zarifian philippe

Le travail dans un centre d'appel.

Ce texte reprend une partie d'un rapport d'enquête réalisé dans un centre d'appel et rédigé en novembre 2002. J'ai repris uniquement les parties rédigées par deux chercheurs : Françoise Enel et moi-même. Les discours sur les centres d'appel étant légion et les enquêtes réelles rares, il m'est apparu intéressant de mettre cet extrait du rapport sur ce site. Ce texte est daté : j'ignore comment, depuis fin 2002, la situation a évolué dans ce centre d'appel.

CHAPITRE 1 . La difficulté à offrir du sens au travail des conseillers et à les associer à un projet collectif : un management plus social que professionnel.

Dans les entretiens que nous avons eus avec le management - direction du centre et chefs de groupe - une appréciation ressort massivement et de manière unanime : le métier de conseiller-client, surtout en front office, est dur, difficile à supporter pour les personnes elles-mêmes. Il est dur par son contenu propre - répondre pendant plusieurs heures de suite au téléphone, face à des clients souvent mécontents, voire agressifs, est éprouvant -, mais aussi, et surtout par le poids des contraintes (de contrôle du temps, de résultats, de respect des prescriptions, etc.) qui pèsent sur lui, et dont le management est nécessairement le vecteur. Il en résulte un malaise clairement perceptible : le manager de première ligne, le chef de groupe, se trouve coincé entre la nécessité d'assumer son rôle, et donc de faire pression sur les conseillers, d'une manière qui, nécessairement, exacerbe les contraintes, et le souci de rendre le travail moins pénible, de maintenir un minimum de motivation, de permettre aux conseillers, sinon d'avoir une perspective de mobilité - ce qui semble largement exclu - , du moins de tenir le coup au sein du centre d'appels.

Il en résulte un management beaucoup plus social que professionnel. Et la valorisation de fait d'une perspective impossible à réaliser pour la majorité des conseillers : ne plus prendre d'appels, perspective étrange pour un métier dont le cœur consiste précisément à assurer un service aux clients en répondant à des appels téléphoniques…

Management social : chaque chef de groupe tente, à sa manière et selon son style propre, de rester proche des conseillers, au quotidien, en inventant mille manières pour les soutenir moralement, pour leur donner l'occasion de souffler, pour provoquer, de manière ludique par exemple, un minimum d'animation et d'émulation collectives, pour leur apporter une aide si un problème se pose. Certes, nous le verrons, tous les chefs de groupe n'ont pas le même style. Certains restent totalement dans leur fonction de manager, d'autres ont tendance à s'identifier aux conseillers, à se considérer comme un " collègue ", mais l'attitude de base est identique.

Management peu professionnel : le management de ce centre, à commencer par les chefs de groupe, a peu de choses à dire, en réalité, sur le devenir du métier de conseiller, que ce soit en front ou en back, peu de choses à dire sur les compétences réellement sollicitées dès à présent et qu'il serait possible de développer, compétences dont il a une connaissance approximative, une vision faible sur ce qu'est et/ou pourrait être le professionnalisme d'un conseiller. Cela ne veut pas dire que manque un point de vue sur ce qu'est ou pourrait être cette compétence, mais il reste assez général, et décalé vis-à-vis des outils que les managers utilisent tous les jours. Mis à part l'accès aux formations, on ne voit pas se dessiner d'actions qui toucheraient au cœur même du métier pour l'améliorer, le faire évoluer, anticiper, soutenir une politique de management du centre d'appels par les compétences, en en faisant un élément clef de la stratégie.

Toutes les actions intéressantes - en particulier la politique de diversification des activités possibles sur le centre -, qui ouvrent effectivement des possibilités nouvelles de mobilité professionnelle, même si elles ne touchent qu'une minorité de personnes, sont elles-mêmes présentées de manière plus sociale que professionnelle. Elles concrétisent la possibilité de ne plus être sous la pression du flux d'appels, et donc valorisent, malgré elles, une posture d'évitement du métier de base.

Management plus social que professionnel, mais aussi management de contrôle : le rôle du manager est bien de s'assurer de l'atteinte de résultats (de débit d'appels, de placements commerciaux, de respect de la charte client, etc.), et il se ressent lui-même comme une sorte de transmetteur de contraintes en direction des conseillers-clients, quelle que soit la dose " d'animation " qu'il arrive à insuffler. Voir, comme une sorte de " surveillant de prison " (même si ce mot n'a pas été utilisé, il affleure implicitement dans les propos de certains chefs de groupe). Cela pose du même coup cette question : de quelle autonomie les managers disposent-ils ? Et surtout : pourquoi la stratégie et les objectifs devraient-ils nécessairement apparaître sous forme de pressions et de contraintes ? N'existent-ils pas d'autres manières de prendre les choses ? En clair : si le métier de conseiller apparaît aussi dur et pénible, est-ce du réellement à son contenu intrinsèque, ou n'est-ce pas du principalement à un mode global de gestion, sur lequel les managers de premier niveau ont l'impression, à tort ou à raison, d'avoir peu de prises, peu de marges d'initiative ? Est-ce que tout le monde ne s'est pas installé, de fait, dans une sorte de cercle vicieux ? Et comment en sortir ?

En arrière fond, cette interrogation : est-ce que cela a du sens d'être conseiller-client ? Sens, c'est-à-dire : capacité de l'individu et du collectif, à savoir pourquoi il travaille, à visualiser en positif ce à quoi il contribue, à donner de la valeur à son activité, à en retirer une fierté et une satisfaction personnelles. Et donc, en définitive, à entretenir et développer une motivation qui soit le gage de l'investissement dans le professionnalisme de ce " métier " (mais considère-t-on réellement cet emploi comme un vrai métier ?). C'est l'ensemble de ces questions, considérées à partir de la posture des managers, que nous allons considérer dans ce chapitre.

1.1. Une stratégie claire dans sa formulation générale, mais peu concrète et apte à animer un projet collectif pour ce centre.

Si l'on admet, comme les travaux sur la question de la compétence professionnelle nous y incitent, que le cœur d'une attitude compétente consiste à prendre des initiatives pertinentes et réussies, et à en assumer la responsabilité, pour prendre en charge les situations de service aux clients, en fonction des enjeux de l'entreprise, on conçoit que la prise en compte consciente des enjeux stratégiques pèse beaucoup sur le développement de cette attitude. Or plusieurs constats peuvent être faits : - la définition des objectifs est, dans sa formulation générale, simple et claire : la satisfaction client et la création de valeur. Il est clair qu'après un marché essentiellement d'acquisition, il s'agit désormais de faire face à un marché de fidélisation = " garder les clients, alors que certains clients ne sont attachés, ni à un opérateur, ni à un numéro ", et d'insérer, au sein du centre, une démarche commerciale de création de valeur = " profiter des appels entrants pour promouvoir les offres de produits et services ". Il est clair également que l'essor de l'accès au multimédia par la téléphonie mobile va transformer assez profondément l'activité du centre = " parmi les produits, il y a les data : cela devrait représenter 25% du CA en 2005 ". - mais la concrétisation de ces objectifs stratégiques et l'implication des conseillers-clients dans leur explicitation semblent peu présentes.

Par exemple :

o en quoi la fidélisation est-elle un enjeu, et donc sur quel avantage concurrentiel face aux concurrents jouer pour fidéliser les clients ? Quel rôle les conseillers-clients ont-ils alors à tenir ? Et si le passage à une stratégie de fidélisation représente une inflexion stratégique majeure pour l'entreprise, comment impacte-t-elle les priorités dont les conseillers doivent tenir compte, les indicateurs d'évaluation des résultats du centre, la manière de gérer les appels, la façon dont les conseillers sont évalués et animés par les chefs de groupe, etc ? S'il s'agit vraiment d'une inflexion stratégique, cela va nettement au-delà de la simple création d'une cellule " fidélisation " au sein du centre. Or nous n'avons vu vivre réellement cette orientation stratégique, ni dans l'évolution des outils d'évaluation de performance, ni dans les pratiques des chefs de groupe, ni dans l'association des conseillers-clients à ce que sa mise en œuvre implique.

o En quoi l'essor de l'accès des clients au multimédia modifie-t-il déjà et va modifier de plus en plus les compétences techniques des conseillers, et, au-delà, transformer la vision qu'ils ont du téléphone mobile et de ses usages, permettre d'anticiper les questions et problèmes qui y sont attachés, voire pousser à inciter les clients à connaître et développer cet usage ? Là aussi, si la création d'une équipe multimédia en soutien niveau 2 répond conjoncturellement au problème de compétences techniques, n'est-ce pas d'une transformation générale de la compétence de tous les conseillers-clients qu'il s'agit ? Or nous n'avons pas vu les chefs de groupe se poser la question, se préparer à cette évolution.

o Si, effectivement, on constate un réel effort pour développer les offres de produits et services (dont, en particulier, les offres sans limite), effort dans lequel les chefs de groupe se sentent impliqués, on ne voit pas clairement quelle inflexion stratégique profonde cela représente dans le professionnalisme des agents. En effet, si, comme cela apparaît, les centres d'appel deviennent un nouveau front commercial, et si ce nouveau front doit s'intégrer, d'une manière ou d'une autre, dans les forces de vente que l'entreprise met en avant ou sollicite, cela incarne bien une modification du professionnalisme classique des conseillers, traditionnellement axé sur le renseignement, la facturation et l'information client. Cela suppose une certaine imbrication entre la fonction classique, qui ne saurait disparaître, et cette fonction nouvelle, imbrication qui doit se retrouver dans la posture du conseiller face au client et dans la manière de conduire les réponses téléphoniques. La création d'un groupe de travail, au sein du centre, sur la vente, va dans ce sens, mais il semble plus axé sur les techniques de placement et l'incitation des agents à s'y engager, que sur la signification stratégique d'une telle inflexion du " métier " de conseiller.

- Considéré globalement, le centre semble avoir peu d'autonomie pour réfléchir à sa stratégie, l'expliciter en tenant compte à la fois des spécificités de sa clientèle et des ressources en compétences dont il dispose. La stratégie semble bien être imposée d'en-haut sous forme d'objectifs simplement descendants. Or ce choix, qu'il ne s'agit pas ici de discuter, limite objectivement les possibilités qu'à le centre de travailler sur sa stratégie et d'y impliquer les agents. Certains conseillers manifestent, de manière strictement individuelle et isolée, une réflexion sur la stratégie tout à fait intéressante, mais se plaignent de n'avoir aucun lieu collectif et aucune occasion pour faire valoir cette réflexion et discuter de la manière dont ils l'intègrent déjà dans leur professionnalisme.

- Enfin, le centre possède un double atout dans ses ressources humaines : d'une part une population expérimentée, avec, en particulier, une culture forte dans la gestion de la qualité, d'autre part une population jeune, bien diplômée, intellectuellement alerte. Nous n'avons pas vu que ces ressources en intelligence soient mobilisées par les chefs de groupe autour des enjeux stratégiques et de leur concrétisation, d'une manière qui, de plus, donnerait du sens à leur travail (qui est, par ailleurs, il est certain, pénible et très prenant au quotidien).

Cette question de la stratégie rejoint une dimension dont on vérifie souvent l'importance dans le management par la compétence : la capacité, pour un agent, d'associer " projet personnel " et " projet de l'organisation ". Ici : projet d'évolution du conseiller et projet du centre d'appels. Une telle association s'est manifestée au moment de la création du centre. Les agents se sont sentis impliqués dans un nouveau projet, dans un défi. Mais, manifestement, cette motivation s'épuise. Or, faute d'une telle association ou d'un tel rapprochement, il est inévitable que la majorité des agents se placent, soit en posture de fuite (= ne plus prendre d'appels, quitter le centre), soit en posture de retrait (= bien faire son travail, tenir le coup quotidiennement, mais sans plus). Il est possible, mais c'est un résultat qui mérite discussion, que l'importance forte que tout le monde, dans le centre, donne à l'absence d'évolution professionnelle possible pour la grande majorité des conseillers (" il ne faut pas leur donner d'illusions sur ce plan ", disait un chef de groupe), et donc à une situation de blocage, soit en partie le fruit d'une dissociation entre projet personnel et projet du centre. Si, effectivement, la grande majorité des conseillers, qu'ils soient au front ou au back, ne s'identifient pas au devenir du centre, on ne voit pas comment ils pourraient penser leur propre devenir personnel, sinon en espérant un " ailleurs ", ou en désespérant de l'absence de cet " ailleurs ".

