zarifian philippe, philippe zarifian

Modèles de productivité et travail dans la Net économie. Une analyse de cas.

(article proposé à la revue Travail et emploi, mais non publié en définitive)

Nous partirons du cas d'une entreprise, engagée comme fournisseur d'accès et de services sur internet, pour dégager 5 modèles de productivité qui interfèrent dans l'activité concrète des salariés et qui, selon nous, ont une portée générale, qui dépasse le cas de cette entreprise. Cette entreprise cherche à fidéliser ce que nous proposons d'appeler un "capital clientèle", c'est-à-dire un ensemble de clients, le plus stable possible, qui constitue à la fois un débouché et une ressource. Un débouché, car ces clients paient un abonnement mensuel pour accéder à Internet, et se trouvent incités à accéder à la sollicitation de sites marchands qui sont développés par cette entreprise sur son propre portail. Une ressource, car l'audience acquise et développée par cette entreprise lui permet d'attirer de la publicité en ligne et de jouer un rôle d'intermédiaire entre la clientèle et des sites qui voudraient s'installer sur son portail et bénéficier ainsi de l'effet d'audience. Elle met en relation l'offre et le demande de produits et services sur Internet et se rémunère par un pourcentage sur les ventes réalisées. Ressource aussi, car ces clients, par leurs points de vue, l'expression de leurs désirs, leurs réactions, leurs apprentissages sont, ou peuvent être une vraie source de productivité.

Cette entreprise comporte plusieurs grands secteurs de travail, dont, en particulier :

- un secteur de supervision du réseau technique qui assure l'accès à Internet pour les abonnés,

- un secteur de vente des abonnements et de l'ensemble des services d'accompagnement,

- un secteur de plate-formes téléphoniques, destinées à des fonctions de renseignements et de réclamations (nous laisserons de côté ici la plate-forme d'assistance à l'installation et au dépannage d'internet pour les clients).

- enfin un secteur marketing.

Nous étudierons successivement chacun de ces secteurs, en montrant que chacun d'eux répond à un modèle de productivité du travail dominant, mais non unique, et que la pression sur le travail concret pour les salariés concernés vient davantage des tensions générées par la confrontation entre modèles de productivité hétérogènes, que de la conformité (et la résistance) à un modèle "simple".

Par modèle de productivité du travail, nous entendons une représentation symbolisatrice des modalités par lesquelles les capacités humaines, mobilisées et rémunérées par l'entreprise, peuvent générer une croissance de la "valeur" (des produits, valorisés monétairement et apportant un service reconnu socialement), sous des formes de contrôle déterminées. Donc : une représentation de la puissance productive du travail en tant que productrice de valeur.

1. Le modèle de la productivité événementielle.

Le réseau technique se présente sous la forme d'une connexion entre le réseau téléphonique commuté , qui assure les transferts de données passant par une ligne téléphonique à partir de et vers le micro-ordinateur du client, et le réseau IP (Internet Protocol) proprement dit, avec une évolution progressive vers le haut débit, qui ne passe plus par les autocommutateurs (ce qu'on appelle, en langage courant, des centraux téléphonique). Pour l'heure, il faut porter attention à la différence dans les types de performance et la logique de ces deux réseaux :

- le réseau téléphonique est un réseau très fiabilisé, doté de dispositifs de surveillance automatique de sa qualité, mais, nous y reviendrons, jamais à l'abri d'un incident. Le critère central est la disponibilité permanente du réseau, d'une manière indifférente au contenu des données qui circulent. L'important est que les flux de données soient assurés, sans interruption, ni dégradation, à un débit donné, à qualité constante.

- Le réseau IP est un réseau dont la qualité intrinsèque est sensiblement inférieure. Réseau ouvert sur le monde, il reste composé à cette échelle, et malgré les grandes épines dorsales, de bouts de réseaux disparates, qui relient les ordinateurs entre eux, avec un niveau de garantie de la qualité qui ne peut atteindre celui de la téléphonie. Qui plus est, ce réseau est touché par des phénomènes d'embouteillage sur certaines portions et autour de certaines adresses (URL), cause principale des attentes et des ruptures. Si néanmoins la qualité progresse peu à peu, l'indicateur central aujourd'hui est fourni par le débit (nombre de bits par seconde), car c'est lui qui conditionne la possibilité de passer par le réseau des données multimédia très consommatrices de bits et, pour partie, la vitesse d'accès aux données et des téléchargements. Le concept de "débit" est donc ambivalent : d'un côté, il renvoit au débit purement technique d'un réseau donné, selon un principe fordiste, mais d'un autre, il est un indicateur des possibilités de service offertes aux clients comme usagers.

