Zarifian philippe

 

Compétences et stratégies d'entreprise

Les démarches compétences à l'épreuve de la stratégie des grandes entreprises

éditions Liaisons, novembre 2005

 

 

Introduction

Nous entendons, dans cet ouvrage, rendre compte de l'accompagnement d'un certain nombre de " démarches compétence " que nous avons opéré dans des grandes entreprises depuis le début des années 2000 et des enseignements que l'on peut en tirer. Nous ne reprendrons pas ce que nous avons déjà pu dire, dans des ouvrages précédents , aussi bien concernant la définition de la compétence que les caractéristiques et raisons de l'émergence d'un nouveau modèle de la compétence, en rupture d'avec celui du poste de travail.

Rappelons néanmoins que l'essentiel, dans le modèle de la compétence, réside dans un retour du travail dans le travailleur. Le travail n'a plus de sens et d'efficacité à être décrit de manière objectivée, indépendamment de la personne qui le réalise, sous forme d'une liste de tâches ou de fonctions. Le travail devient et redevient l'expression directe des capacités de pensée et d'action des individus, en situation professionnelle. Ce sont elles désormais qu'il faut appréhender et " qualifier " pour soutenir et reconnaître leur développement. Pourtant, même si cette émergence emprunte certains traits qui rappellent les caractéristiques d'exercice des métiers artisanaux, il ne s'agit en rien d'un retour en arrière, mais au contraire d'une appréhension de ce qu'il y a de plus nouveau dans les conditions modernes de la production.

C'est pourquoi, par " compétence ", nous avons proposé d'appeler, à la fois :

- la prise d'initiative et de responsabilité des personnes au sein des situations qu'elles prennent en charge. Les attendus et effets de ces prises d'initiative se valident, aussi bien du point de vue des destinataires (clients, usagers, publics…) de ces actions, que du point de vue de la stratégie de l'organisation (institution, entreprise, association, etc.) dans laquelle la personne se situe professionnellement.

- l'intelligence de ces situations pour agir à bon escient et de manière pertinente, intelligence qui mobilise, dans et à travers les actions, des connaissances qui se constituent dans différents domaines, variables selon les situations en question : domaines technique, réglementaire, commercial, juridique, etc : les lieux de travail bien sûr, mais aussi le système éducatif et l'appareil de formation. C'est la mise au clair de ces différents domaines et leur expression, non seulement théorique, mais aussi pratique, sous la forme d'actions compétentes, identifiables comme telles, que l'on peut constituer dans les " référentiels de compétences ".

- enfin, les dimensions collectives des actions compétentes sollicitent des réseaux de coopération, de mise en commun aussi bien des attendus et objectifs de ce qu'il y a faire et réussir ensemble, que de compréhension de l'apport singulier de chacun, de ses talents propres et de la façon dont ils vont s'intégrer dans l'action collective. Ces réseaux peuvent prendre différentes formes, des plus traditionnelles (travail en équipe) aux plus modernes (travail collaboratif autour de ressources informatiques), mais les principes de base en sont les mêmes. Nous avons proposé de les appeler : des communautés d'action.

La notion spécifique de " démarche compétence " commence à être utilisée dans les entreprises. Elle s'inspire, par analogie, de celle de " démarche qualité ". C'est à juste titre qu'elle se substitue progressivement aux notions, plus limitées, de " gestion des compétences ", voire de " gestion par les compétences ". C'est à juste titre aussi qu'il apparaît nécessaire de penser le pourquoi et le comment d'une véritable démarche, mettant en mouvement les différents acteurs d'une organisation, avant de se focaliser sur les outils (du type : référentiel, entretien professionnel, système de classification, etc.). Il s'agit à l'évidence d'une démarche concernant l'entreprise dans son ensemble, qui ne se limite aucunement à l'implication de la simple fonction de gestion des ressources humaines.

