse ses preuves et puisse provoquer une adhésion plus large, autant il ne semble pas bon de l'affadir là où elle est mise en place. Le mot " emploi " doit retrouver sa signification originelle : avoir un emploi et un employeur et définir leurs obligations réciproques dans un régime d'emploi salarié. Le chômeur est un " demandeur d'emploi ". Ce terme reste irremplaçable pour toute une série d'opérations : la gestion de l'effectif (et donc de la masse salariale), la désignation et prise en compte des différents statuts d'emploi, l'éventualité d'une perte d'emploi, le souci du maintien de l'employabilité, et un moyen aisé de planter des panneaux indicateurs (" un emploi va se libérer dans tel service ou tel métier"…), le respect du principe de subordination caractéristique d'un emploi salarié, etc.

Par contre, nous proposons de supprimer son usage, dès qu'il s'agit de traiter des qualités professionnelles et du contenu du travail, comme de son organisation . Les analyses de contenu d'emploi (parfois appelées : contenu d'activité), menées indépendamment des personnes qui " occupent " cet emploi, et leur caractère implicitement prescriptif (les tâches que le titulaire de l'emploi " doit " réaliser) n'ont plus lieu d'exister.

Ce qu'on appelle " travail " n'est pas autre chose désormais que les actions de personnes compétentes. Au couple : analyse d'un emploi / occupation de cet emploi par quelqu'un capable de le tenir, on substitue le couple compétences / situations. Sur ce point précis, la définition donnée par le MEDEF en 1998 nous semble parfaitement valable : la compétence professionnelle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle.

Davantage que sur le concept de compétence - sur lequel nous allons revenir -, c'est sur celui de situation professionnelle qu'il faut insister. En quoi une situation se différencie-t-elle d'un contenu d'emploi ? Sur trois points cruciaux, qui ont, bien entendu, des incidences méthodologiques :

- une situation se définit par ses problèmes et ses enjeux. S'affronter à une situation, c'est s'affronter aux enjeux (de performance, et donc de stratégie) que recèle cette situation.

- Au cœur de la définition d'une situation, il y a les initiatives prises et les actions menées par la ou les personnes qui prennent en charge cette situation, et la responsabilité qu'elles assument de la réussite de ces initiatives.

- Enfin, dans une situation, il y a tout un environnement, technique, réglementaire, organisationnel, social, dont les personnes doivent tenir compte et maîtriser du plus possible. Cet environnement peut être ou ne pas être favorable au déploiement des compétences. C'est clairement une responsabilité managériale.

Se confronter de manière réussie à une situation ne se joue pas dans le détail des opérations de travail (des tâches) réalisées. Une personne compétente se doit d'être autonome. La plupart du temps, il est inutile de lui dire comment elle doit faire les choses. Cela pose néanmoins une exigence à l'entreprise : une exigence de formation et d'apprentissage par une expérience accompagnée pour " faire monter " en autonomie les personnes concernées par ces situations.

La CNAMTS est un milieu particulièrement favorable à ce type d'approche : l'essentiel du travail est de nature intellectuelle et l'autonomie des personnes, vu leur niveau moyen de qualification et de diplômes, y est plus élevé que dans la plupart des autres entreprises. Détailler ce que les personnes " doivent faire " n'a pratiquement aucun sens (aux exigences de formation prêt). Spontanément, les personnes agissent selon le principe compétences / situations, même si cela ne figure pas dans le mode actuel de gestion RH. Parler compétences à la CNAMTS, c'est revenir vers le réel, vers le vécu et vers les aspirations des personnes. Le vrai blocage actuel n'est pas dans le degré d'autonomie, mais dans celui du droit à la prise d'initiative, et son accompagnement . En clair un référentiel d'emploi (qui plus est, détaillé) nous semble parfaitement inutile. Ce qui nous semble essentiel, dans une démarche compétences, c'est :

- de définir les missions pour le métier ou le projet concernés, éventuellement préciser les missions pour chaque personne au sein de ce métier ou de ce projet. Ces missions doivent être éclairées par les enjeux.

- de décrire les situations les plus importantes dans la réalisation de ces missions, en distinguant entre trois types de situations :

o les situations de base, qui reviennent régulièrement,

o les situations événementielle, soit parce qu'elles sont nouvelles, soit parce qu'elles sont imprévisibles

o Les situations de bilan, par retour réfléchi sur des situations passées, avec un souci d'amélioration continue et de mise en évidence des carences en compétence ou en organisation, qui demandent des actions spécifiques pour y remédier.

- d'en inférer un référentiel de compétences, pour le métier ou le projet concerné, qui aille à l'essentiel, c'est-à-dire aux grands domaines de compétences sollicités par la prise en charge de ces situations professionnelle et leur concrétisation dans les situations. Le " maillage " du référentiel peut varier. Nous excluons, pour des raisons déjà indiquées, un maillage très fin. Pour le reste, la taille du maillage dépend, en réalité, du niveau d'autonomie des personnes concernées, mais nous préconisons, si cela s'avère possible, un maillage large et le plus simple possible. Chacun le sait : plus le maillage est large, plus il est durable et aisé à maintenir.

Pour réaliser et objectiver cette concrétisation, nous proposons que soit écrites des fiches de situation, assez courtes, allant à l'essentiel dans les initiatives prises, les coopérations nouées, et les facteurs de réussite. Ces fiches de situation accompagneraient le référentiel proprement dit. Elles soutiendraient et illustreraient la définition des compétences.

A propos du maillage du référentiel, nous insistons sur une erreur souvent faite : la confusion entre un référentiel de qualification (ici : de compétences) et un référentiel de formation. Il est tout à fait normal qu'un référentiel de formation aille à un certain niveau de détail. Mais ce niveau est inutile dans l'usage courant, la reconnaissance et les perspectives de développement des compétences (donc des qualifications, au sens de " qualités professionnelles reconnues "), dans la vie et le devenir de l'organisation. En clair : parler production et parler formation n'est pas la même chose.