Ce second réseau est en effet directement sensible aux effets produits chez les clients, et il constitue, dans le modèle économique, l'infrastructure matérielle qui garantit ce que nous pouvons qualifier de "droit d'accès" de qualité, et sur lequel les concurrents vont en partie se différencier aux yeux de la clientèle (dans une stratégie de différenciation).

Du point de vue de la productivité, la situation de base est celle d'équipes de techniciens, qui, dans des salles de supervision, surveillent en permanence le bon fonctionnement du réseau, interviennent très rapidement en cas d'incidents et participent à des travaux d'amélioration des machines. L' activité de supervision, qui est devenue fortement centralisée et joue un rôle clef, consiste à anticiper les événements, établir un diagnostic juste quand ils surgissent, agir aussitôt et avec pertinence, et ceci sous le coup de l'urgence, sachant que de tels événements sont rares, et obligent donc à maintenir une vigilance constante sur une réalité plus virtuelle qu'actuelle. C'est ce que nous proposons de qualifier de "productivité événementielle".

Nous sommes assez proche de la situation de supervision d'une centrale électrique. Néanmoins, deux facteurs spécifiques interfèrent:

- Dans cette entreprise, le réseau n'apparaît que comme un coût et non comme une source de revenu. La pression sur le niveau de rentabilité du capital immobilisé dans le réseau technique amène à développer une politique systématique de réduction des coûts du réseau, qui doit rester conciliable, bien sûr, avec son niveau de qualité et de disponibilité. La logique technique des économies de réseau (bon dimensionnement pour tenir compte des pointes de liaisons) est réinvestie par une logique forte d'économie de capital et de coûts d'exploitation qui contraste avec les politiques classiques des entreprises de téléphonie et qui peut provoquer des risques de dégradation de la qualité complète (jusque chez le client) et de la capacité du réseau. L'outil central, développé par toutes les entreprises qui opèrent dans ce domaine, est une forte centralisation de la supervision du réseau et un accroissement de la puissance des machines, avec une réduction des investissements de base. Tel est le choix fait par cette entreprise. Cela se traduit, d'une part par une limitation des effectifs de techniciens qui y sont affectés, d'autre part par une montée du risque inhérente à la centralisation et concentration. Le nombre de salles de supervision est réduit, grâce à une télésurveillance des machines et une téléaction à distance, et chaque salle contrôle la desserte d'un nombre impressionnant de clients. Le parallèle avec EDF nous semble probant : toute panne peut avoir des conséquences considérables, sachant que si panne il y a, elle aura toutes chances d'être complexe et difficile à diagnostiquer (en-dehors de tempêtes et autres événements climatiques, dont il n'est pas impossible que la fréquence augmente …). L'importance croissante des logiciels informatiques dans le pilotage concret du réseau change en partie la nature des pannes, puisqu'elles ne proviennent plus généralement de la technologie de base qui est devenue très fiable. C'est l'attention au risque, et à un risque dont l'interprétation est complexe, qui devient la référence centrale.

- Le réseau IP, encore en cours de construction et de fiabilisation, et surtout en cours de passage au haut débit, entretient une relation forte avec la clientèle, même si c'est de façon médiée (au sens où les équipes de techniciens n'ont pas de contact direct avec celle-ci).

Mais du coup cela introduit une tension spécifique entre deux ordres de pratiques professionnelles : l'un orienté sur une supervision à coût décroissant, calée sur des critères techniques classiques, de type industriel, solidement établis (mais sollicitant une forte vigilance), l'autre orienté sur la construction et le perfectionnement du réseau du point de vue, non des flux de données, mais de la qualité de l'accès proposé aux abonnés (vitesse d'accès aux pages, disparition des interruptions, diffusion d'images et voix multimédia de qualité, maintien ou rétablissement de la connexion, etc.), qui suppose une attention de l'entreprise à l'évolution de son offre d'équipement et aux attentes de ces clients, attentes qui sont en partie entretenues par la confrontation concurrentielle, selon un effet "boomerang" : chaque provider tend à perfectionner son offre et rehausse les niveaux d'exigence des internautes.