Par " démarche compétence ", on peut entendre un processus global d'identification, mobilisation, développement et reconnaissance des compétences des personnes concernées (dans le présent ouvrage, nous nous limiterons aux salariés des entreprises). Néanmoins, il nous semble aussitôt nécessaire d'indiquer, dans la suite de notre proposition de définition de la compétence (au singulier), que cette démarche est tendue entre deux pôles :

- le pôle de la stratégie globale de l'entreprise, qui permettra d'expliciter le pourquoi du déploiement d'une telle démarche (qu'est-ce qu'on attend, stratégiquement, de la démarche compétence ? Autour de quels enjeux? )

- le pôle du travail réel et de son organisation, donc celui des actions que les salariés " compétents " sont amenés à entreprendre, au quotidien de leur activité professionnelle, actions qui ne peuvent exister sans que les salariés y insèrent leurs propres attentes, qu'il s'agisse de leur conception du " travail réussi ", de leur vision du monde, ou de leurs désirs d'évolution professionnelle.

Ces deux pôles sont structurellement éloignés l'un de l'autre, particulièrement dans les grandes entreprises qui nous avons accompagnées. La démarche compétence va donc établir un lien qui n'existe pas spontanément. Les stratèges, du moins ceux qui occupent officiellement une telle fonction, se trouvent dans les directions générales et n'ont qu'une connaissance assez vague de ce qui se joue dans le travail concret, son organisation et les problèmes précis de compétence, de même qu'ils connaissent mal les attentes des salariés. A l'inverse, les différentes catégories de salariés, qu'il s'agisse de salariés de base ou des différents niveaux d'encadrement, n'ont qu'une connaissance assez partielle et vague de la stratégie globale de l'entreprise. Ils naviguent souvent entre des énoncés très généraux et abstraits au sujet de la stratégie et des indicateurs très précis de performance qui bordent leur périmètre de responsabilité, sans que le lien entre la performance dont ils se sentent le garant ou le réalisateur et la stratégie ne soit clairement établi.

Un des résultats le plus surprenant, mais aussi le plus fort, de l'application d'une démarche compétence est donc d'opérer un recoupement et un lien explicites - par construction même de la démarche - entre stratégie globale, avec ses enjeux, ses options, ses modifications, et actions professionnelles concrètes, avec leurs motivations propres, leur confrontation au réel, leurs propres mutations. Bien entendu, la construction d'un tel recoupement n'annule pas les différences, les tensions, les conflits potentiels. Mais il fournit un cadre commun et un lieu de confrontation constructif à partir desquels penser ces différences et tensions.

On doit remarquer, mais cela va de pair, qu'une démarche compétence revalorise fortement le rôle de l'encadrement opérationnel intermédiaire, et en particulier celui des dirigeants de proximité. Non seulement parce que ce sont eux qui auront à mettre en pratique, au quotidien, les outils et principes de la gestion par les compétences, mais surtout parce que c'est sur eux, sur leur responsabilité et leur intelligence propres, que le lien et le recoupement dont nous parlons reposent. Par définition, l'encadrement doit fournir des cadres et des orientations pour l'activité des personnes qu'ils " encadrent ". Trop souvent, dans les fonctionnements classiques, cet encadrement agit sans boussole, pris entre l'exécution de prescriptions quant aux performances qu'il doit obtenir de ses équipes et le désir d'autonomie de ces dernières, et il doit prendre sur lui de gérer une multiplicité de tensions, voire de conflits quotidiens. Ce que la démarche compétence leur apporte, c'est une nécessité d'explicitation, au sein de leur domaine de responsabilité, de la stratégie de l'entreprise - car c'est en partie à partir d'elle que les compétences se définissent -, avec l'appui et l'engagement de leurs pairs et de leurs supérieurs hiérarchiques et la construction de cadres d'action intermédiaires, qui soient cohérents et proches du travail professionnel que leurs subordonnés prennent en charge, dans le respect de leurs propres capacités d'initiative et de coopération. C'est pourquoi d'ailleurs, il est toujours très réducteur de considérer ce management de proximité comme un simple animateur et contrôleur des individus et équipes qu'il manage.