1.3. Les trois dimensions de la compétence.

Nous ne reprendrons pas, dans le détail, la définition de la compétence que nous avons pu donner dans nos différents ouvrages. Nous voulons surtout insister sur les conséquences méthodologiques de cette définition.

Nous distinguons trois dimensions, toutes les trois importantes et complémentaires.

1) En premier lieu, la compétence est une nouvelle attitude sociale des personnes face à l'entreprise et à son organisation. C'est selon nous, à la fois l'origine historique et le cœur du modèle de la compétence. Nous qualifions ainsi cette nouvelle attitude : la compétence est la prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur les situations professionnelle auxquelles il est confronté et qu'il doit, seul ou avec d'autres, prendre en charge avec succès. Certains préfèrent le mot " comportement " au mot " attitude ". Peu importe. Mais elle signifie très clairement une nouvelle relation du salarié à l'organisation du travail, et, derrière elle, à l'entreprise. L'origine profonde des démarches compétences se joue, non pas dans le domaine RH, mais dans celui du travail productif (c'est encore plus vrai lorsqu'il s'agit d'un travail intellectuel), à partir du rejet des démarches tayloriennes ou bureaucratiques et en fonction de l'affirmation de nouvelles sources et natures de performance : la capacité à traiter la complexité, à réaliser des arbitrage, à travailler en réseau, la réactivité, la faculté d'invention et la prise en charge de la qualité des services rendus (qui suppose le développement de compétences relationnelles).

Tous ces nouveaux développements sont en train de faire craquer le modèle du poste de travail, là où il continue de dominer.

Cette nouvelle attitude est engageante pour le salarié. Elle suppose une implication plus profonde dans son travail. Elle englobe une prise de risque : le fait de ne pas prendre la bonne initiative ou de mal la prendre. Elle débouche sur un principe de responsabilité, au double sens de " répondre de " - répondre des effets et conséquences des initiatives prises - et " avoir le souci de la réussite de ses actions ". Cette attitude répond à des aspirations actuelles. Mais elle suppose des contreparties assez claires de la part de l'entreprise et du management :

- la délégation réelle de confiance : faire confiance et confier à quelqu'un des missions et des situations. Et donc un contrôle uniquement a posteriori, mais qui reboucle avec les situations de bilan et l'accompagnement personnalisé du salarié. C'est la contrepartie psychologiquement la plus importante.

- des moyens de soutien et d'accompagnement, par l'organisation, par le management,

- une autonomie et donc une certaine liberté d'action, qui est une condition du choix de cette attitude, mais non pas le cœur de la compétence .

- un droit à l'essai, et donc à la prise de risque acceptée par le management (nous préférons " droit à l'essai " à " droit à l'erreur ". L'erreur n'est pas un droit, c'est un constat). Le salarié a le droit d'essayer. C'est particulièrement vrai pour les situations événementielles. Cette attitude est transversale à tous les métiers, même si tous ne comportent pas le même besoin d'initiative. Elle exprime une philosophie fondamentale de l'entreprise quant à son organisation. C'est un engagement du salarié, mais aussi un engagement de la direction générale de l'entreprise. Communiquer sur cette attitude, c'est adresser un message fort en direction des salariés. La CNAMTS aura ici un choix à faire. Bien entendu, si elle fait un autre choix, nous le respecterons, dans la limite de nos convictions. Il ne s'agit pas de livrer des recettes ou des méthodes, mais d'opérer des choix profonds, avec le maximum de clarté.

2) En second lieu, la compétence est une intelligence pratique des situations qui s'appuie sur des connaissances acquises, une mobilisation de l'expérience et un souci d'amélioration continue au sein de domaines donnés de compétences. La pratique montre que cette intelligence est d'autant plus vive et large que la diversité des situations augmente, mais à condition de donner le temps de l'apprentissage. Il y a un équilibre temporel fin à trouver. Les connaissances ne s'appliquent pas. Elles sont mobilisées et partiellement modifiés au travers de cette intelligence. Il est possible que, dans un milieu comme la CNAMTS, les personnes pensent " application de connaissances ", liées à leur discipline universitaire. Mais il est facile de montrer qu'on n'applique jamais un savoir, sans passer par l'intelligence du concret.

3) Enfin, la compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs, autour du partage des mêmes enjeux, voire des mêmes productions, à assumer si nécessaire des domaines de coresponsabilité. Nous n'insistons pas sur l'importance de cette troisième dimension pour la CNAMTS (l'importance des réseaux et le besoin de transversalité sont évidents). Elle montre le nécessaire lien avec les chantiers "Organisation" de Performance. La mise en lumière de ces trois dimensions a des conséquences fortes sur la démarche et les résultats attendus.

En effet, une partie notable des résultats se jouera :

- dans la qualité des initiatives, leur montée en réussite et donc la qualité et le niveau des performances. Ceci devra être mesuré en priorité.

- dans la qualité des organisations, les soutiens et les coopérations qu'elles autorisent. Dans notre esprit, le chantier compétences devra se coordonner régulièrement avec les chantiers organisation de Performance.

- dans le niveau d'engagement et d'implication des salariés, dans leur adhésion - qui ne peut être que progressive - à ce chantier. C'est bien de leurs compétences dont on parle et, à priori, ils ont tout à gagner d'une telle démarche. Mais encore faut-il les associer dès le départ et avoir des mesures (ou des appréciations régulières) de cette adhésion.

- Enfin, et nous ne saurions trop y insister, dans les espaces de dialogue organisés, entre managers et salariés (ou entre deux niveaux de management) pour que la démarche compétence instaure une sorte de dialogue permanent, avec nécessairement la recherche de compromis entre les deux grands objectifs : la performance de l'entreprise, le devenir de chacun. L'enjeu est simple : c'est un enjeu de cohésion sociale.

