Coopération dans le travail

Une approche pluridisciplinaire (l'exemple de la SNCF)

Philippe Zarifian

1. La problématique de la coopération.

Nous aborderons la question de la coopération à travers trois disciplines : l'économie, les sciences de gestion et la sociologie. Dans sa formulation la plus simple, on peut dire que coopérer, c'est travailler ensemble, autour d'un objet partagé et en vue de produire les mêmes effets. Cette formulation distingue d'entrée de jeu la coopération de la simple coordination. Elle indique la dimension objective et la dimension intersubjective de la coopération .

Néanmoins, elle reste une "généralité vide", selon l'expression de Spinoza, aussi longtemps qu'elle n'est pas spécifiée dans le temps et dans l'espace et du point de vue des rapports sociaux et systèmes dans lesquels elle prend place. Coopérer et travailler n'existent que toujours spécifiés, sauf à tomber dans une approche naturaliste, supposant une nature humaine, des activités et des conditions invariantes, échappant à toute détermination historique et spatiale (dans quelle société ? à quelle époque ?). Ce dont nous parlerons, c'est de la coopération, au sein d'un système capitaliste, dans les grandes entreprises actuelles, en relation avec un travail salarié, en privilégiant les grandes entreprises de service, qui, nous semble-t-il, donnent un caractère assez particulier à la coopération, compte tenu de la place occupée par les destinataires du service (dans le cas de la SNCF, en nous limitant aux voyageurs, donc en n'abordant pas le transport de marchandises).

Dans la lignée de l'économie politique classique, nous considérerons que le travail salarié possède une double face, qui donne une double coloration à la question de la coopération, du "travailler ensemble" :

- la face du travail concret, professionnel, orienté vers la production d'effets utiles, que l'on englobera sous la notion de service pour les destinataires,

- la face du travail salarié qui est orienté vers la production de valeur économique et soumis à des impératifs de rentabilité et de compétitivité de l'entreprise qui organise et met en œuvre ce travail.

C'est selon ce double caractère que la question de la coopération se pose et c'est pourquoi une approche économique nous semble indispensable. Lorsqu'il s'agit d'une entreprise publique, ce double caractère se spécifie et il faut alors tenir compte du moment de la trajectoire de cette entreprise. En particulier se demander jusqu'à quel point la question du service est associée à celle du service public et jusqu'à quel point les impératifs de rentabilité et de compétitivité s'imposent, en tenant compte des financements publics et du maintien d'une situation de monopole.

Nous ferons un découpage en trois dimensions qui tient compte des trois disciplines évoquées, tout en examinant, bien entendu, leurs interactions : - coopération et productivité du travail pour l'approche économique, - coopération et efficience des ressources mobilisées pour l'approche en sciences de gestion, - coopération et compréhension réciproque pour l'approche sociologique. Nous verrons comment la question du management interfère avec ces trois dimensions.

1. Coopération et productivité du travail.

C'est dans l'économie politique classique et ses prolongements contemporains que la question de la coopération est posée comme centrale. Dans une vision industrialiste de l'économie du capital, qui s'impose avec Adam Smith, l'exercice du travail (travail commandé chez Smith, travail incorporé chez Ricardo et Marx) est posé comme producteur de valeur économique et les progrès de la productivité, entendu comme baisse de la valeur unitaire des biens produits, sont rapportés au couple : division du travail et coopération.

Selon les auteurs, l'un des processus est privilégié par rapport à l'autre, mais ils sont toujours associés. C'est certainement Marx qui va le plus loin dans l'analyse de ce qu'il appelle le "travail coopératif", dressant un vaste tableau historique qui va de la coopération simple dans les manufactures au "general intellect" dans l'ère de l'automation - "general intellect" que l'on qualifierait sans doute aujourd'hui d'"intelligence collective" ou, ce qui n'est pas tout à fait équivalent, d'"intelligence sociale" -, en passant par la coopération dans le machinisme de la grande industrie.

Etudier la coopération, c'est toujours, sous spécification des phases historiques du capitalisme, étudier la tension entre division du travail et coopération, tension dont la simple coordination, qui s'impose à l'époque du machinisme de la grande industrie, n'est qu'un aspect. Dans tous les cas de figure, le vecteur des transformations est représenté par les progrès de la productivité du travail, la baisse de la valeur unitaire du bien produit, en toute ou partie répercutée sur le prix des marchandises qui en résulte, autorisant à la fois de constituer un "profit extra" pour les capitaux qui devancent leurs concurrents et de diminuer la valeur des forces de travail, et donc la part du salaire relativement au profit à l'échelle sociale.