Son rôle est ou devrait être beaucoup plus important : il a pour fonction de " mettre en mouvement " la stratégie de l'entreprise et de la confronter aux acteurs "de terrain" qui la font vivre, en écho avec les activités concrètes qu'exercent leurs subordonnés et les désirs qui les animent. C'est la raison pour laquelle, profondément, il est un acteur-clef, sinon de la conception, du moins de la mise en œuvre d'une démarche de développement des compétences. Ceci est d'autant plus vrai que les équipes ou réseaux d'individus sont plus autonomes dans la réalisation de leur travail et qu'un contrôle précis de leurs actions devient à la fois inutile et bloquant.

Ajoutons que le déploiement d'une démarche compétence, même si elle est une affaire interne à une entreprise donnée, sollicite en permanence l'externe : l'environnement de cette entreprise et les destinataires (clients et publics) du service qu'elle propose, fournit et vend. Pour employer un terme utilisé dans les sciences de la gestion, la stratégie et son explicitation d'un côté, les actions professionnelles et les compétences qui les sous-tendent de l'autre, n'ont de pertinence que par rapport à cet environnement et ces destinataires. Le jeu entre acteurs n'est donc pas un jeu à deux (direction et salariés), mais bel et bien un jeu à trois (direction, salariés et clients). Le pouvoir d'action et de sanction des destinataires pénètre l'intérieur de l'entreprise.

C'est ce que la question du service permet clairement d'expliciter. C'est ici d'ailleurs que se situe le point où une démarche compétence, quelle que soit sa qualité, montre ses limites, ou plus exactement pointe concrètement le cadre plus large au sein duquel elle s'insère. En effet, si l'on admet que la pertinence, actuelle et future, du service offert et fourni aux destinataires est à la fois ce qui fonde, en dernière analyse la validité d'une stratégie d'entreprise et ce à quoi se confrontent les salariés, quel que soit leur métier précis, on voit que toute interrogation sur la manière dont les compétences doivent être définies et évoluer commence par cet enjeu et reboucle sur lui. Et, comme nous l'avons déjà indiqué, la compétence (au singulier) met en mouvement des initiatives et prises de responsabilité qui se valident, non seulement au regard des objectifs internes de l'entreprise, mais aussi au regard des destinataires du service, qu'on les appelle "clients", "usagers", "publics".

Que cela suppose des arbitrages, c'est l'évidence même : la pertinence d'une stratégie et d'un cadre d'exercice de compétences repose sur un ajustement permanent, dans un univers mobile. Sur fond de la spécificité du métier exercé par une entreprise déterminée et de ses processus de production de base, tout bouge, tout est en mouvement. Ce que la démarche compétence apporte, c'est la possibilité explicite d'opérer une jonction et un recoupement entre ces différents mouvements et de vérifier régulièrement la qualité de cette jonction.

C'est là d'ailleurs la signification profonde du mot " pertinent ". Rester pertinent par rapport aux clients et publics ressort d'une vigilance permanente. Cet enjeu du service englobe et sollicite la démarche compétence. C'est pourquoi on n'insistera jamais assez sur le fait que les outils de gestion des compétences existant à un moment donné, bien qu'indispensables, ne remplaceront jamais la mise en mouvement et la sollicitation de l'intelligence des acteurs. Par exemple, si un référentiel compétences doit être modifié, il faut qu'il le soit. Ce référentiel n'est pas un objectif en soi, mais simplement un moyen nécessaire. Plus il sera simple et facile à modifier, mieux ce sera.

C'est bien cette qualité de plasticité que le mot " démarche " indique. Une démarche, nous indique le dictionnaire, n'est pas autre chose qu'une manière de marcher et une manière d'agir.

Nous avons mobilisé, dans le présent ouvrage, des démarches que nous avons accompagné ou des recherches que nous avons réalisées dans 4 grandes entreprises : Danone (la société Lu en l'occurrence), La Poste, la SNCF et une grande entreprise de service qui a fortement recours aux centres de réponse téléphonique. Dans le cas de la SNCF, nous nous situons, en étudiant les questions ouvertes par le management des jeunes embauchés, en amont d'une démarche compétence. Démarches récentes, puisqu'initiées au début des années 2000, mais sur lesquelles nous bénéficions d'un minimum de recul. Nous n'avons pas retenu les développements les plus récents de ces démarches, par souci de confidentialité (puisque, par définition, elles mettent en jeu la stratégie de l'entreprise en question) comme par souci de ce nécessaire recul. De manière plus générale, toutes les informations concernant la stratégie de ces groupes que nous avons mobilisées existent dans des documents publics.