Or, nous l'avons fait apparaître : la CNAMTS connaît un climat social dégradé. La démarche compétences doit être l'un des moyens pour le redresser. Une très forte attention devra être portée au fonctionnement effectif de ces espaces. Prenons l'exemple des entretiens professionnels annuels : il faudra se donner des outils d'évaluation de la réussite ou de l'échec de ces entretiens. Des petites enquêtes courtes permettent de le faire. Il ne suffira pas d'analyser leur contenu informatif -ce qui va de soi -, mais d'avoir aussi une évaluation de leur qualité relationnelle. Même chose pour les réunions d'équipes.

1.4. La simplicité.

Plus on fait et on parle simple, mieux c'est. Ce n'est pas une apologie de la simplicité pour elle-même, mais un arbitrage important quant à la localisation de la complexité. Où se situe la vraie complexité, celle qui apporte de la valeur, dans tous les sens de ce terme ? Elle est dans l'intellect, dans les associations de savoirs, dans la compétence face à des situations complexes, dans les échanges entre personnes, dans l'implication au sein de différentes formes d'organisation, dans la prise en compte d'un environnement mouvant, etc. Bref : la vraie complexité est prise en charge par l'intelligence humaine. C'est elle qu'il faut libérer, encourager, accompagner, ouvrir..

Mais si l'on situe la prise en charge de la complexité dans ce domaine, il faut en contrepartie simplifier. C'est une règle d'organisation absolue pour nous : on ne peut pas monter en complexité partout, sinon le système bloque. C'est pourquoi notre position est d'avoir une démarche compétences et un système le plus simple possible, avec le minimum d'outils et de contraintes. Si nous insistons beaucoup sur les principes de la démarche, c'est parce qu'ils font appel à l'intelligence, au pourquoi. Lorsque le pourquoi est clair, le comment devient simple.

2. Méthode, outils, déroulement.

Commençons par ce qui est le moins évident, et pourtant la clef du succès. De toutes les démarches compétences que nous avons pilotées ou accompagnées ressort un résultat central : si l'on veut que la démarche " prenne " et vive dans la durée, il n'y a qu'un seul secret : la mise en mouvement des personnes concernées. D'où l'importance du mot " démarche " : il faut s'engager dans une manière de marcher ensemble. A contrario, la plus forte raison des échecs, ce sont les projets qui sont menés en " chambre ", loin des personnes les plus concernées (encore fois : c'est bien de leurs compétences que l'on parle) et qui très vite s'essoufflent, dans l'indifférence complète… Si ne s'enclenche pas un dynamique sociale, même si c'est au départ dans un secteur limité, la démarche sera un échec. On peut manager une logique de postes de travail ou d'emploi en chambre ou dans des instances de concertation éloignées des personnes. Pour la logique compétence, c'est impossible.

2.1. La méthode.

Nous proposons, pour tenir compte des spécificités de la CNAMTS, de partir sur deux types différents de chantiers concrets et donc sur deux méthodes.

La première est une méthode déjà classique, bien rodée. On choisit un métier déterminé, de préférence numériquement important, mais assez homogène comme milieu social et types de compétences et nous procédons par étapes. Les étapes sont décrites dans le document en annexe. Rappelons qu'un métier est avant tout un milieu social assez homogène, au sein duquel s'effectuent déjà spontanément des apprentissages et des transfert d'expérience et dans lequel les individus se reconnaissent, au sens où les personnes peuvent dire : " j'exerce tel métier " (et non pas " j'occupe tel emploi "). Le plus délicat est de bien choisir les situations les plus significatives de l'exercice et de l'évolution actuelle de ce métier et de faire une analyse des situations avec les intéressés eux-mêmes et, en parallèle, avec la hiérarchie directe. Nous avons l'habitude de mener les entretiens (et le cas échéant les observations de situations) avec un panel représentatif de la diversité supposée des niveaux de compétences (des plus forts aux plus faibles), éventuellement croisé avec une diversité des itinéraires et expériences antérieures. Si, au sein de ce métier, il existe une diversité d'objets ou de missions, il faudra bien sûr en tenir compte. Les produits sont les suivants :

- des fiches de situations (avec, au centre de ses fiches, les enjeux, les initiatives, les critères de réussite, le réseau relationnel mobilisé, et les performances, telles qu'appréciées par les intéressés, tout ceci avec un rapide descriptif de l'environnement). Il serait bon de valider ces fiches avec les intéressés, mais aussi avec la hiérarchie, en particulier pour cerner avec elle les tendances d'évolution de ces situations.

- un référentiel de compétences, avec la différence entre attitudes professionnelles et compétences spécifiques que nous avons soulignée. Il serait bon, dans un premier temps, de ne pas " fermer " la question des attitudes professionnelles. L'opinion des personnes sur ce sujet est importante. S'y jouent des problèmes de valeurs, d'éthique professionnelle, etc. On verra à l'arrivée si ces attitudes sont convergentes.

- Des critères de hiérarchisation, important pour les évolutions professionnelles au sein du métier et pour la classification des personnes. Deux possibilités, éventuellement complémentaires : hiérarchisation par niveau de maîtrise de chaque domaine de compétences, valorisation différenciée des compétences entre elles.

- Une définition de la manière dont l'évolution des personnes dans ce référentiel peut être suivie, accompagnée et validée au moment de l'entretien professionnel (cet entretien venant conclure provisoirement un processus continu de suivi des personnes par le hiérarchique, avec ou non recueil des avis des personnes qui travaillent régulièrement avec cette personne). Le caractère commun du référentiel et des critères de hiérarchisation doit, sinon éliminer, du moins tempérer l'influence de l'opinion personnelle du manager.