En termes de qualité du travail, deux problèmes apparaissent : d'une part la réduction des effectifs exprime la recherche d'une productivité de l'emploi, qui, nécessairement, pèse sur les conditions du travail. D'autre part, la montée de l'importance du risque potentiel provoque une situation spécifique de stress et de sens de l'urgence, qui, au fond, marque bien les caractéristiques de la productivité événementielle. On se trouve placé ici dans une problématique de l'attente vigilante et de l'urgence, très différente de la productivité taylorienne classique, mais néanmoins problématique quant aux conditions du travail et à la santé des individus. Mais il existe un troisième problème sous-jacent, qui concerne les populations affectées directement au réseau IP, soit en supervision, soit en intervention : elles sont touchées par la même politique globale de réductions des coûts. Or les critères de productivité ne peuvent être identiques : la poursuite de la construction du réseau, mais surtout la présence d'effets directs sur les clients, qui participent, dans le modèle économique général de la Net économie, de la "logique de l'accès", comme par exemple, les effets du débit sur l'accès à un multimédia de qualité, ou comme la préservation permanente de la qualité des connexions et des images vues par les internautes, devraient en principe rétroagir sur l'évaluation de ces agents. Or ces agents restent gérés selon des critères classiques de productivité événementielle, calés sur la seule disponibilité technique du réseau. La vision industrialiste prédomine. On pense "continuité du débit", mais des débits sans usages...

La notion de " client " a beaucoup de mal à pénétrer cet univers, sauf lorsqu'il s'agit de construire des solutions spécifiques pour des gros clients entreprise. Apparaît ici une "tension qualitative", au sens d'une non-prise en compte et reconnaissance de la participation effective des agents du réseau à la délivrance du service (et donc à la valeur effectivement engendrée, pour le client et pour l'entreprise). On peut dire, au total, qu'on assiste à une sorte de radicalisation du modèle de productivité événementielle, radicalisation due aux pressions sur la rentabilité du capital de l'entreprise, dans un cadre qui, pour cette entreprise, comme pour la quasi-totalité des acteurs du Net, se marque par une situation faiblement bénéficiaire, voire déficitaire dans certains domaines, sur ce marché. Cette radicalisation de la productivité événementielle se trouve déjà décalée par rapport au modèle du service (voir notre livre sur ce sujet), qui est pourtant celui au travers duquel l'entreprise devrait devenir réellement bénéficiaire. Les techniciens sont bloqués entre ces deux exigences.

2. Le modèle du placement.

Ce modèle se présente à priori de façon très classique, sans rapport particulier à la Net économie : le calcul de la productivité de chaque "placeur" (chaque vendeur) se fait en fonction des objectifs de placement des abonnements à Internet et services connexes qui lui sont fixés, et en vertu d'un chiffre suivi quotidiennement : le nombre de produits placés par vendeur, nombre qui est suivi individuellement, et sur lequel une large partie du commissionnement sera calculée. C'est une productivité volumique, tout à fait assimilable à la productivité industrielle définie par le couplage entre Taylor et Ford et qui marque, dans ce type d'entreprise, le développement d'un modèle de fordisme flexible. Il faut néanmoins souligner certaines particularités:

- dans la Net économie, le marché est encore en voie de construction. Il ne peut s'agir simplement de gagner des parts de marché, mais de constituer sa place sur un marché qui est en cours de création. Non pas "gagner des parts de marché", mais les "construire". Cette particularité exacerbe la logique de placement : les directions insistent sur des progressions fortes des niveaux de placement, dans un temps court, car plus le marché gagne en maturité, plus les places deviennent chères. C'est une sorte d'application du principe du "time to market". La course engagée sur le placement de la téléphonie mobile en a été l'archétype. On la retrouve sur Internet. La pression sur les vendeurs est alors forte, plus que dans une vente classique, du moins aussi longtemps que le marché n'est pas arrivé complètement à maturité. Mais c'est là nécessairement une vision de court terme, qui pense "part de marché" et non pas "qualité de la relation aux clients".

- Les placements sont ici des formules diversifiées d'abonnement à Internet, et des installations techniques nouvelles qui y correspondent (type ligne numérique ou solution d'internet rapide). Les objectifs sont fixés sur chaque type de produit, avec des offres spécifiques selon différentes catégories de clientèle. Selon la période, des campagnes sont animées sur tel ou tel produit "phare". C'est pourquoi il nous semble juste de parler ici de "vente de masse flexible", donc d'une forme de fordisme flexible, qui reste marquée par la logique industrialo-marchande traditionnelle. Placement de masse sur des produits diversifiés et en évolution constante (la capacité de renouvellement des produits-services est beaucoup plus forte que sur des produits industriels de base), qui oblige les vendeurs à une actualisation quasi-permanente de leurs informations et connaissances.