La productivité du travail, bien que touchant à la production concrète, relève bel et bien de l'économie, puisqu'elle est conçue et développée en fonction du processus d'accumulation et valorisation d'un capital et son progrès s'apprécie dans le champ de la valeur économique, qu'il est rigoureux d'appeler : la valeur-capital.

Précisément : la question de la productivité du travail se situe au point de jonction précis entre le procès de production concret, orienté vers la valeur de service et le procès de valorisation du capital, orienté vers la valeur-capital. Pour une entreprise publique, plus l'argent de l'Etat se retire et devient une ressource rare, plus la dimension " valeur-capital" s'impose en tant que telle, nettement avant que ne se pose ou ne se pose pas la perspective de sa privatisation.

Dans le cas de la branche SNCF Proximités, les choses sont plus complexes, compte tenu du financement réalisé par une autorité organisatrice, que l'on peut assimiler à du financement public. Néanmoins, cette autorité est un client : la SNCF lui vend des prestations qui, pour elle, doivent être rentables. Il est vrai que les rallonges qu'un Conseil Régional peut accorder à la SNCF pour l'activité TER par exemple atténuent la contrainte d'une pure rentabilité d'entreprise capitaliste. Mais, avec l'ouverture prochaine à la concurrence, le schéma de base va se rapprocher de la norme de base. Ces questions nous semblent être toujours d'actualité, à condition, bien sûr, de les replacer dans le contexte de l'économie contemporaine et, en particulier, de dépasser l'approche industrialiste et de tenir compte des déplacements opérés dans l'application du travail humain au sein du procès de production.

Par exemple, si les économistes classiques avaient déjà, à leur époque, bien anticipé sur l'extériorisation d'une partie du travail humain vis-à-vis du flux productif, travail humain basculant, dans ces cas, dans des activités de conception, mise en place, surveillance et de maintenance des processus automatisés (et aujourd'hui informatisés), ils n'avaient pas anticipé le fait que des ensembles de procès de la production servicielle se développent, dans lesquels le travail humain devient ou redevient central.

Nous pouvons, du point de vue de la productivité du travail, distinguer entre trois situations de base, qui s'imbriquent :

- 1) la situation de procès complètement automatisés, sans intervention humaine dans le flux productif : c'est le cas, pour la SNCF, des automates, des réservations et ventes de billet sur le Web et de l'action de tous types d'applications informatiques. Rigoureusement parlant, la productivité du travail agit à travers la qualité de la conception, amélioration, maintenance de ces procès automatisés, de leur qualité, fiabilité, disponibilité. Le coût de la main d'œuvre étant marginal par rapport aux effets produits (au service rendu), d'un point de vue économique, ce qui compte essentiellement c'est la disponibilité et vitesse d'action du système automatisé, et, à travers elle, la vitesse de rotation du capital (qualifié en gestion de "rendement machine") . En dépend la vitesse et permanence du service rendu, selon un niveau déterminé de qualité, dont le prix n'est pas payé directement par les clients. Il entre dans le coût du capital fixe de l'entreprise. Les difficultés qu'a eu, en son temps, le nouveau système de réservation des billets à la SNCF, à travers les bornes automatiques à se fiabiliser et à devenir simple d'usage, montre que l'automatisation est loin d'être un processus simple et qu'elle intègre, en amont, toute une partie de travail humain de conception et re-conception des systèmes .

- 2) Les situations de procès largement automatisés, mais qui requièrent, outre la conception et maintenance, une présence humaine permanente pour prendre en charge tous les aléas et événements qui peuvent se produire et assurer la régulation "sans problèmes" des systèmes. C'est le cas, à la SNCF, du travail dans les centres de régulation du trafic. La conduite des trains s'en rapproche. S'impose ici une véritable productivité du travail, que nous qualifierons d'événementielle : c'est la rapidité et pertinence des interventions sur les événements, ainsi que l'amélioration de leur prévention, qui est décisive. En général non visibles par les clients, elles jouent cependant un rôle clef dans l'assurance de la qualité permanente du service rendu. Remarquons cependant, et nous allons revenir tout de suite sur ce point, que la notion du "qualité du service" n'annule en rien la dimension économique classique, à savoir, beaucoup moins le temps de travail direct, que l'économie en capital fixe. Réagir vite et de manière pertinente à un événement et donc accroître la disponibilité des systèmes machiniques, c'est soit diminuer l'investissement de base, soit accroître le taux de rotation du capital fixe, avec, dans les deux cas, un effet positif sur le taux de profit. Trois préoccupations s'imbriquent : assurance de la sécurité, qualité du service pour les clients et action sur la rentabilité à travers une optimisation dans l'investissement et usage du capital fixe.