1.2. Un métier avant tout pensé en termes de conditions de travail.

Le métier de conseiller-client est dur et éprouvant : cette affirmation est d'autant plus forte qu'elle est vraie. Mais quelles en sont les causes ? Les chefs de groupe, voire la direction du centre, se sentent placés comme face à un mur, trop élevé pour être franchi. Tous les propos convergent dans ce sens : " C'est un métier de plus en plus dur, non seulement à cause de la productivité, mais aussi des appels lourds à gérer, des appels difficiles de clients agressifs " " Le métier de conseiller-client est difficile : les clients sont souvent mécontents. C'est très usant à la fin de la journée. C'est à la fois très usant nerveusement et très répétitif dans les discours " " C'est un métier où il y a très peu d'autonomie. Les agents en ont vite marre. Il faut veiller à donner de l'intérêt. Il faut les motiver. Il faut mettre l'accent sur le moindre petit truc qui peut casser la routine, les intéresser ". " Ici, il y a très peu d'initiatives ! Juste un peu d'initiative au niveau du geste commercial, c'est tout… La seule initiative, c'est le 40 centimètres du fil du casque !!! "

Le diagnostic dressé par le management, pour le front office, est clair : se cumulent :

- la pression mise sur le débit d'appels, entretenue et accentuée, pour les non fonctionnaires, par le mode de calcul du pay plan,

- la quasi-absence d'initiatives possibles,

- la tension nerveuse, en particulier face à des clients difficiles, voire franchement agressifs et orduriers,

- la très faible autonomie laissée aux agents, du fait du poids des prescriptions procédurières et de la normalisation du langage (le respect de la charte client, contrôlé en double écoute par le chef de groupe),

- la robotisation des énoncés et des attitudes, la lassitude engendrée par le fait de répéter une centaine de fois les mêmes formules dans une journée de travail,

- un poids permanent de l'instant présent, de l'appel qui va suivre, qui épuise la personne, bloque la réflexion, ne permet pas de se distancer de ce que l'on fait, engendre une aspiration prioritaire : pouvoir " souffler ",

- tout ceci accentué, moralement, par le manque de perspectives et le sentiment, pour les fonctionnaires, d'avoir déchu, de se retrouver, en fin de carrière, plus bas qu'ils n'étaient.

Le tableau dressé par les chefs de groupe est donc noir (plus noir que le vécu des conseillères). Et on peut remarquer l'importance première qui est donnée aux conditions d'exercice du travail et à l'épuisement nerveux, voire psychique (tendances dépressives, cumul des angoisses pour les femmes qui doivent, en rentrant chez elles, s'occuper des tâches familiales, dégradation du sommeil, absentéisme…). Les compétences ne viennent qu'en second plan, et ne sont évoquées que si l'on insiste. Comment penser " compétences ", alors que la difficulté des conditions de travail est aussi prenante ?

Le tableau n'est guère meilleur si l'on se tourne du côté du back office. Certes, on n'y trouve pas la pression des appels. Mais on nous montre un travail très administratif, sans âme, très procédurier et bureaucratique, lui aussi assujetti à des calculs quantitatifs de débit. Avec une seule exception : l'activité de réponse aux réclamations, qui est la seule, semble-t-il, à convoquer initiative et autonomie de la part du conseiller.

Ce constat est ressenti d'autant plus durement que, nous l'avons dit, les chefs de groupe se sentent, malgré eux, par le simple respect de leur rôle, partie prenante de ces conditions de travail difficiles : c'est bien à eux de " mettre la pression ". Et ils le font avec des outils, dont ils trouvent l'usage contestable : nous reviendrons sur ce point. Que faut-il penser ? Soit le management a entièrement raison, et il serait alors logique de donner la priorité à l'amélioration des conditions de travail (avec le risque de dégrader les performances, du moins telles qu'elles sont aujourd'hui calculées). Soit, sans avoir tort, bien entendu - le problème des conditions de travail est pleinement réel -, les chefs de groupe ont une vision unilatérale et simplificatrice de l'activité concrète, de la compétence et de l'initiative effectivement mobilisée et du ressenti des conseillers-clients. Or, nous le verrons dans la seconde partie de ce rapport, c'est la seconde interprétation qui est juste.

Tout se passe comme si les managers s'étaient auto-enfermés dans une vision noire et sans issue de l'activité des conseillers, qui les pousse à penser " social ", beaucoup plus que compétences et professionnalisme.

1.3. Animer en soulageant la pression, motiver.

Face à ce diagnostic assez noir, comment agit le management ?

- d'abord, en réalisant un management au plus près des conseillers, un management de forte proximité. Leur présence, leur disponibilité, leur écoute sont essentielles pour que les conseillers sentent qu'ils bénéficient d'un appui, non seulement professionnel (ce qui relève plutôt du rôle des soutiens et des formateurs), mais moral. Le style peut différer d'un chef de groupe à l'autre. L'un essaiera de ne pas être " trop chef ", de se présenter humainement, autant comme un collègue que comme un hiérarchique. L'autre, restant de plein pied dans son rôle de chef, jouera sur sa présence, sur un " management personnalisé ", sur une animation permanente fondée sur de " petites choses ". Mais le fond de la démarche est le même.

- Ensuite, en créant les conditions pour que les conseillers puissent souffler, physiquement et psychologiquement. Physiquement : les réunions périodiques animées par le chef de groupe servent autant (voire plus) à briser le rythme des appels et à permettre aux conseillers de s'exprimer sur ce qu'ils ont envie de dire, qu'à traiter de questions professionnelles. " On fait des réunions de groupe, en particulier pour les sortir de la routine. On commence toujours par un tour de table. C'est un exutoire. Ça leur permet de s'exprimer toutes les semaines " Psychologiquement : en les faisant participer à des groupes de travail, par exemple, on les sort du flux, on leur permet de se consacrer à autre chose qu'à la prise d'appel, on leur offre un espace de respiration et une occasion d'investissement de leur réflexion. Certains chefs de groupe vont encore plus loin dans cette logique : ils considèrent qu'il est de leur rôle de " faire le clown ", pour créer une bonne ambiance, transformer le travail en une sorte de jeu… " Je fais le nez rouge… Je vais dire à une conseillère : tu me places une OSL et je t'apporte des fleurs " " Je les amuse pour les motiver. Par exemple, on va s'amuser à creuser un discours client, à davantage analyser un dossier ".

- en soutenant effectivement le développement des compétences, mais d'une manière toujours indirecte, sans outils réels pour le faire, sans possibilité de tenir compte de la diversité de la population de conseillers. L'extrait précédent est caractéristique : en " s'amusant pour les motiver ", le chef de groupe les aide bel et bien à approfondir leur métier et améliorer leurs manières de faire. Mais c'est de manière indirecte, et avec un fond de cynisme, car, ajoute-t-il aussitôt, " en réalité, on n'a pas de marge de manœuvre " (sous-entendu : on ne peut agir que sur les marges du système et tout est déjà pré-codifié).

Une idée centrale ressort en définitive : il est de la responsabilité du management de maintenir un minimum de motivation, de faire en sorte que les conseillers tiennent le coup. Et beaucoup d'énergie est déployée, quotidiennement, pour " animer " - au sens de mettre de l'animation - et soutenir les conseillers. Motivation, certes, mais motivation, davantage morale et psychologique que professionnelle, comme s'il n'y avait pas grand chose à attendre de l'évolution du cœur de métier, du moins tel que les managers pensent leurs marges de manœuvre possibles sur ce point (qui sont très faibles, selon eux).

1.4. Des outils de management peu adéquats et insuffisants.

Les chefs de groupe sont assez critiques vis-à-vis de leur propres outils de management, qui sont, en réalité, davantage des outils de contrôle que de vrai management. Par exemple : ils sont, sur le fond, d'accord avec les critiques que les conseillers émettent sur le pay plan. Alors que cet outil aurait du être utilisé pour apporter un appui aux conseillers, il a été " détourné " de sa vocation initiale, en en faisant, pour l'essentiel, un outil d'incitation au débit d'appels par le différentiel de rémunération (pour les non fonctionnaires). On motive par l'argent au lieu de motiver par l'intérêt au travail et le sens du service. " Au départ, le pay plan a été fabriqué pour faire progresser les personnes. Cette idée a été détournée. A nous de faire la part des choses : c'est essentiel dans la vie d'une équipe ". La notation sur le respect de la charte client leur paraît sujet à caution. Non seulement, elle tend à robotiser les réponses, en début et en fin d'appel, provoquant routine et usure psychologique (répéter sans cesse les mêmes formules, formules qui ne vous appartiennent pas, est terriblement usant psychologiquement), mais elle est en définitive très aléatoire. Dans le meilleur des cas, le chef de groupe fait trois écoutes par conseiller par mois, ce qui est ridiculement faible. Il suffit que le conseiller soit fatigué juste ce moment là, pour qu'il risque d'être noté de façon injuste.

D'où le souci de " faire la part des choses ", en prenant en compte tout ce que le manager connaît du conseiller et en refaisant l'écoute, s'il voit qu'il est tombé sur un mauvais jour (ce qu'un client mystère serait totalement incapable d'apprécier). " Le nombre d'écoutes par conseiller est ridiculement faible : dans le mois, un conseiller va passer environ 1500 appels, alors que nous, on ne fait que 2 ou 3 écoutes ! Comment voulez vous juger sur un nombre aussi faible ? C'est injustifiable ". Cette écoute devrait être suivie d'un debriefing. Outre qu'il semble que ce dernier ne soit pas toujours fait, la posture du chef de groupe est ambivalente : il note, en même temps qu'il aide… Posture que l'une des conseillères qualifiait d'infantilisant ! Comme à l'école…

Enfin, sur la dimension proprement comportementale, le respect des valeurs de l'entreprise, les chefs de groupe reconnaissent eux-mêmes qu'il est difficile d'échapper à un jugement subjectif. Ils essaient d'atténuer cet effet, en procédant à des écoutes collectives pour comparer leurs notations. Mais surtout, ce qui frappe, c'est la faiblesse des outils de management au sens propre du terme, qui ne soient, ni de l'appui social, ni du contrôle. Eux mêmes s'en plaignent. Il leur semble évident, par exemple, qu'on ne peut pas manager la population de fonctionnaires comme on manage celle des jeunes CDI. Mais comment faire pour développer un management différencié ? Ils sont encore en l'attente d'une réponse…

1.5. La compétence, malgré tout…et les situations concrètes de travail.

Nous ne voudrions pas laisser croire que la question de la compétence soit totalement absente des soucis et de l'activité des managers. Remarquons d'abord qu'en critiquant un système dans lequel tout est fait pour brider et limiter au minimum l'initiative et l'autonomie du conseiller, les chefs de groupe parlent bel et bien de compétence, et même d'un aspect crucial de cette dernière. En traduisant ce qu'ils disent, on peut dire que l'organisation, les outils de gestion, le poids des prescriptions, développent un système clairement taylorien, au sein duquel la notion moderne de compétence ( prise d'initiative et sens de la responsabilité, appel à l'intelligence et à la coopération) n'a pas officiellement de place. Les chefs de groupe se sentent prisonnier de ce système, et, pour certains d'entre eux, d'une manière qui heurte leur éthique.

Remarquons ensuite que, lorsqu'on insiste, ils ont des choses tout à fait intéressantes à dire sur les compétences. Et lorsqu'on analyse ce qu'ils disent à ce sujet, on s'aperçoit que l'essentiel des compétences qu'ils valorisent… se trouvent situées en-dehors des outils d'évaluation qu'ils manipulent officiellement !

Pour l'essentiel, la compétence centrale d'un conseiller est de :

- savoir écouter le client dans sa singularité, chercher à bien comprendre ce qu'il demande, quitte à passer par une reformulation, chercher l'information nécessaire, sur ce client et sur les produits, donc savoir où cette dernière se trouve, savoir, si besoin est, se situer dans un réseau de coopération qui peut l'aider face à une question difficile, répondre de manière pertinente et en français simple, et, en parallèle, parvenir à mémoriser et à actualiser ses connaissances, en particulier sur les nouveaux produits et services.

- Savoir faire face aux clients difficiles, aux situations " lourdes ", avec tout un art du désamorçage et de la prise en charge de ces situations, qui sont fréquentes (" 50% des appels sont des réclamations, dont 10% qui se passent mal "). C'est autour de cette compétence centrale, que peut s'imbriquer la posture commerciale, qui n'en est encore qu'à ses débuts dans ce centre. Les chefs de groupe différencient également les compétences mobilisées selon la nature des clients, en particulier, dans ce centre (qui n'a pas de clients haut de gamme), la différence entre "nouveaux" et "cœur". L'activité concernant les nouveaux clients - moins de trois mois - est perçue comme la plus intéressante et valorisante : les clients sont réceptifs et attentifs au départ, peu agressifs, et il est de la responsabilité du conseiller de leur donner, à l'occasion de la réponse à l'appel, une information complète, pour éviter un rappel. Que le premier appel se passe bien est important : l'image de l'entreprise et les relations futures s'y jouent. " On présente tous les services de base dès le premier appel…Il faut éviter que le client nous rappelle. Il faut donc que le premier appel se passe bien, soit complet. Cela veut dire : il faut que la messagerie soit bien configurée par exemple. Il faut éviter que le client soit amené à rappeler et l'inciter à l'usage. Il faut avoir le moins possible de réclamations écrites aussi. Il faut que le client se fasse une bonne opinion de l'entreprise d'entrée de jeu " Cette caractérisation de la situation du premier appel est tout à fait intéressante : elle nous introduit, de manière concrète, à ce qu'est l'activation de la compétence professionnelle, et permet de comprendre pourquoi l'équipe " nouveaux clients " comporte parmi les meilleurs conseillers.