- Enfin un tracé des pistes d'évolution possibles soit au sein du métier, soit au-delà. Ici, les souhaits et désirs du salarié sont, à notre avis, décisifs. Nous ne croyons que très modérément à la pratique de comparaison des contenus de métiers ou d'emplois pour visualiser les proximités de compétences et tracer, sur le papier, des parcours professionnels possibles. Ce travail est utile, dans la mesure où il donne des indications, mais il ne peut pas être davantage qu'indicatif. L'expérience montre que les personnes construisent leur mobilité, non pas sur des rapprochements rationnels et technocratiques de contenus d'emplois, mais sur des opportunités, des désirs, des raisons personnelles, etc. Pour nous, l'essentiel est de créer un climat de confiance qui permette à la personne d'exprimer ses désirs, de le faire en étant informée des parcours possibles, des opportunités que la CNAMTS ou des organismes externes offrent et de permettre au hiérarchique de voir ce qui lui semble plausible ou non. Les éventuels comités de carrière - outre que le mot " carrière " est mal choisi, car, au fil des années, il perd tout réalité : on fait de moins en moins " carrière dans " - sont avant tout des lieux d'arbitrage. Les rapprochements entre contenu des métiers ou des profils viennent après : une fois qu'un accord se fait sur une évolution possible et l'examen des efforts - en formation, en mises en situation, etc. - à fournir, de part et d'autre, pour une montée en compétences ou une réorientation.

Ce n'est qu'après une première campagne d'entretiens qu'il sera possible de dessiner des tracés d'évolution possible, prenant en compte en fait, à la fois les souhaits des salariés et les changements plausibles. Cette cartographie sera beaucoup plus réaliste qu'un travail à priori sur les proximités entre emplois. Les processus RH sont redéfinis en fonction de ces produits.

Le second chantier partirait, non d'un métier, mais d'un projet stratégique de la CNAMTS autour duquel travaillent et coopèrent une série de métiers (ou de disciplines) différents. La dimension stratégique et les enjeux du projet seront encore plus déterminants que dans le cas d'une approche métier. C'est à partir d'eux que seront définies les situations clef, mais qui, logiquement, devraient suivre un ordre temporel et/ou concourrant (comme dans tout projet).

La mise en lumière :

- de l'enchaînement des situations,

- de la co-dépendance des performances réalisées,

- de la diversité et complémentarité des apports des différents métiers,

- des points d'avancement du projet, avec des bilans critiques, - etc.

nécessitera une méthodologie d'analyse des situations relativement différente du premier cas. Le point le plus intéressant nous semble être, dans une logique compétences, de bien cerner :

- comment, au contact les uns des autres, les métiers se transforment, se déforment réciproquement,

- comment les individus s'évaluent eux-mêmes et se réévaluent depuis leur entrée dans le projet, jusqu'au moment des entretiens,

- comment cerner la composition des compétences entre elles qui permet de former, sinon une compétence collective, du moins une performance collective.

Donc de cerner ce que nous appelons : le processus de composition des compétences au sein d'une communauté d'action. - de voir comment les processus de communication professionnelle - qui nous semblent, pour des activités intellectuelles, plus importants que ce qu'on appelle " coopération " - jouent pour établir des accords entre les participants au projet (et cerner les désaccords), - de voir quelles sont les attitudes sociales et les valeurs éthiques en jeu, par contraste avec une approche interne à un métier. - et, bien entendu, de poser la question du devenir des personnes dans un " après projet ".

Tout ce que nous exprimons ici en positif devra bien entendu être vu sous l'angle des difficultés rencontrées par les participants à ce projet. Les produits seront similaires au chantier précédent, mais avec, probablement, des contenus sensiblement différents.

Par exemple, le référentiel de compétences du projet intégrera :

- probablement des attitudes sociales différentes de celle constatées dans l'approche métier,

- des items et domaines de compétences directement reliés aux questions d'assemblage et de compositions entre compétences, autant que sur les compétences elle-même,

- et une mise en lumière de l'évolutivité des compétences au sein de ce type de dynamique (cerner la dynamique pouvant être plus important que de cerner tel item de compétence à un moment donné). Une question que nous nous posons, à l'égard de la CNAMTS, est de savoir comment se combinent les disciplines (scientifiques, universitaires) ou les ressources spécifiques d'un métier avec les objets propre à l'assurance maladie.

Nous avons été frappés, au cours de notre enquête sociologique, par l'usage de noms composés. Par exemple : médecins conseil ou économistes de la santé. Ces noms composés sont probablement l'indice que les compétences se créent, en réalité, au croisement entre la discipline de base et la spécificité forte de cet objet qu'est l'assurance solidaire en santé. C'est pourquoi, lorsque nous parlons de " composition des compétences " au sein d'un projet, on peut avoir l'intuition qu'il s'agit en réalité d'une double composition :

- composition entre une discipline et l'objet spécifique de la CNAMTS (concrétisé par la réussite d'un projet stratégique),

- composition entre compétences d'origine différente. La question sera alors de voir quel est le dénominateur commun le plus puissant, celui qui opère de la manière la plus active cette double composition : est-ce toujours le creuset de la discipline ou du métier (la médecine par exemple) ou est-ce l'objet "assurance en santé " pris sous un mode projet ?

Ceci a bien sûr un impact sur le devenir des personnes, et en particulier leur employabilité. Les autres produits, comme, le cas échéant, la conduite des entretiens professionnels dans une organisation matricielle sont plus classiques, bien que toujours délicats. Nous n'insistons pas sur eux.

2.2. Les 5 outils de la démarche.

Nous avons déjà indiqué les principaux outils d'une démarche compétences, outils qui doivent être en faible nombre et simples, d'une compréhension très aisée. Rappelons les:

- 1) les fiches de situation : pour un métier ou un projet donné, il s'agit de décrire les situations les plus importantes. Nous avons déjà indiqué leur contenu.

- 2) Les référentiels de compétences, par métier ou par projet. Là aussi viser la simplicité, avec un croisement entre les principaux domaines de compétences et les principales attitudes sociales et les critères hiérarchisants. Il est difficile de fixer une maille a priori : tout dépend, nous l'avons dit, de l'autonomie déjà acquise des agents. Nous sommes pour rester sur des domaines de compétences, mais concrétisés professionnellement, dans le contexte de la CNAMTS, grâce aux fiches de situations. La question la plus lourde est de savoir si la CNAMTS souhaite et/ou peut aller jusqu'à proposer une nouvelle classification ou s'il faudra créer des ponts avec les classifications existantes. Dans les deux cas, nous suggérons de créer une fiche par profil repères, reprenant à la fois la mission et les principales compétences engagées, et qui corresponde aux niveaux de la classification (mais pas aux échelons bien entendu) . Ces profils repères sont particulièrement utiles pour les salariés (et pour les organisations syndicales) .