- 3) Enfin les situations de procès dans lesquels la main d'œuvre (le facteur humain) est et reste le facteur productif principal. Ici est et reste présente la mesure habituelle de toute productivité du travail : l'augmentation de son débit, qui baisse le coût salarial par unité de produit. Néanmoins, le basculement dans une économie servicielle change, en tendance, la signification de la productivité du travail.

Qu'est-ce qui change ?

On peut dire, en suivant en cela Jean Gadrey, que la prise en compte du service modifie l'appréciation de l'output dans l'approche de la productivité. La productivité du travail ne peut plus se rapporter à un bien matériel, mais doit, en tendance, se rapporter à un ensemble d'effets positifs générés dans et pour les conditions de vie (le mode de vie) des destinataires. Pour préciser ce qui change, il faut préciser ce qui ne change pas : la productivité, et plus exactement ses variations, interviennent toujours dans le cycle de valorisation et accumulation du capital, selon les principes découverts par l'économie politique classique. Ce que nous avons dit à ce sujet reste valable. L'output reste, de ce point de vue, l'élément central de réalisation du capital, c'est-à-dire, grâce à la commercialisation et vente du "produit", ce qui permet la conversion d'une valeur inscrite dans un "produit" matériel en capital argent (un "chiffre d'affaires") à partir de laquelle le cycle du capital se poursuit. Assurer un volume déterminé de chiffre d'affaires n'est pas autre chose qu'assurer cette réalisation du capital, selon un taux de profit déterminé.

Néanmoins, le fait que, dans la production concrète, le "produit" soit du "service" modifie l'approche de la productivité de la manière suivante :

- le modèle du marché quasi-instantané, calé sur le marché des biens matériels, modèle davantage porté par l'économie néo-classique que par l'économie classique, n'est plus opérant. La commercialisation et la vente se rapportent à une clientèle que l'entreprise doit, du plus possible, fidéliser et développer dans la durée, de sorte que concurrence et marché, nécessaires à la réalisation du capital, se présentent sous la forme d'une lutte pour la captation de ce que nous avons proposé d'appeler : un capital clientèle,

- Comme Jean Gadrey l'a bien mis en lumière, se développe une dimension que l'on peut qualifier d'intersubjective, un espace-temps d'intersubjectivité au sein duquel se noue : a) le moment de la définition des attentes des clients et des promesses de service faites par l'entreprise, c) le moment de la production effective du service (dont nous allons voir qu'il est en partie une coproduction), d) le moment de l'évaluation critique du service effectivement réalisé. Cet espace-temps d'intersubjectivité (concept que nous empruntons au sociologue et philosophe Jürgen Habermas) est le lieu dans lequel se formulent des accords entre les deux parties ou, le cas échéant, des désaccords, des dissensus. Il est vrai que, faute de la réalisation d'un authentique dialogue entre entreprise et clientèles, cet espace-temps est davantage "imaginé", voire imaginaire que tangible. Cela ne l'empêche pas d'agir comme tel. D'où une conséquence très importante : les variations de la productivité du travail (et de la vitesse de rotation du capital fixe) sont précaires et risquées : il ne suffit pas que la productivité "interne" soit élevée. Encore faut-il aller jusqu'à la réalisation définitive et solide de l'output dans la reproduction élargie et durable du capital de l'entreprise (sans lequel aucune productivité n'a de signification), réalisation qui ne va de soi, qui est conditionnée par une appréciation intersubjective. Pour dire les choses de manière triviale : il ne suffit pas de produire, encore faut-il vendre à une clientèle fidèle !

- Enfin les destinataires, les clients, participent à la coproduction du service. Cela ne se fait pas de manière identique selon les entreprises de service, mais c'est une question toujours posée. Cela modifie nécessairement l'approche de la productivité.

Si l'on reste calé sur la productivité du travail salarié - ce qui, économiquement parlant, reste nécessaire -, on peut dire que l'intervention active des clients dans les procès de production fournit, aux salariés et à leur hiérarchie, une ressource (gratuite) avec laquelle compter, voire coopérer pour penser et organiser les progrès de la productivité. A la SNCF, cette coproduction est particulièrement visible : le voyageur participe en permanence de manière active à la production réussie de son propre voyage. Un simple échange de renseignement est, en réalité, une coproduction : un agent de la SNCF donne une indication à un voyageur, qui va orienter sa propre action. Cela signifie que la coopération dans le travail n'est pas binaire (salariés/salariés), mais, souvent, ternaire (salariés/salariés/clients).