Par ailleurs, les situations vont varier selon le comportement personnel du client. Un chef de groupe dressait le typologie suivante :

- le râleur : il faut le calmer. Une fois calmé, on peut lui faire faire ce qu'on veut…

- le client qui ne sait pas ce qu'il veut : il faut savoir lui faire l'offre qui lui convient le mieux,

- le technophile : c'est le plus dur à traiter. C'est le plus délicat. Il va dire : " vous n'y connaissez rien ", et cela peut être vrai… Il faut rester modeste, se concentrer sur son problème, et, le cas échéant, le passer à un soutien niveau 2.

Dès lors que l'on entre dans le concret des situations de relations aux clients, on mesure la diversité réelle de ces situations et on met en valeur des compétences qui devront, à chaque cas, se spécifier, se différencier. On sort d'une vision homogène et routinière du métier de conseiller. Il est remarquable de constater que, dès que les chefs de groupe évoquent les compétences, c'est de la relation aux clients qu'ils parlent et de la diversité et difficulté de cette relation. Ils oublient, l'espace d'un instant, les critères de contrôle qu'ils utilisent par ailleurs, critères fortement centrés sur les résultats internes de l'entreprise…

Il est du rôle des chefs de groupe d'apporter un " soutien métier " autour de cette compétence professionnelle. Mais ils reconnaissent que, dans ce domaine, les vrais soutiens sont les soutiens plateaux, les chefs de groupe étant vite dépassés, en particulier par l'évolution des produits et des systèmes d'information. Néanmoins, si les chefs de groupe ont des choses à dire sur la et les compétences, on est frappé de voir que cela reste très inséré dans le quotidien actuel et très lié à leur savoir personnel. Cette connaissance n'est pas insérée dans une dynamique collective d'animation du développement des compétences.

D'une part, les chefs de groupe anticipent peu les évolutions futures (et déjà en cours).

D'autre part, nous l'avons dit, ils sous-estiment les compétences et initiatives réellement développées par les conseillers, et, du même coup, ne peuvent pas les encourager et accompagner leur essor. Cela nous paraît être, dans les conditions actuelles, une forte carence.

1.6. Les perspectives pour les conseillers ? Bouchées…

Comment améliorer la situation ? Un chef de groupe a bien résumé ce qu'ils pensent : " Comment améliorer la situation ? Il n'y a qu'une seule vraie solution : ne pas faire que de la prise d'appel. On est de toutes façons dans un cadre très restrictif ". Voici qui synthétise leur vision : comme le cœur de métier, du moins en front office, semble impossible à transformer et valoriser, seule la fuite est possible… Malgré tout, les idées, sur ce plan, sont intéressantes et tout à fait valables, et en particulier deux d'entre elles, soulignées par tous : - diversifier l'activité à l'intérieur du centre, en créant des équipes qui, soit se situent en soutien de niveau 2 (multimédia), soit sont à l'écart du flux pour des activités d'analyse et de relance (groupe fidélisation par exemple). Cette diversification crée des opportunités d'évolution nouvelles, même si elles sont numériquement limitées. - instaurer un polyvalence et rotation front office / back office, du type : matin/après midi. Presque tous les managers pensent que ce serait une bonne solution, mais note la résistance des agents du back, qui ne veulent pas basculer en front. Seul un chef de groupe a manifesté son scepticisme à ce sujet : il lui semble peu cohérent et coûteux d'instaurer cette polyvalence, alors que c'est au front que la valeur se crée…

Mais au-delà, la caractéristique majeure de la situation des conseillers, dans leur majorité, est que leur avenir est bouché. Et la tension sociale va probablement s'accentuer… Le management anticipe cette détérioration.

Conclusion et préconisations.

Il nous semble qu'au total, les chefs de groupe, voire la direction de ce centre, sont enfermés dans un véritable cercle vicieux. Raisonnant et agissant avant tout dans une vision sociale et psychologique de la situation des conseillers-clients, tout en étant en responsabilité des résultats, ils font ce qu'ils peuvent pour atténuer les tensions, mais en contournant le plus important : l'implication dans une vision stratégique et un projet du centre, et le développement du professionnalisme sur le cœur de métier, quitte à s'appuyer sur le potentiel d'intelligence et d'initiatives que les conseillers, malgré leurs souffrances et critiques, manifestent. Et plus l'action se concentre sur ce registre psycho-social, plus restent et ressortent, avec dureté, tous les problèmes non résolus qui sont précisément à l'origine des souffrances…

Mais reste ouverte, bien entendu, une question cruciale : de quelle autonomie ce management dispose-t-il ? Est-ce que son propre potentiel de compétence est reconnu, valorisé, soutenu par le siège de l'entreprise ?

En termes de préconisations, il nous semble qu'une double piste ressort :

- la première est de faire un travail beaucoup plus approfondi et précis, avec la participation des conseillers, sur les compétences mobilisées aujourd'hui et demain, en lien avec les évolutions stratégiques, de manière à redonner sens et valeur au métier de base, à la réponse téléphonique. Ce travail peut d'ailleurs permettre d'établir, sur des bases solides et consensuelles, des niveaux différents de compétences entre conseillers (qui ont, on le verra dans le chapitre 2, déjà conscience de leurs différences), de manière à offrir un minimum de progression professionnelle possible, au sein de l'emploi de conseiller.

- La seconde est bien entendu, dans la mesure où, en tout état de cause, ce métier restera pénible et épuisant, d'offrir des possibilités de mobilité, en exploitant déjà toutes les possibilités de diversification des services au sein d'un même centre. Il nous semble important que la seconde piste ne soit exploitée, qu'après que la première aura été complètement traitée, pour éviter les effets de "fuite" et casser l'image négative que l'activité de réponse aux appels véhicule.

CHAPITRE 2 Le vécu par les agents du centre.

o Investissement psychologique / investissement professionnel dans l'activité :

Si l'on exclut deux enquêtées qui ont choisi de venir au centre d'appels, les autres y sont arrivées à la suite de déploiements après la suppression de leur poste antérieur. Et donc sans avoir réellement choisi de se retrouver conseiller "front" ou "back" sur un plateau. Néanmoins en dépit du contexte difficile qui a présidé à leur arrivée au centre d'appels (nécessité de quitter un service ou une activité qu'elles appréciaient, obligation d'accepter une activité généralement considérée comme repoussoir, craintes des conditions de travail, craintes du contact clients...), toutes ont décidé de ne pas y aller "à reculons" et ont fait le pari avec elles-mêmes de "positiver" la nouvelle affectation. Il est ainsi beaucoup question dans les entretiens de "défi" ou de "challenge" personnel, de volonté de trouver une motivation dans l'accomplissement de l'activité, de continuer à "aller de l'avant". Les conseillères interrogées mettent clairement en lumière les deux volets de leur investissement dans leur activité : - un volet psychologique, affectif, qui s'exprime en termes d'énergie nerveuse : l'enjeu, pour elles, est d'avoir plaisir à aller travailler, d'entretenir la motivation ou, au minimum, de "tenir le coup" et de rendre l'activité supportable au quotidien, - un volet professionnel, qui se traduit par le souci de continuer à progresser, de trouver dans l'activité même des moyens d'apprendre et d'acquérir de nouvelles compétences...

Si l'on tient compte de cette dualité de l'investissement dans l'activité, on se trouve en présence aujourd'hui, après deux années d'ouverture du centre, de différents profils de conseillers :

- avec des conseillers qui parviennent à préserver leur motivation et à trouver de l'intérêt dans leur activité en continuant à chercher à l'enrichir,

- avec des conseillers "en rupture", qui ne parviennent plus à payer le coût psychologique de l'activité, l'attitude volontariste initiale ayant été balayée par les conditions de travail, mais qui, malgré tout, persévèrent dans leur souci de maintenir l'intérêt du travail (avec un fort souci de la relation au client et le respect des valeurs de l'entreprise, avec l'accomplissement spontané d'activités de tutorat informel auprès des plus jeunes ou des nouveaux arrivés, avec la participation aux groupes de travail...),

- avec des conseiller "en rupture", qui expriment à la fois leur opposition à l'activité telle qu'elle est pratiquée et qui déclarent "ne pas chercher à l'enrichir" et se satisfaire d'un travail perçu comme du "travail à la chaîne" (même si elles ont intégré les normes du travail bien fait caractéristiques de la culture du groupe).

o Des difficultés qui proviennent de décalages entre la perception de l'activité par les conseillers la manière dont elle est pensée et conduite dans le centre et, plus largement dans l'entreprise :

Ayant en tête ce double objectif de maintien de la motivation et d'enrichissement du travail (autant que faire se peut), les agents vont se trouver confrontés, dans l'exercice de leur travail, à des représentations et des approches réductrices de l'activité de conseiller, qui vont renchérir son coût psychologique, freiner l'évolution du métier... et pénaliser du même coup les professionnels.

Premier décalage : la difficulté procède moins de l'activité elle-même que de la manière dont elle est pensée et conduite dans le centre et, plus largement dans l'entreprise : Toutes les personnes rencontrées s'accordent pour reconnaître que l'activité, si elle n'est peut-être pas passionnante, n'est pas dénuée d'intérêt. Ajoutons que pour certaines, l'activité présente n'est pas très différente de leur activité antérieure (recouvrement ou travail administratif pour les enquêtées du back), dont elles étaient satisfaites. Pour d'autres, les motifs d'intérêt du travail sont multiples. Ils concernent l'amélioration de la capacité d'expression de l'agent et de son sens de la communication, la qualité de relation avec le client et la satisfaction de résoudre ses problèmes ou de répondre à ses demandes, le sentiment d'être porteur de la marque et de ses valeurs auprès de la clientèle, le sentiment d'œuvrer à la fidélisation des clients, la capacité à intégrer des offres en évolution constante et à les expliquer aux usagers, la capacité à placer de nouvelles offres (OSL...) et à contribuer à la performance de l'entreprise, etc...

Or cette affirmation de l'intérêt potentiel du travail subit un traitement particulier dans l'imaginaire collectif de l'entreprise :

- les représentations négatives, associées sans appel au métier de conseiller-client dans le Groupe comme à l'extérieur, rendent inaudibles les dimensions de l'activité qui peuvent la rendre intéressante et, du même coup, empêchent de les travailler pour améliorer l'activité. De plus, la stigmatisation latente associée aux conseillers (une enquêtée parle de l'image externe du conseiller comme d'une personne manquant d'ambition ou de dynamisme) vient renchérir le coût psychologique de l'activité, les professionnels ayant à démontrer constamment - comme le font nos interlocutrices dans notre échantillon - qu'ils sont capables de faire mieux ;

- le rejet de l'activité nourrit une vision syncrétique de celle-ci, qui agrège schématiquement son contenu, les conditions de travail, la manière dont elle est pilotée... Elle tend à masquer les observations des conseillères, selon lesquelles c'est moins l'activité qui est difficile à supporter que :

- la mono-activité : prendre 80 appels par jour, les uns après les autres,

- les contraintes de rendement et l'obligation de répondre aux appels en un temps donné, quelle que soit la complexité du problème posé,

- les contraintes formelles, au travers de la charte du discours client, jugées "infantilisantes" par les conseillers et inspirées du taylorisme (négation de leurs capacités naturelles de communication, limitation de leur marge d'autonomie et de créativité...).

En bref, ce premier décalage entre des conseillères qui dissocient l'activité elle-même de la manière dont elle est organisée et mise en œuvre, et l'entreprise qui tend à amalgamer ces diverses dimensions a pour conséquence de ne pas permettre l'instauration d'espaces de débat ou de réflexion sur la manière d'améliorer sa conduite et de valoriser ses atouts.

Deuxième décalage : l'accent mis sur le traitement social de l'activité plus que sur son contenu et les compétences qu'il requiert :

Les entretiens réalisés auprès des responsables de groupe illustrent clairement combien ceux-ci sont conscients du coût psychologique de l'activité pour les conseillers, et combien ils articulent leur rôle autour de la compréhension de leurs difficultés, de l'aménagement à la marge des contraintes fortes (rendement, charte du discours client...) dont ils sont par ailleurs les relais auprès de la première ligne.

Les conseillers - qui reconnaissent dans l'ensemble entretenir de bonnes relations avec leur N+1 - jouent de toute évidence de la tolérance des managers pour se créer des marges de liberté ou d'autonomie au quotidien. Notamment les fonctionnaires pour qui les sanctions éventuelles de leur non respect de la règle demeurent assez faibles, tant sur leur rémunération que sur leur parcours professionnel à moyen terme. La compréhension du N+1 rend compte ainsi de ce que certaines des conseillères interrogées disent ne pas hésiter à se déconnecter d'elles-mêmes pour apporter de l'aide à une collègue, chercher la réponse à un client, ou encore pour "souffler", digérer l'agressivité d'un client...