- Mais surtout, ce fordisme flexible, qui ne devrait prend sens, dans l'économie globale d'Internet, que s'il permet de fidéliser un capital clientèle, apparaît contradictoire avec les dimensions plus globales et à plus à long terme de la stratégie. En effet, le placement d'un abonnement ou d'une solution technique n'est jamais que le premier pas, le point de départ d'une relation de longue durée entre le client et l'entreprise. "Vendre" ou "placer" sont des actes ponctuels, qui n'ont de sens, économiquement, que par les revenus récurrents que le client offrira à l'entreprise sur plusieurs années (par le paiement d'un abonnement, par l'usage du Net…), par la qualité des services qui lui seront offerts, et par le suivi qui sera opéré, pour éviter que ce consommateur volatile n'aille chez un concurrent, et surtout par le service qui lui sera effectivement rendu. Nous entendons par " service ", la transformation réalisée dans les conditions d'activité et les possibilités d'action d'un client, appréciée par ce dernier comme positive et pour lequel il est prêt à payer (à engendrer une valeur).

L'accès à Internet engendre un service, dès lors qu'il transforme les possibilités de communication, d'accès à l'information, aux loisirs, à la culture, en multimédia pour celui qui en bénéficie. Et donc : dès lors qu'il contribue à transformer son mode de vie (voir notre livre sur le modèle du service). On voit clairement apparaître, dans l'activité concrète des vendeurs, une tension entre un modèle de fordisme flexible de très court terme, exacerbé par un marché en constitution et fortement concurrentiel, et un basculement vers le nouveau modèle de la Net économie, c'est à dire vers l'investissement dans la capitalisation durable d'un capital clientèle (sur le modèle d' AOL aux Etats-Unis).

Les deux stratégies sont appliquées en simultané. C'est l'ensemble de ce contexte qu'il faut prendre en compte pour comprendre la difficulté des vendeurs, pris dans une injonction contradictoire, entre les objectifs de volume de placement à la journée, et l'investissement dans une relation de service de longue durée avec les clients. Cette tension, les vendeurs l'expriment eux-mêmes par l'opposition entre deux attitudes professionnelles : une vente agressive face à un conseil compréhensif aux clients.

Chacun d'eux tente, à sa façon, et selon ses propres valeurs éthiques, de trouver un équilibre difficile entre ces deux attitudes. C'est là à notre avis que se situent les phénomènes d'intensification et d'usure psychique, pour ne pas dire morale, au travail. Là, davantage que dans la pression des volumes de placement en tant que tels.

Ce modèle du placement, nous le retrouvons en accueil téléphonique, mais avec un autre type de mélange, une autre configuration. En effet, nous sommes ici sur des accueils téléphoniques dont la mission centrale et officielle (pour les clients-usagers) est le renseignement et la réclamation (renseignement sur les règles, les démarches, l'état des factures, les pannes…). Or les objectifs de placement viennent interférer avec cette mission de renseignement, d'accueil des réclamations et de signalisations : les télé-opératrices doivent tenter de "placer" des produits de l'entreprise au même titre que des vendeurs (des abonnements, des formules tarifaires…) juste après qu'elles auront donné le renseignement, avec un changement de posture qui doit s'instaurer dans le cours même de la conversation.

Elles commencent elles-mêmes, sur certains numéros téléphoniques, à être commissionnées comme les vendeurs au nombre de produits placés. A vrai dire, cette tension entre "renseignement attentif" ou "désamorçage d'une réclamation" d'un côté, et "jeu de placement" d'un produit de l'autre, n'est que l'expression du même problème. Car ce que les salariés peuvent prendre, et à juste titre, comme le fait de "rendre service" aux usagers, se repositionne, dans la stratégie générale de l'entreprise, comme la face de la constitution de ce capital clientèle dont nous avons souligné l'importance. Nous voulons dire par là que la tension, difficilement vécue par les télé-opératrices, entre la qualité du service et l'obligation du placement commercial, peut être regardée comme deux faces d'une même stratégie, qui s'opposent, non dans ses finalités, mais dans son modèle d'organisation et sa conception du travail. Faire des télé-opérateurs, une force de vente appréciée sur des volumes de placement de produits "phare", c'est objectivement pousser à la dégradation de sa relation aux clients comme usagers. Et les usagers le ressentent : ils savent faire la différence entre un placement forcé et une véritable attention à ce qui pourrait leur rendre service.