Chaque démarche possède sa singularité et si l'on veut valablement faire ressortir ce qu'elles ont de commun, il faut d'abord comprendre et respecter cette singularité. Rien n'est plus étranger à une démarche compétence que son enfermement, a priori, dans une " méthode " unique. Chaque organisation doit, au sens propre, inventer sa démarche, tout en pouvant se reposer sur des enseignements et des caractéristiques communes.

Précisons quel a été notre rôle. Il a été celui d'un chercheur, accompagnant une démarche. Si notre connaissance préalable des enjeux et caractéristiques du modèle de la compétence a été un point d'entrée, il importe de souligner que chaque expérience a apporté son lot d'interrogations, de questions et de problèmes pour lesquels il fallait inventer des solutions et réponses. Certes, peu à peu une expérience de ces expériences se forme. On ne recommence pas tout à zéro à chaque fois. Notre rôle a été à la fois celui d'un chercheur et d'un transmetteur d'expérience. Mais nous avons tendance à penser que, sur un tel sujet, tous les protagonistes de la démarche se doivent de développer un état d'esprit de chercheur, même si ce n'est, de loin pas, leur métier de base. Il faut accepter de se confronter à des questions, sans réponse assurée, de prendre des risques, de tester, de modifier, de rectifier. Bref : il faut accepter d'innover. Le chercheur peut se permettre, dans des énoncés oraux ou des écrits qui n'engagent que lui, de faire des propositions raisonnées, mais audacieuses. Il sait que les acteurs de l'entreprise sauront pondérer ces propositions, en retenir certains aspects, en repousser, au moins temporairement, d'autres. C'est dans le dialogue que l'équilibre se trouve et le dernier mot, bien entendu, revient toujours aux acteurs internes, qui auront à porter pour l'essentiel la démarche - quelle que soit l'aide pratique apportée par le chercheur -, et surtout à en assumer la responsabilité et les conséquences.

Le chercheur que nous sommes doit toujours savoir ne pas excéder son rôle et apprendre à se rendre inutile. Il faut alors souligner une difficulté spécifique à ce type d'innovation.

Un des champs que le déploiement d'une démarche compétence touche inévitablement est celui dit des " relations professionnelles ". Des enjeux importants s'y jouent, à commencer par le système de rémunération, de mobilité interne, de recrutement, etc. Ce domaine, on le sait, se prête mal à l'invention et à l'innovation. Il semble devoir avant tout se définir par des règles, négociées entre acteurs sociaux institutionnels (DRH et organisations syndicales), et d'autant plus difficiles à modifier. L'interrogation de base est bien souvent de savoir si ces règles sont respectées que de savoir si elles restent pertinentes. Or il n'existe pas de démarche compétence aboutie si ne s'opèrent pas des modifications et innovations substantielles au sein de cet univers de la règle. Et ceci, pour une raison simple : l'essentiel de ces règles ont été négociées et établies, soit en fonction du modèle du poste de travail (donc du taylorisme), soit en fonction du modèle du métier ou de celui de la fonction publique. Or, qui dit démarche compétence dit, soit abandon, radical à terme, même s'il est progressif, du modèle du poste de travail, et changements assez profonds dans le modèle du métier ou de la fonction publique. Modifier les règles, dans ce champ délicat, est donc un impératif.