Néanmoins, ces tentatives d'empathie des managers ne sont pas dénuées d'effets pervers, bien soulignés par les conseillères :

- elles tendent à enfermer les professionnelles dans une approche misérabiliste de leur activité (cf. l'image de la jeune-femme captive, parce que étant seule avec charge de famille...) et à redoubler en quelque sorte le poids de son image négative auprès de celles-ci,

- la "complicité" avec les agents, si elle permet de fermer les yeux sur les entorses au respect de la règle, semble détourner en partie les managers d'un travail sur l'évaluation et l'aménagement éventuel des "contraintes". Ainsi les questions soulevées par certaines conseillères sur l'impact des procédures sur la fidélisation des clients, sur leur compréhension d'informations sur des offres de plus en plus complexes, sur le nombre et le coût des rappels des clients liés à un traitement partiel de leur demande (dans certains cas difficiles), demeurent sans réponse institutionnelle. Et c'est chacune d'elles, en fonction de sa sensibilité personnelle, qui juge aujourd'hui de l'opportunité de respecter les procédures ou de les adapter à la situation du client. De même, aucune réflexion ne semble avoir été menée sur le fait que l'appropriation de l'esprit de la règle et son interprétation personnelle par les conseillères expérimentées ne paraît pas incompatible avec les contraintes de productivité, ces dernières parvenant à faire leur quota d'appels sur la journée...

- l'empathie avec les agents (à laquelle s'ajoute la faiblesse des évaluations de leurs pratiques en raison du nombre très limité de doubles appels) ne met pas les managers en posture d'identifier les différences de compétences objectives entre les conseillers et de procéder à de l'accompagnement ou du soutien mieux ciblé,

- ce positionnement des managers rend compte de de que les canaux de remontées d'information à la disposition des conseillères sont en partie détournés de leur mission première. Alors que les agents interrogés voient dans les groupes de travail et dans les réunions d'équipe un moyen d'échanger sur leurs pratiques et de faire évoluer l'activité, les responsables de groupe semblent les appréhender davantage comme des lieux leur permettant de "souffler" et de se libérer de leurs tensions.

Il s'ensuit le ressenti des conseillères sur la non prise en compte de leurs remontées par la hiérarchie et sur l'inutilité des groupes de travail, "la montagne accouchant souvent d'une souris" (cf. les retombées du groupe de travail "Autonomie et Responsabilité" jugées dérisoires dans la pratique),

- ce décalage d'approche entre des responsables de groupe, qui cherchent à divertir les conseillers de la pénibilité de l'activité et à entretenir la motivation par l'instauration de jeux, de concours, de gratifications diverses (bouteille de champagne, bouquet de fleurs...) et des conseillères qui les attendent sur le terrain professionnel (même si elles "jouent le jeu") tend enfin à renforcer le rejet par certaines de ce qu'elles appellent un management "infantilisant" ("on se croirait à la maternelle", dira l'une d'elle)...

Troisième décalage : dévaluation de l'activité et non reconnaissance des compétences des conseillers :

Les conseillères interrogées s'inscrivent en faux contre l'idée communément défendue par l'entreprise, selon laquelle n'importe qui est capable de devenir conseiller client et que les moins qualifiés feraient les meilleurs conseillers. De même, les plus dynamiques dénoncent l'approche réductrice de l'activité, au travers des critères de productivité et des contraintes formelles (charte du discours client), alors que l'essentiel, à leurs yeux, réside dans la qualité de la relation nouée avec le client dans ce laps de temps très court qu'est l'appel. Cette approche est jugée d'autant plus dommageable que :

- elle conduit à ne pas reconnaître les compétences développées par les professionnels dans le cadre de l'activité (en matière d'expression, de gestion de la relation client, de gestion de l'agressivité des clients, de valorisation et de promotion des offres et des avances technologiques, de pédagogie sur les principe de facturation...). De fait, ces compétences ne semblent pas prises en compte dans le cadre des grilles d'évaluation des conseillers, si ce n'est par le biais des critères généraux de nature qualitative (comme le respect des valeurs de l'entreprise...). Elle participe de la difficulté des managers (analysée au cours de la première partie) à expliciter les compétences mises en œuvre par les conseillers et à raisonner en termes de professionnalisme ;

- elle conduit à ne pas mettre en visibilité la réalité des divers profils des conseillers et à ne pas travailler cette diversité, pour en valoriser les atouts et en limiter les aspects plus dommageables, comme pour favoriser les entraides et échanges de compétences au sein des équipes,;

- elle dissuade la mise en place d'un management de ces compétences à l'échelle de l'équipe, certaines compétences étant plus travaillées par certains que par d'autres dans une vision globale des compétences requises au sein du collectif ;

- elle conduit à centrer les formations sur des aspects purement informationnels et techniques et non pas sur ce qui est appréhendé comme le cœur de métier, à savoir la relation au client...

Quatrième décalage : vision figée ou dynamique de l'activité :

Cet aspect est surtout analysé par les conseillères les plus motivées dans notre échantillon. Elles mettent en lumière le paradoxe de l'activité qui, alors même qu'elle est nouvelle, semble déjà pétrifiée dans une vision statique à la fois dans son contenu et dans sa place dans le parcours professionnel d'un agent. Elles pointent ainsi du doigt (de manière explicite ou plus implicite) un certain nombre de chantiers possibles, comme :

- la question de la qualité : comment caractériser l'optimum de qualité pour un conseiller client ? Qu'est-ce qui relève de la sur-qualité ou de la sous-qualité ? Quels sont les critères utilisés pour en décider : le coût pour l'entreprise, la longueur de l'appel, le respect de la charte du discours client, la satisfaction du client, la non résiliation du contrat... ?

- la question de la mono activité : comment réduire la pénibilité de la tâche en la répartissant sur l'ensemble des salariés, en la diversifiant de manière à ce que le conseiller ne soit pas suspendu au téléphone huit heures par jour...

- la question de l'activité commerciale : les réactions des enquêtées à la nouvelle injonction de placer des offres commerciales (OSL...) auprès des clients apparaissent ambivalentes. Si elles voient dans cette activité une heureuse diversion et un nouveau challenge, elles le ressentent également comme une contrainte supplémentaire qui vient renchérir la pression sur leurs épaules. L'introduction de cette nouvelle consigne soulève diverses questions qui, selon elles, n'ont pas été analysées par l'entreprise : le commercial s'intègre-t-il "naturellement" à l'activité de conseiller client, sans la transformer dans sa configuration et sa réalisation ? Ou constitue-t-il une activité spécifique qui suppose, de ce fait, une réflexion sur les compétences nécessaires, sur la formation et le soutien à mettre en place, sur la révision des procédures, des critères quantitatifs et de temps ?

- la question du multimédia : elle renvoie à une problématique voisine de la précédente. La complexification de l'offre et des technologies est-elle compatible avec la perception et la gestion actuelles de l'activité de conseiller-client ou doit-elle déboucher à terme sur des profils variés de conseillers, avec des compétences particulières ?

- la question de la fidélisation des clients : les personnes interrogées soulignent le conflit latent entre les consignes de productivité auxquelles elles sont soumises, le respect strict des procédures, et ce qui leur paraît être l'intérêt véritable de l'entreprise à moyen terme, à savoir la fidélisation du client.

De fait, les libertés prises avec la règle s'inscrivent moins, comme le pensent les managers, dans une souci de relâcher la pression subie par les professionnels (même si c'est sans doute en partie vrai), que dans un souci de qualité du travail et, par suite, de fidélisation des client. Or cette question semble peu débattue sur le centre. Elle constitue cependant le véritable terrain de prise d'autonomie des conseillers, même s'il n'est pas explicitement reconnu et que cette liberté peut en théorie être sanctionnée par le manager (dans le cadre de l'évaluation du salarié ou du pay-plan pour les CDI et les intérimaires), alors même que l'agent a le sentiment de défendre l'intérêt de l'entreprise.

- la question de la place de l'activité dans le parcours professionnel de l'agent : "cul de sac" ou étape dans un parcours?

 

SYNTHESE ET PRECONISATIONS LES PRINCIPAUX RESULTATS DE L'ENQUETE

Un poids des conditions de travail qui conduit à occulter la question du professionnalisme.

Dans cette enquête, tant les agents que les managers dressent un tableau noir du métier de conseiller-client. Ce métier est décrit par tous comme étant dur et éprouvant, particulièrement en front-office, parce qu'il cumule :

- une pression sur le débit (le nombre d'appels),

- une très faible autonomie liée au poids des prescriptions et de la normalisation du discours à tenir aux clients, - une quasi-absence d'initiatives possibles,

- une lassitude engendrée par le fait de répéter une centaine de fois par jour les mêmes formules,

- une grande tension nerveuse, en particulier face aux clients difficiles, voire agressifs.

A ceci s'ajoute l'absence de perspective d'évolution : les personnes interrogées considèrent que le poste de conseiller client ne constitue pas un tremplin vers d'autres activités mais plutôt un cul-de-sac. Pour les fonctionnaires, il représente en plus une rétrogradation : ils se retrouvent en fin de carrière plus bas qu'ils n'étaient, en terme de marge de manœuvre, de responsabilités et d'initiatives. L'organisation, les outils de gestion, le poids des prescriptions traduisent un système fondamentalement taylorien.

Ce tableau noir doit cependant être nuancé et même largement modifié. C'est, paradoxalement, les conseillers - probablement les meilleurs d'entre eux - qui sont les plus capables de relever l'intérêt que ce métier comporte et de faire valoir les initiatives, souvent "clandestines" et non reconnues, qu'ils prennent. Curieuse situation, dans laquelle le management a une vision plus négative du travail que les personnes directement concernées…

Les chefs de groupe se sentent eux-mêmes prisonniers de ce système, ne pensant pas avoir de marges de manœuvre. Le management qu'ils développent a une double dimension :

- c'est un management de contrôle : faire en sorte que les conseillers assurent le nombre d'appels, le nombre de placements, le respect de la charte,…. De ce fait, les chefs de groupe se sentent un relais de transmission des contraintes ;

- c'est aussi un management social : par une animation au plus près des agents, ils cherchent à soulager la pression des conditions de travail, à maintenir la motivation des conseillers, à faire en sorte qu'ils puissent tenir. C'est une action importante, nécessaire, mais défensive.

En revanche leur management ne porte pas sur le développement du professionnalisme des conseillers : s'ils ont des choses importantes et précises à dire sur les compétences et le devenir du métier de conseiller, en particulier dans les relations différenciées aux clients, celles-ci ne sont pas intégrées dans leurs outils et pratiques de management ; on ne voit pas d'actions qui chercheraient à améliorer le professionnalisme, mis à part le classique recours aux formations (qui sont plus des informations sur les produits nouveaux qu'une véritable formation au professionnalisme du métier).. Ils pensent même que la seule manière d'améliorer la situation des conseillers est de faire en sorte qu'ils puissent faire autre chose que de la prise d'appels. On frôle l'absurde.

On est ainsi devant cette situation paradoxale : alors que le cœur du métier est la relation téléphonique au client, la seule solution leur paraît la fuite de la prise d'appels. Le problème des conditions de travail des conseillers-clients est bien réel et il est essentiel de le traiter. Il n'en demeure pas moins que les chefs de groupe se sont enfermés dans une vision noire de l'activité, qui les pousse à penser social beaucoup plus que professionnalisme. Ils sont pris dans un cercle vicieux qui les fait focaliser toute leur action sur le contrôle de l'atteinte des résultats et sur l'atténuation des tensions pour les conseillers. En faisant ainsi, ils occultent l'essentiel : développer le professionnalisme sur le cœur de métier, anticiper son évolution, en s'appuyant sur le potentiel d'intelligence et d'initiatives des conseillers.

UNE SOUS-ESTIMATION DES COMPETENCES ET INITIATIVES DES CONSEILLERS MOBILISEES DANS LA RELATION AUX CLIENTS

Il est intéressant de constater que toutes les personnes interrogées, qu'elles aient choisi ou non le poste de conseilller-client, ont cherché à l'investir positivement. Et finalement, elles se plaignent moins de l'activité elle-même que de la manière dont elle est managée qui la vide de son intérêt, contribue à sa dévalorisation, pousse à la pression du débit d'appels et à la démobilisation d'une majorité d'agents.

Les conseillers mettent en avant le poids jugé excessif du prescrit et les aberrations en matière de service au client et d'évaluation auxquelles l'importance accordée aux procédures peut conduire. Mais ils donnent aussi une description nettement plus riche des compétences mises en œuvre dans la relation aux clients que celle des chefs de groupe. Ils soulignent que la vision réductrice des chefs de groupe conduit à ce que les compétences ne soient pas vues et reconnues et à ce que les conseillers ne soient pas suffisamment aidés pour les développer.

Ainsi, les chefs de groupe sous-estiment les compétences et initiatives réellement mobilisées par les conseillers et, de ce fait, n' accompagnent pas leur développement. Ils sous-estiment aussi la diversité des investissements dans le travail, liés à la diversité des trajectoires antérieures des conseillers et ne mettent pas en œuvre un management différencié qui s'appuierait sur les motivations et points forts de chacun.

Une situation liée à l'absence d'explicitation de la stratégie du centre et de son impact sur les activités des conseillers-clients

Le cercle vicieux dans lequel les chefs de groupe sont enfermés, qui les amène à occulter le rôle qu'ils pourraient jouer dans le développement du professionnalisme, nous semble très lié à l'absence d'explicitation de la stratégie du centre et d'implication des différentes catégories d'agents dans cette dernière. La stratégie semble imposée d'en haut (du siège de l'entreprise) sous la forme simplifiée d'objectifs quantitatifs descendants.