Au fond, dans cette tension interne au travail, s'opposent bien deux stratégies :

- un fordisme flexible exacerbé de " placement de produits ", qui remonte jusqu'à l'activité du contact téléphonique,

- et une stratégie de stabilisation/fidélisation d'une clientèle sur la qualité du service rendu, clientèle qui est, dans la Net économie (contrairement à la téléphonie classique) volatile et incertaine, et qui sera, le temps passant, de mieux en mieux formée, de plus en plus exigeante.

3. La pénétration du modèle taylorien.

C'est précisément dans les accueils téléphoniques que l'on observe, de la manière la plus flagrante, une pénétration du taylorisme. Il importe, tout à la fois de bien qualifier sa forme et de voir comment il se combine ou s'oppose avec les modèles soulignés précédemment. Il se présente, dans cette visée de taylorisation, des éléments tout à fait classiques, à savoir:

- un travail de définition de standards, et d'imposition de ceux-ci sous forme de prescription pour les opérateurs. Ici, les prescriptions prennent la forme de vidéoscripts, qui sont des ensembles d'énoncés et de jeux de questions-réponses sur lesquels l'opérateur est censé se caler lorsqu'il répond à un appel. Un chef d'équipe peut se brancher en double écoute pour vérifier l'observation de ces scripts. La justification officielle et réelle de leur existence renvoie à une volonté d'homogénéiser et d'améliorer la réponse client, voire de créer un style maison, et de contribuer à la formation des télé-opérateurs. La justification complémentaire est qu'ils sont perçus comme vecteur d'économie de temps: le jeu de questions-réponses, par son artificialité même, est supposé couper cours à toute dérive vers une "conversation", qui serait coûteuse en temps de réponse, et donc en salaire de télé-opérateur pour l'entreprise. En ce sens, et sur ce second plan, son principe de base est tout à fait identique à une gamme opératoire taylorienne en usine.

- Un contrôle très fin du temps, sur la base de standards temporels - à savoir des moyennes de temps par réponse (moyennes car on ne peut pas totalement homogénéiser et cadencer le temps de chaque réponse : il y a un client au bout du fil…) -, associés eux-même à un calcul précis des temps de pause. Ce contrôle est individualisé, station de travail par station de travail.

Ce taylorisme ne peut pas être toutefois entièrement classique . Parce qu'il y a échange langagier, parce qu'il y a un client qui appelle, ce dernier interfère. Et il interfère sous deux faces opposées:

- la face de la file d'attente, qui introduit une pression temporelle spécifique, variable selon la taille de la file et l'heure de la journée, et avec elle, des mesures d'évaluation complémentaires. C'est ainsi que seront calculés des temps de réponse par appel en attente, l'importance de la file d'attente des clients au téléphone étant visualisée, soit sur écran, soit sur un panneau mural.

- Comme dans un bureau de poste, la face d'un usager qui entend qu'on le comprenne et s'occupe bien de sa demande ou de son problème.

Cette seconde face est à l'évidence en tension directe avec la précédente, puisqu'elle exige que l'agent y consacre du temps, de l'attention, soit soucieux du devenir de la relation avec ce client. La raison de ce développement du taylorisme est d'une grande simplicité : c'est une économie sur les effectifs, sachant qu'on touche ici à une activité en développement, fortement consommatrice de main d'œuvre. Cela conduit à souligner l'importance de toutes les expérimentations, menées en parallèle, pour développer la réponse automatique, assurées par des logiciels informatiques et des voix enregistrées, et "habituer" les consommateurs à ce type de réponse (qui ne peut marcher toutefois que pour des cas standards, répertoriés comme tels, et qui privent l'entreprise du dialogue vivant de placement marchand et de fidélisation, par ailleurs très important dans la stratégie de la Net économie). Suivre le rythme temporel et se caler, au moins en partie, sur les scripts, est à la fois très éprouvant et très aliénant pour les opératrices, bien que l'on retrouve ici la même ambivalence que dans l'industrie : les opératrices peuvent être elles-mêmes demandeuses de ces scripts, car cela leur économise un effort particulier à chaque réponse (ne serait-ce qu'un effort de mémorisation sur l'offre de l'entreprise). Les scripts ne sont pas seulement des prescriptions contraignantes. Ce sont aussi des facteurs de mémorisation et des aides particulièrement utiles lorsque la pression temporelle est forte, et pour les salariés les moins expérimentés. Tout dépend au service de quelle conception de la productivité, donc de la puissance de travail des salariés, ils sont mis.