- Enfin, la référence au service peut servir de fil conducteur à l'intégration, dans un seul et même procès de production, de "bout en bout", de procès qui, nous l'avons dit, sont différenciés quant à leurs fondements matériels : production automatisée, production semi-automatisée, placée sous supervision humaine et production à dominante d'action humaine s'intègrent au sein de l'apport réalisé dans la transformation du mode de vie des clientèles.

Dans le cas de la SNCF, le concept de "parcours voyageurs", si on le considère réellement de "bout en bout", donc en partant de la sphère de vie des voyageurs et en rebouclant sur elle, incarne un bon vecteur de cette intégration. Comme toujours en pareil cas, les interfaces deviennent des lieux sensibles. Le parcours voyageur ne se limite pas au temps de transport. Dans la mesure où l'on doit, pour "penser le service", partir de la situation de vie des voyageurs, on voit qu'il intègre par exemple les temps d'attente pour l'achat des billets, les temps d'attente aux moments de correspondances et/ou des changements de modes de transport (train->car par exemple) et, bien entendu, tous les retards.

On peut donc, concrètement, prendre le parcours voyageur comme référent à l'intégration des différents procès au sein de la production d'un même service, mais cela implique de porter une attention particulière aux points et moments d'emboîtement de ces procès, qui sont souvent des moments "inter-métiers", sollicitant une coopération particulièrement vigilante et pendant lesquels l'aide ou le renseignement apporté au voyageur deviennent particulièrement cruciaux du point de vue de la coproduction du service.

Du point de vue de la valeur-capital, cela signifie que c'est le procès de production du voyage dans son ensemble qui doit être considéré (et donc, par exemple, fiabilisé), et non pas telle ou telle partie ou séquence. D'où l'absurdité qu'il peut y avoir à vouloir calculer des "valeurs" intermédiaires, ou des taux de profits intermédiaires, qui découragent artificiellement et minent la coopération à l'intérieur de l'entreprise . On voit comment la coopération devient un vecteur central de la productivité du travail, dans l'articulation qu'elle opère entre procès de production concrète du service et procès de valorisation du capital de l'entreprise. Reprenons de manière plus systématique comment la coopération se manifeste (réellement et/ou potentiellement) :

- une coopération au sein des équipes de chaque métier, pour faire disparaître les tâches inutiles, souder les actions en vue de la contribution de ce métier à la production du service aux clients, partager la même responsabilité et se mettre d'accord sur des manières de travailler, des attitudes et des règles qui, tout à la fois, assureront une contribution de "qualité professionnelle" à l'engendrement du service et permettront de limiter la dépense en capital.

- Une coopération inter-métiers qui, dans le cas de la SNCF, peut épouser la figure concrète du "parcours voyageurs" et devra s'avérer particulièrement vigilante aux points et moments d'interfaçage entre les différents moments du voyage (et donc aussi les différents procès de travail). C'est ici l'occasion de souligner l'ampleur réelle de cette coopération inter-métiers car elle met en jeu à la fois :

o Tous les métiers qui agissent directement et visiblement sur le parcours voyageurs,

o Et tous les métiers, non visibles, qui conditionnent sa qualité et réussite.

Nous avons cité les centres de régulation et de coordination du trafic. Mais on doit y inclure toute la population des "agents du matériel" qui assurent la disponibilité et remise en circulation du matériel roulant (et agissent directement sur la ponctualité et régularité des trains et, par l'intermédiaire du nombre de trains disponibles, sur le confort du voyage), ainsi, bien entendu, que toute la population qui s'occupe des voies et aiguillages (qui sont situés dans la branche infrastructure).

Le fait qu'il soit difficile, d'un point de vue gestionnaire, de piloter et contrôler la coopération lorsqu'elle atteint une telle ampleur, ne doit pas masquer le fait que, d'un point de vue économique, c'est à ce niveau d'ampleur qu'il faut raisonner (avec un impact sur les macro-choix d'organisation de l'entreprise).

- Enfin la coproduction du service impliquant une coopération entre voyageurs et agents de la SNCF, coopération multiforme, qui se règle dans une multiplicité de contacts et de "détails", et qui, néanmoins, aura non seulement un impact objectif (ne pas louper le départ d'un train, bénéficier d'une aide pour monter dans le train, etc.), mais aussi un impact subjectif sur l'appréciation du service final par le voyageur (au sein de l'espace intersubjectif d'évaluation dont nous avons parlé).