Les enjeux apparaissent clairement : satisfaire les clients et créer de la valeur, ce qui passe par la fidélisation et par le développement de la vente de produits et services. Par ailleurs, le développement de l'accès au multimédia va transformer profondément l'activité du centre. Mais l'implication de ces objectifs stratégiques sur le métier de conseiller et sur son développement n'est pas pensée, ni la manière dont le centre pourrait exploiter l'atout de sa population jeune et bien diplômée pour les mettre en œuvre.

Cette lacune d'explicitation de la stratégie, d'anticipation de l'évolution des activités du centre rejaillit nécessairement sur la façon dont les agents se projettent dans l'avenir. Ne pouvant identifier l'évolution des activités du centre, ils ne peuvent pas penser leur projet personnel en lien avec celui du centre, voire de l'entreprise dans son ensemble. Il est donc inévitable qu'ils se placent dans une posture de fuite : ne plus prendre d'appels, fuir le centre.

Il est très vraisemblable que l'importance donnée par tous à l'absence d'évolution professionnelle possible soit en partie le fruit de cette dissociation entre projet personnel et projet du centre. Le développement des offres, et en particulier l'accès au multimédia, devrait permettre d'exploiter le potentiel des agents et de le développer par une évolution au moins en partie sur place. Mais l'absence de clarification de l'évolution des activités du centre empêche tant les chefs de groupe que les agents de penser et préparer les parcours professionnels possibles.

PRECONISATIONS

Faire évoluer les conditions d'activité des conseillers, mettre en place un mode de management de la performance plus adapté aux enjeux stratégiques du centre, installer un management des compétences qui mette en valeur les compétences d'une population, soit déjà expérimenté, soit bien diplômée en les fidélisant, qui soit une réponse à la tension sociale croissante est une nécessité. Cela suppose d'aider les managers à sortir du cercle vicieux dans lequel ils se sont enfermés, pensant uniquement contraintes des conditions de travail et animation pour faire supporter ces contraintes.

La condition est de décaler leur préoccupation vers la stratégie et le professionnalisme des conseillers. Il s'agirait de mener une démarche qui, en partant des enjeux stratégiques du centre, et de la manière dont les conseillers sont déjà capables d'exprimer les compétences qu'ils mobilisent et la manière dont, malgré les difficultés, ils s'investissent dans leur travail, identifie les compétences à mobiliser et à développer ainsi que les modes de management de la performance et des compétences adaptés.

Etablir ce lien entre stratégie, compétences et mode de management suppose de répondre, notamment, aux questions suivantes :

- Si le passage à une stratégie de fidélisation est une inflexion stratégique majeure pour l'entreprise, comment impacte-t-elle les priorités dont les conseillers doivent tenir compte, les outils de mesure et d'évaluation de la performance, le management, l'usage du temps?

- Si le développement d'offres de produits et services est aussi un tournant stratégique important (si les centres d'appels deviennent un nouveau front commercial), qu'est-ce que cela implique pour le professionnalisme des conseillers (axé jusqu'à présent sur le renseignement, la facturation et l'information-client) ? Quel impact sur le management de la performance et des compétences ? Comment inscrire ce tournant dans l'activité de renseignement et d'information qui restera nécessaire et attendue par les clients?

- En quoi le développement de l'accès au multimédia modifie-t-il déjà et va-t-il modifier les compétences techniques de l'ensemble des conseillers ? Comment préparer l'évolution ? La clarification des compétences à mobiliser permettrait d'identifier les modes d'organisation du travail les plus adaptés à leur mise en œuvre et à leur développement. Elle permettrait aussi de voir comment mettre en place une gestion des compétences qui permette une progression des salariés, donc déjà un parcours professionnel sur place, en lien avec une différenciation des activités internes. Une telle évolution est en effet tout à fait possible : on en connaît les pistes, pour autant que ces activités ne soient centralisées au siège de l'entreprise.

Ce qui marque ce centre, c'est un poids du fatalisme, engendré paradoxalement davantage par la hiérarchie et par les images sociales habituelles sur le travail en centre d'appel que par les conseillères elles-mêmes, qui savent, mieux que personne, ce qu'elles investissent réellement d'elles-mêmes dans leur travail et qui souffrent davantage de cette non-reconnaissance et non-visibilité que des conditions de travail au sens strict du terme..

Le 19 novembre 2002


Guichetier de La Poste, un métier?

1. Le constat d'une absence de métier.

De prime abord, toutes les recherches et enquêtes qui ont été faites sur les guichetiers de la Poste tendent à montrer qu'il ne s'agit pas d'un métier, au sens classique du terme, identifié comme tel, à commencer par les guichetiers eux-même . On peut l'imager par l'expression suivante : on occupe un emploi ou on exerce une fonction de guichetier, mais on ne possède pas un métier de guichetier. Entre occuper un emploi et posséder un métier, il n'existe pas qu'une simple nuance sémantique. C'est une vraie différence, non seulement dans le vécu de la personne, mais dans tout le système de reconnaissance sociale et de mobilité.

Nous nous arrêterons sur trois caractéristiques qui appuient cette première affirmation - que nous interrogerons ensuite : être guichetier à La Poste n'est pas un métier.

La première est liée aux motifs qui ont poussé les gens à devenir guichetier. De fait, les recherches menées sur ce point donnent un résultat assez net : les personnes, précisément, n'ont pas eu pour projet professionnel, pour motivation dans leur démarche, de devenir guichetier, elles n'ont pas visé à acquérir ce "métier", être guichetier à La Poste ne se présentant pas d'ailleurs à elles comme un métier. Leur motivation était beaucoup plus simple : trouver un emploi. C'est clairement ce que Pierre Strobel a appelé, en sociologie, le modèle de l'employé qui s'impose, le mot "employé" désignant précisément l'ensemble des salariés qui occupent un emploi, sans référence à un métier ou une profession identifiés et reconnus comme tels. Pour les actuels fonctionnaires, la motivation était claire : trouver un emploi dans la fonction publique, en se présentant aux concours de La Poste (comme, souvent, à d'autres concours ouvrant sur la fonction publique). Le guichet se présentait comme un emploi d'affectation, au sein de cette situation recherchée : être dans la fonction publique à La Poste. Avec cette règle, qui s'apparente presque à un rite : avoir une première affectation dans la région parisienne, puis viser à revenir dans sa région d'origine, en tenant compte des ajustements réalisés dans la vie familiale. On peut adjoindre, à ce profil "fonction publique", tous les auxiliaires qui ont bénéficié d'une titularisation au moment du changement de système de classification. Pour les salariés contractuels , non fonctionnaires, qui représentent désormais un tiers des guichetiers, les motivations peuvent être et sont nécessairement plus diverses. Mais une des principales "filières" de recrutement, sur le plan local cette fois-ci, à l'initiative conjointe des chefs d'établissement et des directions de groupement, a été et reste des recrutements sur CDD, pour des besoins locaux précis, contrats qui sont ensuite, pour une partie d'entre eux, stabilisés, transformés en CDI. Les personnes deviennent guichetiers, à partir de la recherche d'un emploi, tout simplement, l'emploi à La Poste apparaissant accessible et pouvant permettre de stabiliser sa situation personnelle. La Poste garde l'image d'une entreprise qui, vue sa taille, est apte à offrir régulièrement des emplois "en masse".

La seconde caractéristique d'un métier est relative à l'existence d'un milieu social, porteur de règles propres, de savoirs-faire protégés par et transmis par le milieu, de modalités d'encadrement et d'apprentissage pour les jeunes recrutés, de négociation de compromis globaux avec les directions sur la manière d'exercer le métier, etc. Or, au contraire des facteurs, les guichetiers n'ont pas constitué un tel milieu social. Il existe et continue d'exister des collectifs locaux de guichetiers ou des équipes, de taille très variable selon les bureaux, et donc une certaine forme d'intégration et d'entraide. Mais il n'existe pas un ensemble global ou une force sociale, au niveau de toute La Poste, et moins encore : en-dehors de La Poste, qui se soit affirmée ou qui s'affirme comme un métier, comme un milieu unifié porteur de ses propres règles et de son propre pouvoir de négociation.

Qui plus est, le guichetier de La Poste ne peut pas substituer, à cette approche traditionnelle du métier, issu de la longue tradition des corporations, celle d'un diplôme ouvrant sur un espace large de mobilité . C'est ici la différence, non avec le facteur, avec le conseiller financier (cofi) qu'il faut souligner. La grande différence entre guichetiers et cofis est que les cofis ont en face d'eux, grâce à leur formation, à leur qualification et à leur reconnaissance, un marché du travail potentiel qui dépasse La Poste. Ils peuvent évoluer vers le secteur des banques et assurances et les jeunes contractuels y sont sensibles : cela leur donne en effet un espace professionnel large (même si cela peut poser problème à La Poste dès lors que celle-ci souhaite logiquement limiter le turn over de cette population pour laquelle elle consent un effort de formation interne très important).

En ce sens, différent d'avec la notion plus classique de "milieu social de métier" et par contre plus proche de celle de "profession", on peut affirmer que les conseillers financiers possèdent un métier, l'ont, en quelque sorte, entre leurs mains, personnellement. Tel n'est pas le cas du guichetier : non seulement l'occupation d'une fonction au guichet est un emploi, mais un emploi spécifique. Etre guichetier à La Poste et avoir bénéficié de cette expérience, n'est pas la même chose qu'être guichetier dans une administration ou dans une autre entreprise. La spécificité de l'emploi de guichetier en termes de compétences acquises et mobilisées est forte. Cela peut être un avantage, si l'on met en lumière sa valeur, sa complexité et les qualités professionnelles qu'elle mobilise. Mais cela peut être aussi un handicap pour une mobilité à l'extérieur de La Poste si l'on ne parvient pas à identifier cette valeur.

Cette question prendra nécessairement plus d'ampleur dans l'avenir. Alors que les guichetiers fonctionnaires sont entrés dans la perspective d'un emploi à vie, il n'existe aucune raison pour qu'il en soit ainsi pour les salariés contractuels, même si, comme tout salarié, ils sont sensibles à la sécurité et stabilité de leur emploi. Un contractuel sera, plus qu'un fonctionnaire, tenté de changer d'entreprise à sa propre initiative. Mais quelle serait alors la valeur de sa qualification sur le marché externe du travail ? C'est aussi un problème pour une mobilité interne : tout ce qui s'identifie mal, qui ne peut pas être séparé d'un poste occupé, qui ne donne pas lieu à une qualification de l'individu en tant que tel, pénalise la mobilité. Dans l'enquête menée à Y, plusieurs chefs d'établissement ont insisté sur le fait que certains guichetiers n'étaient pas à leur place, n'avaient pas le "profil" de guichetier, que c'était pour eux, comme manager, un vrai problème, mais qu'ils ne pouvaient rien faire : les règles, autant tacites qu'explicites, font qu'une fois en place, il est très difficile de faire bouger un guichetier, de modifier son affectation (et, dans ce cas, il serait logique de penser à une affectation sur une autre fonction). Or cette "immobilité" du guichetier nous apparaît être la contrepartie des deux problèmes précédents : une partie (faible?) des guichetiers n'ont jamais désiré l'être et surtout n'en ont pas acquis le goût et l'intérêt au fil de leur expérience et pourtant, malgré le mal-vêcu de leur situation, il est logique qu'ils s'immobilisent, dès lors que ni eux, ni le management ne parviennent à identifier des compétences personnelles transférables et un devenir autre au sein de La Poste. Cela engendre des situations malsaines, dégradées, dans lesquelles ni l'agent, ni le chef d'établissement ne peuvent être satisfaits.

Quand on mène des entretiens avec les guichetiers et qu'on les interroge sur leur itinéraire, il est frappant de constater que tous parlent de cet itinéraire en termes géographiques : ils évoquent les différentes affectations qu'ils ont eu, les différents bureaux qu'ils ont fait, chaque bureau apparaissant comme un cas, un moment de leur vie relativement différent. Ils peuvent parfaitement situer les différences d'un bureau à l'autres (différence de public, d'ambiance de travail, de contraintes, etc.). Mais il leur est très difficile et nullement spontané d'en parler en termes de progression dans une expérience professionnelle propre, d'un itinéraire au sein d'un espace professionnel homogène. Ou, pour dire les choses plus simplement, de progression en compétences et niveau au sein d'un métier. La mobilité s'identifie à des déplacements géographiques, et non pas à un parcours d'acquisition de compétences au sein d'un espace de qualification.

Cela ne veut aucunement dire que les guichetiers ne progressent pas, n'acquièrent pas une expérience réelle. Cela veut dire qu'ils ont beaucoup de mal à se représenter les choses ainsi, parce qu'à la fois tout le système de gestion des mobilités les incitent à penser "géographie" et non pas professionnalisation, et parce qu'ils ne s'identifient pas eux-mêmes au sein d'un métier dans lequel ils progresseraient. C'est tout à fait différent du cas des facteurs, qui sont tout à fait capables de parler de leur acquisition d'expérience et de leur progression personnelle sur ce registre, par exemple à travers la connaissance et la maîtrise des tournées.