- 3) Le suivi managérial et l'accompagnement de chaque salarié par son hiérarchique direct. La fréquence des échanges pour faire le point sur les réussites et les échecs et pour discuter sur les compétences du salarié dépend beaucoup des conditions physiques (proximité ou non entre le salarié et son hiérarchique). Dans tous les cas de figure, l'entretien professionnel annuel doit se situer dans le prolongement de ces échanges, de la manière la plus naturelle possible : c'est un point à un moment donné, un point sur le développement des compétences et l'évolution professionnelle future, dont l'importance vient avant tout des propositions qui y seront énoncés. Une série d'engagement en découle. C'est pourquoi cet entretien ne peut pas être conclusif : c'est au sein d'une campagne d'entretiens qu'il sera possible de vérifier la faisabilité des engagements et de réaliser les arbitrages nécessaires. D'où un retour nécessaire vers le salarié pour lui indiquer les engagements fermes et lui expliquer les engagements différés ou refusés. Chacun le sait : que mieux vaut des engagements limités, mais fermes (qui engagent réellement l'entreprise) que des engagements fictifs, qui ne provoqueraient que rancune et déception.

- 4) le cycle de la démarche : nous proposons un quatrième outil, mais au point avec l'entreprise LU France, dans l'accompagnement de leur accord sur la gestion par les compétences. Ce cycle, répété tous les deux ans, a le double avantage :

o de positionner tous les éléments et les temps de la démarche les uns par rapport aux autres,

o de montrer l'importance de la relance d'un nouveau cycle, pour tout actualiser, en partant toujours de la stratégie de l'entreprise.

C'est bien entendu un moyen de maintenance globale du système, en évitant ou du moins en minimisant des modifications partielles (modifier tel référentiel par exemple, alors que les exigences de performance et la stratégie n'ont pas changé. Bien entendu toute rectification ou amélioration " à la marge " restent à tout moment possible : c'est une question de bon sens.) ( PCD est l'abréviation de Point Compétences et Développement. C'est l'équivalent de ce qu'on appelle ailleurs un entretien professionnel)

- 5) enfin la fiche de suivi du développement des compétences du salarié, regroupant toutes les actions, avec leur délai, qui concrétiseront les engagements pris pendant l'entretien, que ce soit par formation, mise en situation, élévation dans le niveau d'initiative et de responsabilité confiés à l'agent. Là aussi, là encore : une fiche simple, détenue par les deux parties et mises à jour en fonction des événements ou opportunités qui pourront surgir entre deux entretiens. Cette fiche pourrait être le prémisse de la constitution d'un " passeport compétences " que possèderait chaque agent. Nous pensons qu'avec ces 5 outils, qui, on a pu le voir s'enchaînent de manière logique, l'essentiel est cerné. C'est volontairement que nous n'avons pas parlé des processus RH : ces derniers découlent de l'ossature mis en place autour des compétences.

2.3. Le déroulement de la démarche et ses étapes.

Sur ce point précis, nous renvoyons au texte figurant en annexe qui indique quelles sont les principales étapes de la démarche.

3. Les processus RH

Dans le cahier des charges, il est clairement indiqué que la définition et prise en charge des processus RH, revisité par la démarche compétences, relèveront du cabinet conseil. Mais puisqu'une série de question nous sont posées, nous allons tenter d'y répondre.

1) Sur la mobilité - parcours professionnels : nous avons exposé notre point de vue. La mobilité est une question très sensible à la CNAMTS car nombre de personnes ont l'impression d'être bloquées et que les promesses n'ont pas été tenues. Toute la démarche compétences doit y concourir, en développant l'employabilité de chacun, y compris l'employabilité interne et en la rendant visible. Tous les outils de la démarche y concourent. Plus spécifiquement, nous pensons que les parcours professionnels réels seront toujours le fruit d'une rencontre entre les désirs des personnes et les " possibles " (parcours possibles, opportunités, besoins de l'entreprise). L'époque des parcours fixes - donc des carrières - est révolue. Ce n'est pas un choix, c'est une réalité.

C'est par la rencontre évoquée ci-dessus (et que nous avions déjà précisée auparavant) que des parcours flexibles pourront voir le jour, mais avec un engagement le plus ferme possible de la part des deux parties. Souplesse des parcours et fermeté des engagements. Bien entendu, en tant que sociologue, nous savons que les choix individuels sont sous l'influence de déterminants sociaux (y compris dans les désirs de personnes, par le jeu de l'effet d'imitation). Il est tout à fait possible de construire progressivement des parcours types, qui reflèteront ces déterminants. Mais il nous semble impossible et malsain d'en préjuger avant que l'expérience les ait faits apparaître. Mais il faut faire apparaître une autre facette de la mobilité : c'est le gain qu'elle peut représenter pour l'entreprise au sein de la démarche compétences. Double gain : - toute mobilité implique un effort (de l'individu, de l'entreprise) pour développer des compétences, et donc enrichit le " stock " de compétences de l'entreprise, sa richesse, - toute mobilité qui tient compte des désirs du salarié tend à accroître sa motivation et donc à renforcer les attitudes sociales positives.

2) Sur la place de la formation : c'est une banalité de le dire : les besoins en formation dépendent des besoins en développement de compétences, et non pas l'inverse ! Notre philosophie et expérience à ce sujet sont la suivante : - passer d'une obligation de moyens à une obligation d'effets n'est pas encore une bataille gagnée. Non seulement, dans la nouvelle loi, le droit individuel reste une obligation de moyens et rien d'autre..., mais nombre de formations sont décidées et données sans que leur utilité et leur usage concret ne soient clairement anticipés. Ce que la démarche compétences apporte, c'est la garantie que les formations, incluses dans le plan de formation, ne seront choisies et données que s'il existe une anticipation explicite des compétences nouvelles que les actions de formation fourniront. Et comme les compétences ne se définissent et se valident que dans l'action, cela veut dire que des formations - même théoriques - doivent pouvoir, ex ante, par anticipation, être rapportées à des actions professionnelles futures compétentes.