Nous terminerons ce paragraphe consacré à l'approche économique par deux séries de considérations :

- 1) Nous l'avons indiqué : la coopération est un apport gratuit : le propriétaire du capital et la direction de l'entreprise ne la rémunèrent pas. Il se produit un effet non-rémunéré, sauf dans le cas de "prime d'équipe", qui, lorsqu'elles existent, ne sont que peu de choses rapportées aux effets productifs de la coopération. On mesure ici l'énorme erreur, pour ne pas dire bêtise, des formules d'individualisation des salaires, qui affaiblissent la motivation à coopérer. Le "salaire d'efficience" dont on peut se réclamer pour justifier cette individualisation, n'est que peu de choses au regard des dégâts qu'il peut produire dans l'usage des vertus (gratuites) de la coopération. Soit dit en passant, on mesure ici aussi l'inculture économique des dirigeants et de leurs conseillers, qualifiés parfois, à juste titre, de simples "managers". Ces derniers possèdent une certaine culture en sciences de gestion, mais l'économie, qu'elle soit classique ou néo-classique, est, pour eux, un territoire inconnu ! D'où ce constat sidérant : des hauts dirigeants de très grandes entreprises qui sont incapables de définir le concept de "productivité" !

- 2) Une entreprise publique, comme la SNCF, insérée dans une trajectoire d'ouverture à la concurrence et confrontée à l'impératif d'autofinancer son développement, s'ouvre au raisonnement économique. Parce que ce raisonnement n'est pas encore bien établi dans les manières de voir, il peut soit basculer de l'économique vers la simple gestion (en imitant la gestion privée), soit sous-estimer ce que l'économique signifie. C'est particulièrement vrai sur la façon de considérer une situation de monopole. Une telle situation, on le comprend aisément, amoindrit la nécessité de progresser en productivité du travail, donc en baisse de valeur unitaire des produits (ici : du service), sauf à tenir compte d'une pression forte et constante instaurée par les bénéficiaires du service public.

Vu de manière conservatoire et conservatrice, le monopole sera vu comme "à défendre". Mais quelle réalité vraie se cache derrière cette expression ? De l'expérience de France Télécom et de La Poste, on peut répondre avec clarté : en situation de monopole de service public, les tarifs sont anormalement élevés. Anormalement d'un point de vue économique : ces entreprises ont engrangés des profits extra découlant de cette situation de monopole, de clientèle captive. Plus personne ne peut le contester concernant le passé encore récent de France Télécom. C'est également vrai à la Poste dans la fixation, par l'Etat en concertation avec la direction de l'entreprise, du prix du timbre. Nous ne disposons pas d'élément pour l'affirmer concernant la SNCF. Mais il n'est pas interdit de penser que tel a été le cas pour le TGV. On peut simplement en avancer l'hypothèse. Ces profits extra incitent d'autant moins à faire de vrais progrès de productivité. Mais l'ouverture à la concurrence n'abolit pas la caractéristique de situations monopolistiques. Une fois débarrassés du fatras idéologique manipulé par la Commission des Bruxelles et les Autorités de régulation autour de la soi-disant concurrence pure et parfaite, la vraie concurrence qui s'installe est inter-monopolistique, donc oligopolistique pour le moins .

Comme déjà indiqué, chaque firme cherche à se constituer un capital-clientèle, donc à reconstituer, par effets de fidélisation des clients, un espace monopolistique. C'est un fait incontestable. Mais l'effet n'en est plus le même : comme les clients ont (ou auront) le choix, la situation de monopole ne peut consister à différer un effort certain à faire en matière de "vrais" progrès de la productivité et en matière d'ajustement des tarifs. C'est là l'effet nécessaire de la concurrence oligopolistique.

Par contre, la volonté d'avoir un territoire clientèle protégé, à la manière d'un territoire féodal, conduit à sous-estimer l'apport des clients dans les processus potentiels de coproduction du service. Pourquoi ? Parce que les pratiques, assez artificielles, de fidélisation, remplacent des pratiques actives d'association des clients à la définition, non seulement du service, mais des gains potentiels de productivité (autour, par exemple, de la réussite des parcours voyageurs).