Cette situation est aggravée par la signification particulière de la différence de classement qui prévaut jusqu'à aujourd'hui (octobre 2003). Certains guichetiers sont classés 2.1 et d'autres 2.2 au sein de la grille de La Poste. Lorsqu'on demande, soit aux agents, soit aux managers, quelle est la signification de cette différence, ce qu'elle recouvre, tous répondent : c'est un legs historique, qui provient pour l'essentiel du mouvement de reclassification du début des années 90. Mais cela veut dire que cette différence n'est liée, ni à une différence dans l'appréciation du niveau de compétence, ni à l'appréciation de la réalisation d'un travail différent. On combine l'égalitarisme avec une différenciation qui peut apparaître injuste à ceux qui n'en bénéficient pas, puisque ni compétence, ni activité réelle ne sont pris en compte. Cette situation consolide alors le problème de base : un guichetier n'a pas devant lui un espace professionnel lui assurant une progression possible au sein de son activité. Il ne peut progresser qu'en changeant de fonction.

Tous les entretiens réalisés à Y convergent vers ce diagnostic : une fois guichetier, on se sent situé dans une impasse, la seule sortie éventuelle étant de devenir conseiller financier. Qui plus est : un guichetier peut voir évoluer les conseillers financiers de son bureau, alors que lui même stagne Par exemple : " J'ai l'impression qu'à part être conseiller financier, il n'y a que cela pour évoluer. Tous mes collègues conseillers financiers ont évolué en tant que CSP, chargé de clientèle, animateur… Moi, je suis guichetier et j'y suis encore… Aujourd'hui, la seule perte de sortie, c'est de devenir conseiller financier, sinon il n'y a pas de possibilité d'évolution " (guichetier)

La troisième caractéristique touche à l'image que se fait le public. Un métier, classiquement, s'identifie aussi par l'image que le public parvient à s'en forger, à la représentation qui se crée, par exemple, au sujet de l'utilité sociale de ce métier ou de cette profession. C'est clairement le cas pour les facteurs : non seulement le facteur est un personnage clairement identifié par le public, mais il bénéficie d'une image positive forte, ancrée, non seulement dans son apport immédiat, mais dans toute une vision historique de la constitution et de l'utilité de ce personnage. Or le guichetier n'est pas un personnage. Ce n'est pas une figure qui s'est ancrée dans notre histoire sociale. Il ne correspond pas non plus, comme pour les juges, les médecins, les avocats, etc., à l'identification d'un certain niveau d'expertise et de notabilité qui justifierait d'entrée de jeu une image positive auprès du public.

Il faut néanmoins, sur ce dernier point, rester prudent. Nous ne connaissons pas de recherche qui traite de l'image des guichetiers auprès du ou des publics et donc nous ne saurions tirer de conclusion assurée. On peut néanmoins souligner ce fait concret : le client-usager se rend au bureau de Poste. Il fait l'effort de s'y rendre. Il doit pour cela trouver du temps disponible dans son emploi du temps, se dire qu'il devra probablement affronter une file d'attente plus ou moins longue. C'est lui qui va au guichet et non le guichetier qui vient à lui. Qui plus est, l'organisation est telle qu'elle anonymise les guichetiers : les guichetiers sont polyvalents, les guichets non spécialisés et le client ira vers le guichet qui se libère. Cela veut dire que l'image de base que les clients se font du guichetier est celle d'un être fonctionnel, de quelqu'un qui assure une fonction et qui est là pour le faire, sans plus. Et la relation s'établira à partir d'un effort initial du client, à l'inverse du facteur.

Tout pousse donc à faire en sorte que l'image du guichetier soit "neutre", sans couleurs. Certains clients, parmi les plus agressifs, l'assimileront à un bureaucrate et le lui diront. C'est au moment du contact réel, comme en fonction d'ailleurs de ce qui se sera passé dans la file d'attente, que l'image prendra des couleurs, couleurs qui pourront varier selon les cas. C'est à ce moment là que le client appréciera ou non le guichetier, tel guichetier. Nous voulons dire par là que, contrairement au facteur, il n'existe pas de "personnage" social valorisé qu'on appellerait : le guichetier de La Poste.

L'utilité des bureaux n'est nullement contestable et contestée : il va de soi qu'ils rendent des services et que les clients seront sensibles à l'accueil, au service rendu, etc. Nous reviendrons sur ces points. Mais c'est une utilité sociale de La Poste et non des guichetiers en tant que profession, et moins encore "du guichetier" en tant que personnage social. On peut constater ensuite que, dans des petits bureaux semi-ruraux, des relations interpersonnelles se nouent et donc que l'on sort de l'anonymat qui peut exister dans un grand bureau urbain. Mais précisément : ce seront des relations interpersonnelles, de l'interconnaissance locale, et non pas la valorisation d'un métier utile à l'échelle de la société entière.

2. A la recherche d'une redéfinition de la notion de métier.

Tous les caractères que nous venons d'énoncer sont clairement négatifs. Ils disent ce dont les guichetiers de La Poste, de la manière dont ce groupe s'est constitué historiquement, ne bénéficient pas. Mais, pour prendre ses distances d'avec cette appréciation, il nous apparaît nécessaire de renouveler le regard et de définir une nouvelle manière d'appréhender ce que peut être un métier, et donc sa possible reconnaissance. Là aussi nous procéderons par constats globaux.

a) Premier constat : une population fortement engagée dans son activité sur la base d'un sens du service et de sa spécificité postale.

Ce constat est important et il est actuellement partagé. Le management, à tous niveaux, de l'établissement jusqu'à la direction du réseau grand public au siège, est conscient de l'engagement fort des guichetiers dans la tenue des lignes guichet, comme du caractère stratégique de ces lignes pour La Poste. Plusieurs personnes ont souligné le fait que les guichetiers étaient, en outre, capables de se mobiliser dans des moments forts, comme ce fut le cas du passage à l'euro. Si nous avons souligné les critiques faites à propos de certains agents " non-motivés ", ces derniers représentent une minorité. Les guichetiers connaissent leur auto-engagement, qu'ils vivent quotidiennement, même s'ils auront la pudeur de peu l'évoquer. Ceci permet de dégager immédiatement une compétence de base : les guichetiers pratiquent en permanence, dans l'accomplissement de leur métier (métier, dans un sens que nous préciserons progressivement), une auto-discipline de la présence et de la disponibilité. Ils sont présents au guichet, avec les contraintes spatiales spécifiques de ce type de situation, ajoutées à la discipline des tranches horaires, mais surtout ils y sont en état manifeste de disponibilité. Les guichetiers montrent, dès qu'ils ont terminé avec un client, qu'ils sont disponibles et doivent se rendre eux-même subjectivement prêts pour accueillir et écouter le nouveau client qui se présente à leur guichet.

Cette attention et disponibilité permanentes ne peuvent exister sans un engagement professionnel fort de leur part, intériorisé par eux. Mais il faut alors se demander ce qui le fonde. Une réponse ressort spontanément : le sens de leur mission. Certains diront : leur culture. Que signifie " sens d'une mission " ou " culture " pour un groupe social " sans métier ", au sens classique du terme ? C'est une question qu'il faut élucider.

Une recherche, dont le rapport est paru en mars 1999 , donne une réponse : les postiers en général, mais les guichetiers également, ont produit des valeurs culturelles autour de deux pôles :

- la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, avec une importance particulière donnée à la vie privée familiale et pour soi, une certaine recherche de la qualité de la vie hors-travail, qui explique les arbitrages dans l'organisation du temps de travail et l'importance donnée à la proximité géographique entre lieu de travail et lieu de vie,

- une mission bien précise : le service postal.

Dans cette recherche, il est souligné que la notion de " service postal " s'assimile à la concrétisation de valeurs de civisme, au sein desquelles ressort, avec une force particulière, la notion d'égalité : égalité entre postiers et égalité entre bénéficiaires du service public. Alors que la notion de " métier " (au sens classique du terme) apparaît comme peu signifiante, les guichetiers ayant spontanément tendance à dévaloriser et banaliser l'importance ou la difficulté de ce qu'ils font, c'est la mission de service public qui se trouve mise en avant, mais une mission:

- prise en charge de manière principalement individuelle : ce sont moins des métiers ou des collectifs qui en sont porteurs, mais chaque postier pris individuellement,

- et dans laquelle, le statut égalitaire prend le dessus : un service offert de manière égale à tous, statut qui, à l'intérieur de La Poste, renvoie à l'apprentissage du fait d'être traité à égalité et à la non-existence ou au refoulement des ambitions professionnelles personnelles (cohérente avec une valorisation particulièrement forte de la vie familiale et strictement personnelle, hors-travail). Nous ne disposons pas de recherche plus récente équivalente.

Mais à partir de nos propres enquêtes, nous sommes amenés à modifier quelque peu cette analyse, qui opère une complète équivalence entre service postal et service public, et à considérer trois choses :

- en interne à La Poste, la culture de l'égalitarisme, qui était aussi, il faut le souligner, une culture qui s'adaptait à la fois au fait que beaucoup de postiers sont entrés historiquement à La Poste comme un " pis-aller ", suite à des difficultés dans les études scolaires, et à l'absence structurelle d'espace de développement professionnel, est en recul. Les raisons en sont simples : comme dans toutes les entreprises, les jeunes entrent à La Poste avec des niveaux de diplôme ou de formation plus élevés qu'avant, ils sont porteurs, non pas de valeurs individualistes, mais du souci de faire valoir, y compris dans l'espace de la vie au travail, leurs propres capacités, l'aspiration à être créateur de leur propre trajectoire, enfin, les salariés sur contrats souffrent d'un égalitarisme qui, dans la pratique, les défavorise (on pourrait le montrer par des multiples exemples). Cela ne veut pas dire que la culture de l'égalité, en interne, a disparu, mais qu'elle doit être relativisée.

- subsiste, certainement, le souci de l'égalité pour les clients-usagers. C'est particulièrement vrai pour les guichetiers : le bureau est un lieu ouvert à tous, dans lequel chacun doit être traité de manière équivalente, avec un égal respect. Cela reste un point très sensible de leur culture. Dans notre enquête, nous avons pu voir, à la fois que les guichetiers étaient attachés à cette égalité d'accès, au principe d'un bureau accessible à tous, sans discrimination ni favoritisme, mais qu'ils admettaient des traitements différenciés, pour des besoins qui le sont. Par exemple, il leur semblait tout à fait légitime que les professionnels (les PME) puissent avoir un accueil différencié de celui des particuliers.

- Enfin, ce souci de l'égalité citoyenne ne permet pas de bien élucider les raisons de l'engagement dont nous avons parlé. C'est pourquoi il nous semble qu'il faut être plus complet dans les valeurs mobilisées par les guichetiers, et, d'une certaine manière, plus concret, davantage lié à leur pratique quotidienne, et moins associé à des " grandes valeurs universelles ", pour reprendre les termes du rapport de recherche en question. Concrètement, il ressort de notre enquête que :

- nous n'avons rencontré aucun guichetier qui fasse référence aux valeurs de service public en tant que telles, qui les évoquent. Mais ce résultat peut être biaisé, à la fois par l'échantillon et surtout par les questions posées qui étaient directement orientées sur le travail. La seule chose que nous pouvons affirmer est que les guichetiers n'établissent pas de lien explicite entre la prise en charge des situations de travail et l'énoncé de ces valeurs. Néanmoins, notre analyse est que ces valeurs de service public vivent et sont présentes. Elles le sont au travers de deux dimensions concrètes de leur activité : l'égalité d'accès au bureau et à l'ensemble de ses services (qui reprend un principe de base du service public) et le respect de l'usager (devenu client, mais dont le guichetier n'oublie pas qu'il est un usager). C'est donc moins la référence abstraite au service public qui importe, dans le quotidien du travail, que la prise en compte et le respect de ces deux dimensions.

- tous les guichetiers affichent et affirment un sens fort du service au client (le mot " client " est devenu d'usage ordinaire). Et le lien avec leur travail concret est alors très net. Cela nous conduit à dire qu'il existe et se manifeste une " culture du service au client ", service respectueux de ce dernier, de sa situation, de ses besoins, de ses attentes.

- Ce service au client emprunte au sens du service postal et l'actualise.

Le sens du service postal est quelque chose de différent et de beaucoup plus concret que l'esprit de service public. Ce point nous semble très important : le guichetier possède toujours le souci de savoir si ce qu'il enclenche par ses actes face aux demandes du client aboutira au sein du fonctionnement de La Poste. Si le courrier arrivera dans les conditions prévues. Il acquiert une certaine connaissance des processus internes et s'en préoccupe, même lorsque ces informations restent approximatives. Autrement dit : la culture du service se trouve spécifiée par le métier propre de La Poste, ce qu'elle sait et peut offrir. Dès lors, si, incontestablement, les guichetiers n'ont pas et ne vivent pas une histoire professionnelle propre, une histoire de leur métier, par contre ils rejoignent une histoire plus large : l'histoire postale. C'est là qu'ils trouvent ou retrouvent des racines et c'est leur expérience du travail à La Poste, l'environnement culturel qui le leur donne.