On peut le dire autrement : toute formation doit être rapportée à une projection dans l'avenir qui sollicite son apport, à un projet. - la pensée sur la formation en France, qui se reflète bien dans les lois votées à ce sujet, est incroyablement coupée de l'organisation et du caractère formateur de celle-ci (contrairement à l'Allemagne). Non seulement la pensée sur l'organisation formatrice ou qualifiante reste cantonnée dans des milieux limités (avant tout les milieux de l'insertion des populations les moins qualifiées), de telle sorte qu'on n'organise et ne suit en rien ce caractère formateur de l'organisation du travail. On coupe les deux de tout lien.

Mais beaucoup de pratiques formatrices sont toujours dans le " trop " " trop " : trop abstraites ou trop concrètes. Nous avons expérimenté, avec la société Danone France, l'obligation, pour chaque usine, de présenter annuellement un plan " organisation - formation ", pour être certain que l'emboîtement des deux avait été pensé. Si cela semble réalisable à la CNAMTS, nous y sommes favorable. - enfin, nous avons personnellement un regard assez critique sur la récente loi, et en particulier sur le DIF. Qu'un droit individuel s'affirme, cela nous semble tout à fait juste et correspond bien aux évolutions sociétales actuelles. Mais revenir, avec ce droit, à une simple obligation de moyens, est un non sens. Cela le fait apparaître comme un " supplément d'âme ", une simple obligation légale. Or que vise l'individu ? Dans la majorité des cas, un développement de ses connaissances ou compétences qui lui seront utiles dans l'avenir. En particulier lorsqu'il anticipe de devoir quitter l'entreprise où il travaille ou lorsqu'il pense qu'il doit prendre les devants pour progresser dans l'entreprise où il est.

Au-delà du texte de la loi, ce n'est pas empiéter sur la liberté du salarié que de lui demander quelles sont ses intentions. C'est là aussi une question de confiance réciproque. La recherche d'une employabilité externe, passant par une reconversion partielle des connaissances et compétences, ne devrait plus être un tabou, par exemple, mais un projet que l'entreprise accompagne en connaissance de cause (ou un projet qu'elle décourage en proposant mieux !). Ces situations se multiplieront dans l'avenir.

3) Responsabilité managériale et responsabilité de GRH.

Nous touchons là à une question essentielle. Le diagnostic que nous avons pu réaliser avec Gérard Reyre montrait un grave déficit du management, non seulement dans le domaine des compétences, mais aussi dans les domaines RH plus classique. Or le rôle du management de premier niveau et la relation manager - agent (ou manager 2ème niveau - manager 1er niveau) sont absolument CRUCIALES dans la réussite ou l'échec de la démarche. Or à la question : comment articuler et que faut-il privilégier au départ, nous répondons, sans hésiter : la responsabilité managériale.

Les meilleurs outils, règles et accompagnement RH du monde ne remplaceront jamais l'essentiel : la dynamique sociale et l'adhésion à la démarche compétences des intéressés eux-mêmes. C'est sur la double responsabilité : responsabilité managériale et prise de responsabilité de l'agent (dans son propre intérêt) qu'il faut se centrer, et cela se jouera dès les premiers entretiens pour réaliser, avec eux, les analyses de situations professionnelles, bien que l'initiative soit une initiative RH. La collaboration entre " vision manager " et " vision RH " doit être présente dès le début. La réussite de cette phase " terrain " est absolument essentielle. Et il faut que les référentiels de compétences qui en sortiront soient validés avec eux.

En clair, une de particularités d'une démarche compétences, telle que nous la concevons, est que la responsabilité de GRH se construit sur et avec la responsabilité managériale. Les deux doivent se déployer ensemble.

Se greffe alors une autre question : comment articuler l'individuel et le collectif ? De nombreuses critiques sont faites aux démarches compétences parce qu'elles individualisent et coupent les liens collectifs. Ces critiques sont parfois vraies : dans certaines entreprises, les projets compétence ont cet effet, pour ne pas dire cet objectif ! Ce n'est absolument pas ce que nous proposons :

- rien n'est plus individualisant que le modèle du poste de travail, voire celui de la fonction publique. Nous n'insistons pas sur ce point.

- Toute la démarche compétences et tous ses outils sont des outils " publics ", accessibles à tous et commun à tous. Par exemple, un référentiel compétences est un référentiel collectif, commun à un métier ou à un projet. Autre exemple : les critères de hiérarchisation sont les mêmes pour tous, connus de tous. - Ce qui est vrai, c'est qu'il existe une singularisation, au niveau de chaque personne, de la démarche et de l'usage des outils. Une prise en compte du cas singulier de chacun. Cela est nouveau. Mais cela correspond pleinement aux évolutions sociétales actuelles. Chaque personne veut exister pleinement et être reconnue, dans sa singularité. C'est la condition pour qu'elle adhère à des règles collectives et puissent bâtir ou rebâtir des liens sociaux. C'est exactement cela que vise la démarche compétences que nous proposons.

- Enfin, nous avons pu montrer, en esquissant la forme que pourrait prendre le chantier " projet " à quel point les relations, les " compositions " de pensée et d'action, les coopérations sont importantes et doivent apparaître en tant que tel dans le référentiel de compétence et dans les attitudes sociales privilégiées. Nous aurions pu le montrer dans le cas plus classique de l'approche par le métier. Mais nous avons dit que, pour un sociologue, un métier est d'abord un milieu social : ce milieu préexiste aux individus et donne sens et valeur professionnelle à leurs actions, à leurs compétences.