Mais il nous importe surtout de souligner le fait que la pénétration de ce modèle taylorien ne peut pas se faire "à l'état pur".

En fait, on peut dire que, dans la même réponse téléphonique, trois injonctions, relevant de trois modèles de productivité différents, se bousculent:

- l'injonction taylorienne du débit et la vitesse (modèle taylorien revisité),

- l'injonction fordiste du placement commercial, qui doit venir compléter la réponse à la question du client (modèle du placement),

- l'injonction "servicielle" de l'écoute du client et de la réponse attentive (attentionnée) pour le fidéliser (modèle du service).

C'est au croisement de ces trois injonctions que se situent selon nous les problèmes d'intensification du travail, mais aussi, paradoxalement, les marges et opportunités d'action des opératrices, que s'ouvre un "jeu". Cela veut dire aussi que nous avons une interpénétration de modèles économiques, d'âge et de portée différente, au sein de la même entreprise, avec le risque évident que les injonctions tayloriennes/fordistes ne viennent altérer l'image de l'entreprise auprès des clients et de l'opinion publique et engendrer une conflictualité sociale interne, celle, bien connue en définitive, de la révolte contre le taylorisme, qui sera portée, dans l'avenir, par des jeunes, beaucoup plus diplômés que leurs ainés, et particulièrement sensibles à cet aspect.

4. La productivité du service.

Déjà évoquée à travers différentes "touches", nous voudrions mieux cerner ce que, faute de mieux, nous qualifierons de "productivité du service", au sens précis où c'est dans l'évaluation du service que la valeur engendrée par le salarié se réalise et que peut être établie l'efficience dans l'usage de la capacité humaine (et donc son coût salarial). Comme Jean Gadrey l'a clairement établi , un service ne peut relever d'un calcul de productivité purement quantitatif et mécanique, autodéfini par l'entreprise prestatrice. En fait le service est toujours, formellement ou informellement, justiciable d'une évaluation humaine, d'un jugement (et non d'un simple calcul chiffré), construit en trois temps :

- la formulation et explicitation de l'attente du client, et l'explicitation d'une promesse de service ("voici ce que vous offrira l'internet haut débit"),

- l'engendrement du service, c'est-à-dire de la transformation opérée dans les conditions d'activité et d'action de ce client, pour tenir la promesse,

- l'évaluation ex post de la validité de cette transformation, relativement aux attentes de départ (qui ont pu évoluer : l'évaluation peut comporter une reconsidération de ces attentes).

Dans la moindre démarche d'un vendeur, dans la moindre appel téléphonique reçu, voire dans la manière de superviser un réseau, cette évaluation est, de facto, présente dans l'entreprise considérée, même si la grande majorité des outils de contrôle de la performance l'ignore. Ce n'est donc pas d'une mesure de productivité dont il s'agit, mais d'une évaluation de la validité du service produit, qui suppose (supposerait) le montage d'une procédure communicationnelle. Remarquons d'ailleurs qu'il arrive souvent que, dans le cours même de la prestation du service, le client porte déjà jugement (ne serait-ce qu'en engueulant l'opératrice ou le vendeur…). Ce qu'il faut souligner, c'est la complexité et la nouveauté de ce modèle du service. Car il se met en jeu à la fois:

- sur différentes temporalités : le client immédiatement mécontent se révélera peut-être satisfait dans la durée, lorsqu'il fera l'épreuve de la qualité du service qui lui a été rendu. Il est clair qu'un abonnement à internet ne se teste pas seulement dans la relation immédiate au vendeur, mais bien dans l'usage d'internet (avec des effets de tests des communautés d'internautes, ou, plus banalement, une circulation d'évaluations au sein de l'opinion publique qui comparent entre eux les différents fournisseurs d'accès).

- une évaluation du salarié "en contact", mais aussi, et surtout, une évaluation de l'entreprise, dont on rend compte empiriquement lorsque l'on évoque l'"image de marque" de cette entreprise.