- Sur cette double base : souci du service de qualité au client et sens du service postal, les guichetiers sont effectivement capables de se mobiliser fortement, plus que leur engagement quotidien déjà fort, lorsque nécessaire, lorsque La Poste, dans son ensemble, se mobilise en direction du public à travers eux.

Remarquons que les deux notions : clients et public sont présentes. Client quant le guichetiers pense la singularisation de la prestation de service (tel client ou telle suite de clients). Public, lorsqu'il pense à l'utilité globale du bureau et à l'égalité d'accès (le bureau est fréquenté par des publics et ouvert au public) et aux " grandes " actions, du type " passage à l'euro ". On retrouve ici, mais de manière pratique, les acquis de l'esprit du service public.

- Enfin, il existe des différences entre les guichetiers. Mais elle n'oppose pas explicitement les partisans du service public à ceux qui raisonneraient en terme d'entreprise privée. La coupure est d'une autre nature, plus subtile. Elle distingue ceux qui ont une conception administrative du service et ceux qui en ont une conception active.

Explicitons ce point :

o La conception administrative consiste à penser que les clients-usagers possèdent des droits (droits à la prestations de services dans le domaine postal) et que leur rôle comme guichetier est de mettre en relation ces droits avec les moyens et la réglementation interne de La Poste. Leurs actions concrètes en découlent.

o La conception active consiste à épouser beaucoup plus directement le contenu des situations et en particulier les demandes des clients, qui ne sont plus vus comme porteurs de droits, mais personnes singulières. Elle consiste à mettre en relation les attentes de service de ces clients avec le développement commercial de La Poste (et donc son développement tout court comme entreprise).

Dans les deux cas se manifestent un souci et une culture du service. Mais elle n'est pas appréhendée de la même façon. Les guichetiers sont conscients de cette différence, et peuvent la vivre comme une tension qui les traverse. Cela s'est marqué dans nos entretiens. Il existe des controverses, des désaccords au sein même du milieu des guichetiers, voire au sein d'une même ligne guichet. Désaccords réels, mais qu'il faut relativiser : ils prennent appui sur une même culture de base et des attitudes face aux clients qui ne sont pas très éloignées dans le concret. C'est surtout le sens donné à leur travail et à leurs initiatives qui se différencie et la signification de l'avenir de La Poste. Il existe le risque que, tendantiellement, cette différence ne s'accentue et que le milieu des guichetiers ne se divise, ne se clive.

b) Deuxième constat : une forte capacité de mise en relation entre deux univers : l'univers des clients, l'univers des fonctionnements internes de La Poste.

Lorsqu'on interroge les guichetiers ou qu'on observe leur activité, on se laisse aisément prendre par la multiplicité des opérations ponctuelles qu'ils réalisent. Le logiciel dans lequel ils entrent la signalisation de leurs actes, répertorie plus d'une centaine d'opérations différentes. Comme ces opérations s'effectuent elles-mêmes dans 4 domaines, qui n'ont que peu de rapports, peu d'interférences entre eux (colis, courrier, services financiers et produits-tiers), l'impression d'éclatement peut l'emporter. On est donc confronté concrètement à cette alternative : soit l'activité des guichetiers est effectivement éclatée et il serait vain de vouloir lui trouver ou lui conférer une unité. Rien qui puisse conduire à la mise en valeur d'un métier. Soit il existe une unité, mais il faut, pour la mettre en évidence, dépasser cet éclatement, trouver ce qui fait, objectivement aussi bien que subjectivement, synthèse ou fondement dans cette activité. Et pour cela, il faut prendre distance d'avec les 4 domaines en question, renoncer à trouver une unité directe entre eux (il n'existe que très peu de synergie possible, par exemple, entre courrier et services financiers, sinon éventuellement dans la relation aux artisans et PME) et examiner s'il n'existe pas une autre dimension à partir de laquelle l'unité des actions du guichetier peut ressortir. Et cette fois-ci, non seulement dans ses valeurs et sa culture, mais dans sa pratique.

Or, on découvre cette dimension en se plaçant du point de vue de la relation de service, au sein de ce qui fait l'essentiel du travail du guichetier : recevoir les clients et répondre à leurs attentes.

Dans cette rencontre, au sein des situations que le guichetier prend en charge, cet dernier opère une mise en relation entre deux univers :

o l'univers de vie du client, que celui-ci apporte avec lui et exprime, par le langage, mais aussi par un ensemble de signes et comportements qui permettront au guichetier de l'identifier, voire de la catégoriser (de le ranger dans telle ou telle catégorie de clients),

o l'univers interne de La Poste, à partir duquel il pourra être apporté réponse aux attentes de ce client. C'est la jonction, la mise en relation de ces deux univers que le guichetier réalise. Mais de plus, il s'agit d'une relation à double sens : le guichetier doit en même temps tenir compte des stratégies commerciales des branches internes à l'entreprise, pour présenter au client les possibilités offertes par La Poste, lui faire découvrir ce que peuvent lui apporter produits et services de La Poste et, le cas échéants, susciter de nouvelles attentes.

Le guichetier met donc en relation univers du client et univers de La Poste dans un double sens, et tout son professionnalisme, toutes ses capacités d'initiative s'y nouent. La diversité des opérations qu'il réalise n'est que la concrétisation de ce métier. C'est à partir de là que l'on peut comprendre l'importance des notions d'accueil, de découverte du client, d'écoute, d'orientation, de réponse pratique, etc..

Cette définition du métier est originale : alors que la plupart des métiers sont définis et se définissent eux-mêmes de manière purement endogène (interne au groupe ou interne à l'entreprise), avec un risque de corporatisme et de fermeture, on voit qu'ici le métier n'existe et n'a de sens qu'en faisant intervenir le (les) client et son univers, que ce ne peut être qu'un métier ouvert, évoluant dans la relation, la confrontation entre l'intérieur de La Poste (ses offres, ses fonctionnements, sa réglementation) et son extérieur (les attentes, les besoins, les modes de vie, les tensions, l'agressivité…). Un métier donc de mise en relation, de passeur, d'orienteur, d'ouvreur de portes.

c) Troisième constat : une posture d'intégration dans les chaînes de coopération de La Poste, en particulier au sein des services financiers.

Lorsqu'on pense "métier", on pense en général collectif homogène, possédant les mêmes savoirs-faire, exerçant le même type d'activité. Mais la limite de cette définition traditionnelle du métier est qu'elle ne dit rien des chaînes de coopération transversales, inter-activités. Or ce qui caractérise fortement l'action des guichetiers est qu'elle se situe toujours dans une chaîne, soit pour l'amorcer (d'où la notion de "porte d'entrée" dans les processus de La Poste), soit pour y participer (dans la gestion des comptes après contractualisation en particulier).

Ici, il nous apparaît que les services financiers ont une place particulière. Alors que du fait d'une plus grande séparation des métiers, les liens concrets avec le courrier et le colis se sont distendus, les liens avec les services financiers restent directs et on a toutes raisons de penser qu'ils seront amenés à se renforcer. C'est à la fois une question concrète, mais aussi une question stratégique : c'est certainement autour des services financiers que la mobilisation et l'investissement des lignes guichet représentera l'apport le plus fort pour La Poste, et un atout concurrentiel inestimable. Ceci est d'autant plus vrai qu'il est désormais reconnu que l'activité courrier ira en déclinant, compte tenu de l'évolution sociale des modes d'échanges et de communication. Autrement dit, si le guichetier est et doit rester un généraliste, son mode d'insertion dans la chaîne des services financiers sera très probablement amenée à être privilégiée et traitée de manière spécifique.

Cette insertion existe déjà : par la manière dont le guichetier peut orienter des clients vers le conseiller financier, mais aussi par toute l'activité d'intervention sur les comptes et livrets des clients, en après contractualisation. Nos observations à Y ont montré qu'un temps très important, dans la journée d'un guichetier, y était consacré.

Or le statut de cette activité pose problème.

D'un côté, elle est identifiée de manière purement technique et ponctuelle, derrière le terme d'"opérations de production".

D'un autre côté, nous avons pu constater que les chefs d'établissement ne l'animaient pas, ni en terme d'activité, ni en termes de développement de compétences, s'appuyant, de fait, sur la technicité acquise par les guichetiers dans ce domaine et les procédures indiquées par logiciel. Ainsi posée, cette activité ne peut pas faire sens pour les guichetiers et leur ouvrir l'horizon vers la chaîne d'activités des services financiers, à laquelle pourtant, par leurs actions concrètes, ils participent.

Ici, c'est moins la réalité actuelle que nous avons pu observer, que les perspectives qui importent : s'ouvre tout un éventail d'informations de base données aux guichetiers pour qu'ils puissent informer et orienter valablement les clients, d'éclaircissement sur la stratégie et les enjeux de La Poste, de retour des conseillers financiers dans leur direction par rapport aux affaires conclues, de coopération éventuelle avec le Centre Régional de Services Financiers sur la gestion de l'après contractualisation, etc. Bref : d'insertion du guichetier dans la communauté d'action, dans la chaîne des acteurs de La Poste qui prennent en charge le développement et la gestion des services financiers, en précisant, non pas les opérations techniques, mais le rôle qu'on attend du guichetier.

Si l'on s'en tient aux tendances actuelles, il nous semble que le terrain est ouvert à un net renforcement de son rôle, en amont de la chaîne, c'est-à-dire dans la phase de découverte, par le client, de l'offre et des possibilités de La Poste dans ce domaine. C'est une manière de l'insérer dans la politique commerciale, sans prétendre en faire un vendeur (ce pour quoi il n'a pas la compétence : seuls les guichetiers qui veulent devenir conseillers financiers sont engagés dans un processus de formation qui les rapproche de cette compétence). Savoir jusqu'où un guichetier particulier pourra s'insérer dans cette chaîne est quelque chose qu'à notre avis, il ne faut pas strictement normer. Cela dépendra beaucoup des projets et compétences de ce dernier.

Nous avons pu voir, à travers les entretiens menés à Y, que le degré d'engagement des guichetiers dans la connaissance et les coopérations en matière de services financiers était très variable, à la fois selon les lignes guichet et selon les individus. Cas extrême : une guichetière qui faisait les ouvertures de comptes dans un bureau annexe, avec la volonté affirmée de devenir conseiller financier. Mais ce cas ne peut être généralisé : beaucoup de guichetiers ne souhaitent pas, pour diverses raisons (sens de leur métier, crainte de la pression des résultats, éthique personnelle, etc.), le devenir. Il suffit que la possibilité existe.

Ce qui ressort, dans ce troisième constat, c'est une vision du métier en rupture avec la définition classique. Un métier qui, tout à la fois existe en lui-même, au sein d'équipes locales de guichetiers et d'une identification commune de ce qui le caractérise, mais aussi un métier qui existe par les liens en réseau avec d'autres métiers (conseillers financiers, assistants commerciaux, modules des Centres Régionaux, etc…). Bref : qui existe et manifeste sa valeur de par l'insertion dans une communauté d'action responsable d'un processus (ici, deux processus sont en jeu : le processus de commercialisation des produits et services financiers en amont et le processus de gestion après contractualisation en aval).

3. Proposition de définition du métier de guichetier à La Poste.

Partant du constat de l'absence de métier pour les guichetiers, nous espérons être arrivé à mettre en lumière qu'en réalité, ce métier existait déjà, réellement et potentiellement. Mais bien entendu, pour que ce métier soit identifié, développé, reconnu, valorisé, il faut rompre largement avec le "modèle de l'employé" et déployer une démarche compétence, qui mette en lumière, à la fois le rôle des guichetiers, ce qui unifie et donne sens à la grande diversité de leur opérations, et définisse un référentiel à partir duquel ils pourront être appréciés, évalués.

Définir un métier, c'est aussi, nous l'avons indiqué, définir un espace professionnel réel, qui puisse être solidement et légitimement établi:

- espace professionnel au sein du même métier, permettant de distinguer des niveaux de compétence à partir du référentiel,

- espace professionnel ouvert sur d'autres métiers : nous avons mis l'accent ici sur la possibilité d'évolution vers des métiers des services financiers (conseillers financiers et métiers du Centre Régional de Services Financiers), mais nous aurions pu citer la possibilité d'évoluer vers des fonctions plus organisationnelles au sein du bureau de Poste,

- enfin, espace ouvert vers l'extérieur de La Poste.