L'expérience montre qu'il est préférable de ne pas commencer par là, mais plutôt d'en faire un point nécessaire d'aboutissement. Pourquoi ? Parce que les raisons profondes du basculement dans une démarche compétence ne tiennent pas à ces règles. Elle touchent à des enjeux forts quant au contenu du travail, à la place de la personne humaine dans les processus productifs, à une nouvelle prise en charge des évolutions professionnelles, à la stratégie globale de l'entreprise. La modification des règles dites désormais de " gestion RH " ne peut être qu'un aboutissement logique de la confrontation à ces enjeux forts. Mais on peut alors se demander si ce n'est pas le contenu même des relations professionnelles qui doit se modifier. Si effectivement, ces règles - qui, comme toute règle, doivent comporter un certain niveau de normalisation, d'homogénéité, de pérennité - demandent à être modifiées, non comme un objet en soi, mais comme partie intégrante d'une démarche plus vaste quant à ses enjeux, cela signifie probablement que le domaine légitime de débats entre partenaires sociaux doit s'élargir.

C'est du moins ce que les démarches que nous avons accompagnées montrent, même si, sur ce terrain, la prudence l'emporte souvent sur l'audace, dès lors qu'on ne négocie pas sur ces questions sans un certain degré de méfiance réciproque (même s'il est de bon ton aujourd'hui de parler de confiance). Ce que nous avons pu observer d'ailleurs, c'est qu'une partie de ces relations se jouait, non dans des négociations en bonne et due forme, avec tout leur arrière-plan juridique, mais dans des processus de discussion et d'acculturation, dans lesquels l'essentiel était de parvenir à partager des domaines communs de préoccupations et un nouveau vocabulaire. Il s'agit moins, au départ, d'impliquer les organisations syndicales dans les choix qu'implique le déploiement d'une démarche compétence, que de les tenir informée, de construire un espace de dialogue et d'acculturation réciproque sur ces questions, tout en permettant à ces organisations de se tenir à distance, de préserver leur indépendance et leur pouvoir de contestation.

Chacun sait qu'à un moment donné, la négociation explicite deviendra nécessaire, du moins si l'on veut pousser les démarches compétences jusqu'à leurs conséquences logiques .

Reste un point sensible : jusqu'à quel point les salariés de base, les plus directement concernés par cette démarche, seront associés à sa conception et à son déploiement ? Notre position est claire : il y a tout à gagner qu'ils le soient, même si cela se produit dans des unités (des usines, des agences…) expérimentales. Certes, cette participation rend, au départ, la démarche plus lente, plus lourde à porter. C'est là d'ailleurs où le chercheur ou des stagiaires qu'il encadre universitairement peuvent apporter une aide conséquente. Mais cela facilite considérablement la suite. Nous ne pouvons que constater, sur ce point, une réticence ou résistance de la part des directions d'entreprise. Comme nous l'indiquerons, cela varie selon les entreprises, voire selon les phases de la démarche. La raison en est simple : le modèle du poste de travail (ou de l'emploi-type, ou de la fonction, ce qui, en définitive, revient au même) reste dominant, y compris dans certaines grandes entreprises publiques dans lesquels il a été introduit au début des années 90, au moment même, paradoxalement, où, dans le secteur privé, ce modèle commençait à être ouvertement remis en cause ou abandonné. Or ce modèle repose sur une stricte séparation entre concepteurs et exécutants, sur le principe de la prescription non discutable. Il est donc logique que les salariés de base ne soient pas associés à la définition de leur propre activité professionnelle et de leur qualification. Ce domaine est laissé à la hiérarchie et/ou à des spécialistes. On peut ainsi expliquer la résistance des directions, du management, à impliquer les salariés dans la conception et le déploiement d'une démarche compétence. Il y a là une résistance qu'il faut vaincre,: il y a là un changement fort d'attitude de la part du management à opérer dès le départ.

Les salariés ne sont pas des objets. Ce sont des sujets, au sens fort et positif du terme. Ils sont porteurs de leurs compétences et initiateurs de leurs actions. Vouloir définir un référentiel de compétences sans leur concours est une aberration.

En tout état de cause, nous restons encore dans une période d'apprentissage collectif. Même lorsqu'elle devient l'ossature officielle et généralisée d'une entreprise, la démarche compétence continue à s'expérimenter. Nombre de problèmes se découvrent et se résolvent en marchant. Cette attitude et situation, loin d'être un inconvénient, nous semblent être au contraire une qualité. Elles permettent aux démarches compétence d'échapper aux démons de la bureaucratisation.e à vous, dans son animation (le

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