Quelles conséquences en tirer ? Nous ne pensons pas qu'on puisse dire, par exemple : - responsabilité managériale = individu, - responsabilité gestion RH = collectif. Ce découpage ne se vérifie pas. Il y a du collectif et du personnel des deux côtés. C'est plutôt en effet l'articulation de ces deux responsabilités qu'il faut penser. Nous sommes tentés de dire que la démarche compétences en tant que telle, dans son noyau central, une fois rodée et inscrite dans la vie courante de l'organisation, est mis en œuvre et animée par le management (et accompagnée par la GRH) : c'est ce qui est montré dans le tableau indiquant le cycle.

Par contre les processus RH, revisités, restent spécifiquement de la responsabilité GRH, car ils supposent un professionnalisme et une somme de travail qui dépasse les managers (toutes les tentatives de faire du manager, " le RH de premier niveau ", ont échoué, faute de professionnalisme et de temps disponible, ou ont abouti à une dégradation de la politique RH ). Par contre, il est crédible de faire du manager, le développeur de compétences de premier niveau, en première ligne, celui qui s'en sent directement responsable. Cela devrait être un de ses rôles essentiels. C'est pourquoi il n'y a pas de réussite d'une démarche compétences sans que les managers ne prennent conscience et n'assument ce rôle. Et sans qu'ils y soient préparés. Certaines démarches ont failli échouer pour ne pas avoir pris en compte cet aspect .

4. Relations avec le consultant et dispositif.

Comme indiqué dans le cahier des charges, le consultant sera conduit à prendre en charge tout ce qui concerne la conception et mise en œuvre des processus RH. Il nous revient, au titre de l'Assistance à veiller sur la cohérence entre les processus RH et le caractère central de la démarche de gestion par les compétences. Pour des raisons pratiques, ces processus RH seront définis en parallèle de la mise en œuvre de la démarche centrale. Il faudra donc veiller à cette cohérence "en cours de route", selon les principes de l'ingénierie simultanée et concourante.

En particulier, nous proposons d'appliquer le principe qu'aucun processus RH ne soit lancé et mise en œuvre avant concertation avec l'équipe qui a en charge l'élaboration et la mise en œuvre de la démarche globale. Cela nous semble impératif. Il revient à la CNAMTS de définir quel sera le dispositif de pilotage et à en prendre l'animation. Il nous semble que le mieux serait de monter une équipe projet stable, avec un chef de projet clairement identifié et un avancement calé sur les outils de la gestion de projet. L'assistance ne devra, bien entendu, pas se substituer au pilotage du projet (ou chantier) par le chef de projet.

5. Extensions futures de la démarche.

Comme il est indiqué dans le cahier des charges, outre la livraison d'un bilan sur la mise en place de la démarche compétence - qui, après une mise en place en 2008, aura été étendue et consolidée au cours de l'année 2009 - il serait intéressant pour nous de considérer son développement au sein de l'Assurance Maladie, et en particulier au sein du réseau des caisses primaires. Nous pourrons, pour ce faire, bénéficier de l'étude sociologique déjà réalisée, mais aussi développer un échange d'expériences avec la CNAF, avec laquelle nous avons déjà travaillé et qui a constitué en son sein une " cellule " développement des compétences. Nous préjugeons que le travail sur les caisses primaires sera plus aisé que pour la Caisse Nationale, car nous nous retrouverons, pour une partie des agents, dans le cas des métiers de la relation client, que ce soit en accueil physique ou en plateau téléphonique, sur lequel nous avons beaucoup travaillé et pour lesquels existent de nombreuses études.

 

4. Annexe 1 à la réponse de Philippe Zarifian

Principales caractéristiques et étapes d'une démarche compétences. Remarque : nous nous limitons ici à l'approche par métiers. Nous avons indiqué, dans le corps de notre réponse au cahier des charges, succinctement, en quoi consistait une approche par projets stratégiques. On distinguera entre :

- le déploiement du cœur de la démarche,

- la redéfinition des processus RH (que l'on peut appeler : les processus RH "revisités")

1. Le déploiement du cœur de la démarche.

On peut systématiser les 6 étapes suivantes. Vu l'ampleur que la démarche représente et surtout le fait qu'elle soit bien comprise et acceptée, il est bon au départ de commencer avec un nombre limité de métiers et de projets, tout en indiquant qu'il s'agit d'une démarche globale.

Etape 1 : Expliciter l'apport de la démarche compétences à la stratégie de l'entreprise. Il s'agit, dans cette première étape, de répondre au "pourquoi", avant d'aborder le "comment" : qu'est ce qu'on attend d'une démarche compétences ? Ou dit autrement : en quoi une démarche par mobilisation et développement des compétences des personnes est d'un apport supérieur, pour la réussite de la stratégie, à une gestion administrative des postes de travail ? Il s'agit de montrer en même temps qu'une stratégie de valorisation des ressources internes (les compétences humaines et les organisations) est un complément nécessaire et un apport précieux à une stratégie de réponse à des défis et nécessités externes. Et donc de prendre pleinement au sérieux l'expression de "politique de mobilisation et de développement des ressources humaines".

Etape 2 : Déterminer les grands choix organisationnels, qui accompagnent cette stratégie et les attitudes sociales de base que l'on attend des agents et que le management sera amené à soutenir. Il s'agit, dans cette seconde étape, d'afficher des grands choix organisationnels (sans entrer dans les détails), en définissant :

- quels sont les grands métiers de l'entreprise (voir ma note à ce sujet) ?

- quels sont les grands principes d'organisation : place respective de la centralisation, de l'autonomie, de l'initiative, de la responsabilisation, de la coopération, de la rigueur, des modes de contrôles correspondant à ces principes (pas d'autonomie sans contrôle : quel contrôle ?….) ?