Cette complexité est présente dans le travail concret, même si les agents n'en ont pas une conscience exacte. Le modèle du service est donc un modèle complexe et subtil à la fois, qui devrait polariser fortement l'attention de l'agent. C'est pourquoi la tension avec les autres modèles de productivité est aussi durement ressentie, et engendre un ressenti très particulier de l'intensité du travail ("je n'ai pas assez de temps pour…"). Il faut en même temps se garder d'idéaliser la signification de cette productivité de service. Si, incontestablement, c'est elle qui est privilégiée par les salariés, car elle introduit à leur reconnaissance et à l'investissement dans le "respect du client comme usager", on doit noter que, du point de vue du développement de la stratégie globale de l'entreprise, le modèle du service participe d'une modalité particulière d'accumulation du capital, celle qui, précisément, enferme des réseaux de clientèle dans le territoire de l'entreprise, et rend largement fictives des relations supposées purement marchandes. Il n'est pas paradoxal de dire qu'agents et direction peuvent se retrouver autour d'un nouveau compromis, sachant que les deux parties donneront au mot "service" des significations différentes, mais conciliables dans les pratiques professionnelles.

Pour l'un (les agents de base), il s'agira de " rendre service ", pour l'autre (la direction), il s'agira de constituer et fidéliser un capital clientèle. Il existe donc une possibilité de compromis sociale, solide et durable entre agents et direction, si toutefois la stratégie de service est clairement privilégiée. Ceci n'est toutefois qu'à l'état d'esquisse : les autres modèles de productivité sont trop prégnants pour que ce type de compromis puisse être, pour l'instant, clairement formalisé. Pour l'heure, cette possibilité est très peu et très mal exploitée, et, à notre connaissance, aucun compromis de ce type n'est explicitement négocié.

Selon notre analyse, si un tel compromis n'est pas formulé et discuté, les tensions sociales vont grandir.

5. Le modèle de la productivité marketing.

Nous conclurons par un 5ème modèle, dont il n'est pas impossible qu'il devienne en réalité dominant, dans l'atmosphère de la Net économie. Nous l'appelons "productivité marketing", au sens où les activités de travail se valident, non dans des opérations ou des interactions dialogiques directes, ou dans de la supervision de systèmes techniques, mais dans des effets globaux d'image, qui, probablement, se situeront de plus en plus au sommet de la stratégie de cette entreprise. Par effets d'image, nous n'entendons pas simplement l'activité publicitaire, bien qu'elle polarise beaucoup d'attention et d'argent. Nous entendons le déploiement du vaste agencement qui englobe tout à la fois:

- un système technique de plus en plus sophistiqué et complet de prises d'informations sur les consommateurs, autorisant une avancée constante dans la personnalisation de leur profil (le " point à point " en CRM), système d'information qui tend à devenir pilote dans le déclenchement des opérations "productives" (opérations logistiques, lancement en fabrication, à partir des commandes passées sur les sites, etc.). Le concept de CRM (consumer relationship management), sur lequel beaucoup d'argent, de logiciels, d'expérimentations sont actuellement investis, en rend compte de manière synthétique. Il faut ajouter que le Web et l'univers des messageries électronique ont servi de ban d'essai pour cela, car ils donnent des moyens très puissants d'information sur les pratiques de chaque internaute, de manière directement personnalisée, tout en donnant l'impression, d'ailleurs réelle, que l'entreprise porte attention à lui, et communique (par mail, par téléphone) avec lui. Mais ce qui est recueilli ne sont que des informations. En soi, ils ne modifient en rien la relation et le service réel au client comme usager,

- un système d'exploitation de ces informations et échanges pour définir les ciblages marketing, par des regroupements beaucoup plus précis et fins de clientèles, voire par adresse directement individuelle (ce qui est désormais possible techniquement, même sur le marché grand public), et de manière beaucoup plus efficaces que les pratiques marketing traditionnelles (car opérant sur des comportements de clients réels, sur des jugement énoncés par ces derniers et en fonction de comportements observés et de vrais retours d'informations)

- enfin, des techniques de "design", très importantes pour le succès des portails et des sites, et qui remobilisent ici des traditions graphiques, voire artistiques.