C'est là sans doute l'un des défis les plus grands : guichetiers et facteurs, malgré leurs nombreuses différences, ont du moins un point commun : ils se présentent comme des métiers (ou fonctions) typiques de La Poste et d'elle seule. La tradition d'emploi à vie pèse fortement sur cette représentation. Or cette tradition d'un marché interne fermé, associé à des fonctions spécifiques, outre qu'elle bloque la possibilité de diversifier et mixer les profils, d'avoir un certain métissage des compétences et des visions du travail, blocage qui devient très sensible dès que l'on monte dans la hiérarchie - ce ne sont pas seulement les managers qui se sont plaints d'être bloqués sur des recrutements de profils externes innovants, certains agents contractuels ont exprimé le même sentiment d'enfermement dans un univers clos qui reproduit les pratiques existantes, l'usage rodé des règles, la méfiance vis-à-vis des "étrangers" (les salariés contractuels qui ont eu une expérience du privé avant d'entrer à La Poste, par exemple, auront du mal à être intégrés par le milieu de fonctionnaires existant) - induit une confusion de base. S'il est légitime que les postiers tiennent, fonctionnaires et salariés contractuels réunis, à leurs acquis en matière de stabilité et sécurité de l'emploi, l'auto-enfermement au sein du marché interne de La Poste provoque nécessairement de nombreux effets limitatifs : non-renouvellement et mixage des expériences, routinisation des pratiques, usure cognitive, voire morale (assurer trop longtemps la même fonction est usant), blocage de l'aspiration des jeunes générations au mouvement.

La comparaison, entre guichetiers d'un côté, conseillers financiers contractuels de l'autre, est très frappante, comme si chaque groupe était placé en condition de "pécher" par excès : par excès de mobilité externe pour les jeunes conseillers financiers (du moins en région parisienne, là où le turn-over est très élevé et le marché du travail des banques et assurances large), excès d'immobilisme fonctionnel et d'entreprise pour les guichetiers.

Nous tombons cependant, à travers cette question de la mobilité externe, sur un choix politique de La Poste et des partenaires sociaux. La Poste peut décider de continuer à fonctionner, pour les guichetiers, sur le modèle d'un marché interne fermé, qui n'est ouvert qu'à l'embauche, avec à la fois une difficulté structurelle de recrutements externes sur les postes intermédiaires (qui sont aujourd'hui ceux sur lesquels le pourcentage de salariés contractuels est le plus faible : ceci est logique, puisque les postes intermédiaires doivent être réservés prioritairement à la promotion interne, sauf à ce que tout le système de mobilité ne se bloque) et une incitation, tout aussi structurelle, à ce que l'agent ne pense son avenir professionnel qu'au sein de La Poste. C'est un choix politique qui se pose aux partenaires sociaux.

A quel métier renvoie le métier de guichetier?

Il nous semble que, dans son rôle de mise en relation entre l'univers des clients et l'univers de La Poste, on peut le définir ainsi : le guichetier a pour métier central de transformer des attentes de services en effets réels pour les clients, grâce à la palette d'offres de La Poste.

Du point de vue strict de la recherche en sciences sociales, il nous semble que cela conduit à un renouvellement du concept sociologique de métier. Nous avons :

1) un référent général, valable pour tous les guichetiers au plan national, et composé à la fois de la réglementation de La Poste et de l'offre de produis-services. Ce référent doit être connu. C'est une connaissance commune nécessaire de tous les guichetiers, connaissance qu'ils mobilisent dans l'exercice de leur compétence. Connaissance qui doit régulièrement être mise à jour. Elle offre un fond commun à tout le milieu social.

2) L'exercice propre de la compétence, dans la relation aux clients, est individuel. Ce sont les initiatives que le guichetier prend, en permanence, et dont il est directement responsable (offrir une bonne réponse et agir de manière pertinente face à chaque client). Ici, c'est la diversité qui prime. Chaque guichetier développera son style propre, fonction de lui-même, mais aussi de la diversité des publics selon les bureaux, ainsi que de l'expérience personnelle qu'il acquiert des situations rencontrées. Le caractère nécessairement individuel de l'exercice de la compétence limite la conscience d'appartenir à un même métier. Il faut donc réaliser un effort pour faire ressortir les attitudes et compétences communes que les guichetiers mobilisent (ce pourrait être, entre autres choses, le rôle d'un référentiel de portée nationale, qui offre aux guichetiers un référent commun).

3) Le milieu social local, le collectif dans tel bureau peut jouer comme aide, soutien, lieu d'échange d'expériences, milieu d'accueil et de socialisation pour les jeunes. C'est important, et le management a une responsabilité propre pour faciliter ou non l'existence d'un tel collectif. Mais ce collectif ne reste que local et ne vit que localement. Il en a toujours été ainsi : il n'existe pas de "règles de métier", qui soient communes à tous les guichetiers dans l'ensemble des 12 000 bureaux de Poste.

4) Enfin, une insertion latérale se fait en direction d'autres métiers par le développement et la prise en charge commune de processus transverses (ici : essentiellement dans les services financiers). Cette ouverture latérale du métier est potentiellement très enrichissante. C'est ce que nous proposons d'appeler : l'insertion dans et la participation à des communautés d'action.

Conclusion.

Il nous semble que le concept de "métier" demande à être renouvelé pour prendre en compte le type de mutations qu'un groupe social comme celui des guichetiers de La Poste connaît. La vision du métier que nous avons dégagée est plus complexe que la définition sociologique classique. Le pivot central en est l'exercice de la compétence. Cela n'induit en rien une conception individualiste. C'est au contraire par la maîtrise et le développement de sa compétence individuelle et de son style propre, avec l'aide de l'équipe locale, que la personne (l'individualité) s'insère dans plusieurs milieux d'appartenance et que s'ouvrent à elle des espaces professionnels.

Mais, à l'inverse de la définition classique du métier, on a ici deux modifications importantes:

- c'est l'individu qui constitue le milieu professionnel, qui participe à sa construction, et non l'inverse (même si l'équipe locale peut avoir un rôle facilitateur, qui varie beaucoup selon les bureaux). L'effet spontanément intégrateur et socialisateur de l'ancienne définition du métier joue beaucoup moins. On peut penser qu'il n'a jamais réellement joué pour les guichetiers, qui, comme nous l'avons dit, n'ont jamais réussi à former un métier, au sens traditionnel du terme.

- il existe, non pas un, mais potentiellement trois milieux : 1) le milieu national, sur la base de connaissances sur la réglementation et l'offre de produits-services et d'un référentiel de compétences partagés, 2) l'équipe d'entraide et de relations interpersonnelles locale, et 3) les communautés d'action inter-métiers transversales. L'agent se forme et se développe au centre de ces trois milieux.

Ce modèle de métier est autant prospectif que réel actuellement dans le cas des guichetiers de La Poste. Réel car nombre d'éléments vont dans ce sens. Prospectif et potentiel, car il ne peut prendre vraiment consistance que de manière volontariste, avec un co-engagement des agents et du management pour construire et stabiliser un référentiel de compétences relatif à ce métier.

Octobre 2003

 

Le rapport social de service.

Si nous nous référons au rapport social de service, comme rapport faisant se confronter producteurs et destinataires, avec tous les attributs d'un authentique rapport social, nous devons nécessairement dépasser la simple notion de " relation de service ", elle-même trop souvent réduite à la relation de contact (physique ou téléphonique) entre clients et salariés. Comme tout rapport social, il se développe autour d'une ligne de tension, et fait s'affronter les deux termes du rapport, dans le double sens de : s'affronter à (à l'enjeu que cette tension incarne, avec la perspective que chaque protagoniste parvient à former quant à cet enjeu) et s'affronter entre (entre les deux protagonistes du rapport).

Il me semble que la ligne de tension est représentée par le potentiel de transformation à opérer dans les conditions d'activité et les dispositions d'action des destinataires. C'est à eux que le service s'adresse. Mais les enjeux ne peuvent pas être symétriques, ni encore moins se confondrent. Pour les destinataires, l'enjeu est une appropriation, d'abord de l'activité des producteurs en tant qu'elle offre ce potentiel, puis de la transformation de leur situation de vie que le service leur apporte. Que m'apporte une ligne téléphonique, un service postal, etc.?. Pour les producteurs, pour ceux qui engendrent le service, l'enjeu est une production " réussie " de cette offre de potentiel, mais aussi une appropriation des ressources des destinataires, une captation de ressources qui permet de réaliser cette offre et de couvrir la dépense que cette production aura représentée. On captera une série d'informations sur les clients et on leur fera acquitter un prix (le prix d'une lettre à poster) ou un tarif (le tarif de l'usage du téléphone). Il s'ensuit un affrontement entre destinataires et producteurs, qui peut être pacifique, mais aussi devenir conflictuel en fonction du développement de ce rapport.

On peut le concrétiser autour de la question du temps. Les destinataires sont soucieux de s'approprier l'attention et la disponibilité temporelle des producteurs, en tant qu'elle conditionne la manière dont le service sera réalisé, dans toutes les étapes de sa réalisation. Ils veulent que les salariés de l'entreprise de service soient disponibles, à leur écoute, aux horaires où ils en ont besoin, et ils sont soucieux de la manière dont le service pourra modifier leur propre approche concrète du temps dans la sphère de leur mode de vie. Les producteurs sont soucieux de rester maître de leur propre disponibilité, de ne pas devenir de purs esclaves des clients et de s'approprier, directement ou indirectement, le temps du destinataires, à travers toutes les informations, significations, orientations que les destinataires pourront leur fournir pour pouvoir concevoir et réaliser le service (comme potentiel), comme à travers la contrepartie (monétaire, symbolique) pour l'activité déployée dans l'engendrement du service.

Chacun vise à pénétrer chez l'autre, chacun vise à se rendre partiellement maître de l'autre, chacun vise à s'approprier le temps de l'autre et il est inévitable qu'il en soit ainsi.

Mais on peut dire que la confrontation produit elle-même un autre enjeu spécifique : la co-transformation des protagonistes, ou, pour dire les choses de manière plus rigoureuse, la production de chacun par l'autre dans le rapport. Le destinataire est produit, configuré, formaté par le producteur en tant que précisément destinataire du service. Le producteur est sollicité, contrôlé, orienté, jugé par le destinataire, en tant que précisément producteur d'un service qui lui est destiné.

Chacun se constitue et se développe dans le rapport à travers le pouvoir qu'il tente d'exercer sur l'autre. Ce pouvoir ne prend pas nécessairement la forme sociale d'une domination, aussi longtemps que l'action sur l'action d'autrui s'équilibre dans sa réciprocité. Mais il peut devenir tentative de domination, par imposition d'une inégalité structurelle entre les deux protagonistes. Le contenu du service, et d'abord son contenu " pensé ", symbolisé, se définit dans cette confrontation, et en fonction de la configuration que prend l'exercice croisé, réciproque des pouvoirs.

Prenons l'exemple du transport d'une simple lettre. La timbre incarne la promesse de service qui, par l'acheminement réussi de la lettre, étend les possibilités d'action de celui qui l'envoie et modifie ses conditions de vie (comment vivions-nous à l'époque où une simple lettre mettait des mois pour arriver… ?). Mais ce service, qui dispense celui qui a écrit la lettre, de devoir consacrer temps et énergie pour l'acheminer lui-même, consomme temps et énergie des postiers. Le destinataire du service sera exigeant sur les engagements de La Poste en matière de date d'arrivée de la lettre, d' intégrité physique de l'objet, de confidentialité, etc., et il n'hésitera pas à prendre le temps des guichetiers pour obtenir toutes les informations et garanties afférentes quant à la réalisation de la promesse d'acheminement de leur courrier. Le cas échéant, ils viendront réclamer pour un service non ou mal rendu. Les postiers, quant à eux, imposeront au destinataire du service de respecter la réglementation de La Poste, de fournir des informations, un cadrage de l'écriture sur l'enveloppe, ainsi, bien entendu, que l'achat (coûteux) d'un timbre en fonction d'une tarification dont seule décide (actuellement) La Poste (et l'Etat).

Et derrière la réalisation de ce service, nous trouverons une vaste chaîne d'actions qui pénètre dans l'organisation interne de La Poste, mobilisant guichetiers, facteurs, agents des centres de tri, conducteurs de camions, manutentionnaires de sacs postaux, etc. Le destinataire pénètre dans les murs de La Poste, non pas " en chair et en os ", mais de manière figurée, figure qui sera différente pour les différentes catégories de postiers concernées par le délivrance du service. Donc : figures (au pluriel). Mais La Poste pénètre dans la vie du destinataire : elle l'oblige à se procurer des timbres, à écrire sur l'enveloppe d'une manière codifiée, voire à rendre son écriture lisible par la machine de tri, à prendre de son temps pour l'envoyer à tel point de contact de La Poste,, etc. Et elle va, de fait, capter une somme importante d'informations, à la fois sur ceux qui envoient des lettres, et sur ceux qui les reçoivent. Car, bien entendu, ce n'est pas sur une seule lettre que le rapport se constitue pleinement, mais sur un nombre indéfini de lettres. Et encore l'envoi d'une lettre est-il l'un des services, à priori les plus simples, à concevoir…

Depuis les temps immémoriaux de naissance du service postal, et en fonction de toutes les mutations que ce service a connu, notre "humanité" s'est transformée, nous ne sommes plus, nous destinataires, les mêmes humains. Et toute une série d'être singuliers, dénommés guichetiers, facteurs, agents du tri, sont apparus et se sont eux-mêmes déployés en se transformant au fur et à mesure des mutations dans les conditions de réalisation du service d'acheminement des lettres. Mais je sens que j'oublie les cheminots, les pilotes d'avion, et tout un monde qui se trouve concerné dans la réalisation et réussite de ce " simple service".

Paris, le 18 juillet 2003 (après visite d'un centre de distribution de La Poste)

 

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