- comment associer, à l'organisation par grandes directions et départements, une organisation transversale, favorisant le dialogue et la coopération entre ces directions et départements : organisation par processus, par projet, par équipe, par réseaux interpersonnels ? L'affichage de ces choix permet d'entrée de jeu de situer la démarche compétences comme relevant d'une véritable logique de performance (collective et individuelle). Elle permet aussi et surtout d'établir les attitudes sociales que l'on entend privilégier et qui constituent un élément essentiel de la compétence des individus en même temps qu'une manière déjà de communiquer le sens de la démarche compétences auprès du management et des agents. Par exemple : privilégier une attitude de prise d'initiative et de responsabilisation est un choix majeur. Ce choix suppose d'admettre d'ouvrir le champ des initiatives possibles, de reconnaître le droit à l'erreur, de définir l'accompagnement, si besoin est, de ces prises d'initiative, d'évaluer leurs effets, de viser une progression dans l'ampleur de la responsabilité que l'on confie, etc…

Etape 3 : Préciser quels sont les métiers (au sens professionnel du terme) qui composent la CNAMTS et les tendances d'évolution qui les affectent, ainsi que leur importance relative. Ensuite, choisir les métiers sur lesquels la démarche compétence va se centrer au départ et dire pourquoi. Compte tenu de l'étape 1 et 2, le choix des métiers doit à la fois : - avoir une signification stratégique, - tenir compte des grands choix d'organisation, et en particulier des "métiers de l'entreprise" et des processus transverses que l'on entend privilégier, de telle sorte qu'on ne considère pas chaque métier de manière isolée, mais dans sa complémentarité avec les autres, - assurer un équilibre entre les fonctions opérationnelles et les fonctions dite support (= ne pas les dévaluer). Rappelons qu'il est d'ores et déjà prévu d'engager un travail spécifique sur le métier des assistantes.

Etape 4 : Au sein des métiers choisis, procéder, avec le management direct et les agents, à une analyse des principales situations de travail qui appellent la mobilisation (et l'assemblage) des compétences professionnelles et définir les critères de réussite de la prise en charge de ces situations. Autrement dit : face à une situation ou un dossier à monter, qu'est ce qu'agir de manière compétente et avec succès ? C'est l'étape la plus lourde, car elle passe nécessairement par une enquête auprès des agents et de leurs managers directs. Ils sont les seuls à pouvoir en parler et à pouvoir dire quelles sont les situations importantes. Ici, comme dans le reste de la démarche, ce ne sont pas les détails qui comptent, mais la mise en valeur de ce qui est le plus important. Toutefois, les agents de base et la hiérarchie de proximité n'ayant pas tous les éléments nécessaires pour anticiper l'avenir, ces situations devront être retravaillées par l'équipe de pilotage du chantier pour les "mettre en perspective", autrement dit pour voir, en fonction des étapes précédentes, comment elles sont susceptibles d'évoluer dans le futur, dans leur contenu, comme dans leur importance relative. Le management intermédiaire pourra être sollicité pour cette mise en perspective des situations de travail.

Etape 5 : Elaborer des référentiels de compétences par métier professionnel. Ces référentiels formaliseront :

- la mission ou les missions principales de chaque métier (sa contribution directe ou indirecte à la stratégie de l'entreprise),

- les domaines de compétences (ou, si l'on préfère ce terme, d'expertise),

- les critères de hiérarchisation des niveaux de maîtrise au sein de chaque domaine (donc définition des niveaux de compétence).

- la manière dont ces compétences professionnelles se trouvent mobilisées et développées au travers des attitudes sociales définies dans l'étape 2. Par exemple : la prise d'initiative est une manière d'activer des compétences professionnelles et la coopération une manière de les assembler.

Etape 6 : Définir de manière précise l'accompagnement managérial de la démarche compétences dans sa mise en œuvre concrète. Cette étape, déjà préparée par les autres, doit clarifier :

- ce qu'on attend des managers (et des experts RH en soutien) dans le suivi quotidien des agents pour évaluer les apports mais aussi les limites et les progrès possibles des agents face aux situations ou demandes concrètes qu'ils prennent en charge, et les accompagnements nécessaires,

- en quoi doit consister l'entretien professionnel comme moment privilégié (préparé par le suivi quotidien) de bilan des compétences acquises et de perspectives de développement des compétences futures de chaque agent, en lien avec les possibilités de promotion ou de mobilité transversale. C'est sur la base de cet entretien que pourra être définie, dans le système particulier de la CNAMTS, l'attribution de "points de compétences".

- Suivant les choix faits, un raccordement explicite sera fait ou non avec la classification. Ceci doit conduire à une formation dispensée au management de premier niveau qui aura à animer la démarche compétences au quotidien (mais qui aura été associé dès l'étape 4).

2. La redéfinition des processus RH.

Le déploiement et la mise en œuvre stabilisée d'une démarche compétences supposent de "revisiter" les principaux processus RH. Cela signifie : - de partir des processus existants (il ne s'agit pas de faire "table rase" !!!), - de les revisiter et les redéfinir en fonction du passage d'une logique d'occupation d'un poste de travail à une logique compétences des personnes, tout en tenant compte des contraintes réglementaires et conventionnelles, - d'évaluer, sur de nouvelles bases, leur efficience et les critères correspondant. Parmi ces processus RH, sans chercher à être exhaustif, on peut lister : - le recrutement - la formation - La gestion des parcours professionnels et de l'employabilité (interne et externe), point essentiel à la CNAMTS - Le management de l'information et des connaissances - L'animation des transferts de compétence, entre métiers, mais aussi et surtout entre générations (la génération qui part à la retraite, la génération qui arrive). - La préparation et l'aide à la conduite des entretiens professionnels, l'analyse de leur contenu et la publicité donnée au résultat de cette analyse - La communication sur les enjeux humains de la politique RH en tant que constituante importante de la stratégie de la CNAMTS. - La négociation avec les partenaires sociaux

A notre avis, des indicateurs de suivi et d'évaluation de l'efficience de ces processus devront être mis en place, en portant toutefois attention au fait que l'orientation et le sens partagé donnés à ces processus ne soient pas étouffés par une culture du " reporting ". L'évaluation, rigoureuse et régulière, devrait être pensée comme une véritable évaluation et non pas comme un simple chiffrage.

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