Nous avons l'intuition que se monte ici un vrai modèle de productivité. C'est un système complexe, car il réunit, dans la production des mêmes effets, des professionnalités très différentes, dans des démarches qui s'inspirent beaucoup de l'approche "projet" ( au sens d'un projet publicitaire, et non au sens d'un projet automobile…). Ce que nous voudrions surtout souligner, c'est l'importance de sa signification dans le modèle économique global, encore balbutiant, de la Net économie pour cette entreprise. Le marketing s'affirme comme une activité dominante, ou, plus exactement, conditionnante : une sorte de point central au sein de la toile d'araignée. Mais les salariés qui y sont affectés travaillent isolément du reste des agents : ils n'ont de relations, ni avec les techniciens, ni avec les vendeurs, ni avec les télé-opérateurs. Ils n'ont ni les mêmes qualifications, ni la même culture, ni la même vision de l'économique, ni souvent le même âge. La dialogue entre "ce" marketing (le marketing de service, et non le marketing fordiste de pur placement) s'amorce à peine en local, dans les agences. Il reste très faible au niveau supérieur, à cause d'une confusion entre "démarche de marketing de service" et "stratégie commerciale classique". Quels qui soient les outils, de type CRM, l'éclaircissement de cette question est décisive. En clair : de quel marketing parle-t-on ? Celui classique de la grande entreprise industrielle, ou un marketing attentif au service et à la configuration particulière du succès de la Net économie ? Le décloisement de la fonction marketing, le fait que tout agent de cette entreprise, quelle que soit sa fonction, devienne, à sa façon, quelqu'un qui participe du marketing de service, dépend entièrement de la réponse à cette question.

Et pourtant ce que les marketeurs "officiels" produisent se situe en amont et conditionne une large partie du travail des "autres". Il est devenu banal de dire que les entreprises produisent et vendent des images, plus que des produits "réels". Nous dirons plutôt qu'elles produisent et vendent des composés d'images et de services. L'importance forte du marketing, comme fonction qui, tendantiellement se soumet les activités de développement technologique, est qu'elle est de plus en plus à l'origine de ce composé.

Et c'est elle qui mobilise actuellement les moyens techniques informationnels les plus novateurs et les plus puissants. Nous posons une analyse précise des activités développées dans cette sphère comme un point important de recherches futures pour les sociologues et les économistes, mais s'affrontant à un problème majeur : que cette activité se décloisonne et se banalise, qu'elle devienne une composante ordinaire de l'activité des agents, au plus prêt du terrain, faute de quoi elle restera " industrialiste " (les marketeurs continueront, impertubablement à concevoir les services comme des produits) et purement prescriptive, se privant de toute l'intelligence qui naît des contacts réels avec des clients réels.

Conclusion.

Du cas de cette entreprise, nous avons fait ressortir 5 modèles de productivité, qui se combinent et s'entrechoquent de manière variable selon les populations de salariés au sein de cette entreprise : - modèle de la productivité événementielle, - modèle du placement, - modèle taylorien revisité, - modèle de la productivité service, - modèle de la productivité marketing. On peut dire que chaque modèle, considéré séparément, produit des tendances et des effets spécifiques en matière de conditions du travail. Mais nous avons voulu montrer que les effets les plus forts et significatifs se situaient dans les points de rencontre, de confrontation, voire de confusion entre des modèles, que les agents et encadrants de terrain doivent "prendre sur eux-mêmes" d'assumer, non sans être pris dans des contrôles de résultats partiellement contradictoires. Ce n'est donc pas autour d'évolutions simples et linéaires, dont il faudrait seulement suivre le contour quantitatif ( du type "plus de pression sur"), qu'il faut comprendre les phénomènes d'intensification du travail, mais autour d'oppositions qualitatives, de variations, qui font que les individus au travail doivent faire face à des sources hétérogènes d'affectation de leur activité, et réaliser une synthèse difficile entre différentes facettes de la (des) stratégie de l'entreprise. En ce sens, la situation actuelle ne peut être réduite à un taylorisme de type classique, pas davantage qu'elle ne peut rentrer dans des oppositions simplistes entre "taylorisme" et "post-taylorisme".

Ce qui est en arrière fond, c'est l'éclaircissement et l'homogénéisation de la stratégie de l'entreprise, et surtout sa traduction pratique dans l'organisation et le travail demandé aux agents, sous la vigilance "de facto" de l'opinion publique et des clients-usagers. Ce sont eux, autant, sinon plus que les agents, qui trancheront. C'est aussi, nous l'avons dit, la négociation possible, mais non effective, d'un nouveau compromis social entre direction et agents.

 

4 avril 2002
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