2. Coopération et efficience dans l'usage des ressources.

Si l'on se place dans le champ des sciences de gestion, nous ne parlerons plus de productivité (ce concept n'a aucune signification théorique au sein de ces sciences), mais d'efficience, en fonction du "triangle" de la gestion : pertinence des fins poursuivies, efficacité dans l'usage des moyens par rapport aux fins et efficience dans l'usage des ressources qui fournissent les moyens.

Les sciences de gestion n'ont pas encore acquis la profondeur conceptuelle de l'économie (que celle-ci soit classique, ou néo-classique, ou keynésienne). Mais elles ont un avantage indéniable : elles énoncent des pratiques (les pratiques de gestion) au sein de dispositifs et permettent de situer les actions managériales.

A priori, la question de la coopération peut être située en relation directe avec celle de l'efficience : la meilleure utilisation possible des ressources productives. Néanmoins, la question n'est pas simple. L'efficience, nous le verrons, ne peut être envisagée de manière indépendante de sa propre relation à la pertinence et à l'efficacité, au sein du triangle de la gestion.

Si nous prenons Taylor et Fayol comme les premiers grands fondateurs des sciences de gestion, on voit :

- que Taylor n'envisage la "coopération" que sous la forme contrainte d'une collaboration de chaque ouvrier avec sa hiérarchie, collaboration radicalement dissymétrique, puisque seule la hiérarchie, relais des concepteurs du travail en bureau des méthodes, possède l'intelligence du "bien faire". Ce n'est pas la coopération qui prédomine, mais la spécialisation, imposée par respect du travail prescrit. La coopération entre ouvriers est rigoureusement déconseillée, voire interdite.

- que Fayol, en opposition explicite à Taylor, et en se fondant sur son expérience du travail dans les mines, valorise au contraire la solidarité et l'entraide ouvrière et le travail d'équipe. Il est un fervent défenseur des vertus de la coopération "à la base". Néanmoins, il rejoint le principe de spécialisation en le déplaçant de niveau : ce n'est pas au sein du travail direct, à la base de l'entreprise, qu'il faut spécialiser, mais au sein de chacune des fonctions de l'entreprise. Chaque fonction spécialisée et isolée des autres fonctions organise un travail professionnellement homogène. Si donc il y a coopération à la base, c'est entre personnes qui sont homogènes quant à la fonction exercée et quant aux savoirs et savoir-faire mobilisés.

Taylor et Fayol se rejoignent donc pour considérer que la spécialisation, soit individuelle (chez Taylor), soit collective (chez Fayol), constitue le principe supérieur de l'efficience. Pourquoi ?

Par effet de polarisation : quand on se spécialise, on polarise son intelligence sur un champ d'action déterminé et limité, que l'on peut sans cesse perfectionner.

Par effet de routines : quand on se spécialise, on acquiert progressivement des routines, de gestes et de pensées, qui économisent du temps et des efforts.

Par effet de sélection : quand on se spécialise, soit individuellement, soit au sein d'un collectif, se met en place un mécanisme de sélection des "meilleures façons de faire", des meilleures solutions, qui sont directement mémorisées et appliquées par l'entité spécialisée. Taylor lui-même admettait que chaque ouvrier puisse proposer des améliorations à son chef. C'était même là une attitude à encourager.

Au total, si la coopération est prise en compte par les fondateurs des sciences de gestion, ce n'est jamais comme principe supérieur de l'efficience. La spécialisation s'impose. Or aujourd'hui:

- d'un côté, cet héritage perdure. A la SNCF, il est frappant de voir que, dans une lignée "fayolienne" (et non pas taylorienne), une sorte d'alliance tacite a été nouée entre le management et les métiers pour favoriser la création de "zones protégées" de spécialisation collective, création et consolidation dans la durée qui s'avèrent très peu favorables à la coopération menée sur une base plus large et ouverte. Il en résulte une conception de l'efficience et de son management doublement enfermées : au sein de chaque métier, au sein de chaque fonction, autour d'un fond clairement industrialiste. Les récentes "démarches managériales", menées "métier par métier" n'ont fait que renforcer cette structuration, avant que l'on se décide d'y intégrer, de façon encore partielle et timide, l'inter-métier et le voyageur.

- d'une autre côté, la prise de conscience des nécessités d'approches coopératives transversales, ouvertes sur le service offert aux clients et sur les parcours voyageurs, vient percuter cette structuration historique.

Mais cette prise de conscience ne peut être menée à son terme que si, contradictoirement :

o elle respecte les acquis du professionnalisme de métier et de fonction, donc si elle évite de détruire les milieux sociaux et les connivences entre managers et agents qui se sont construites sur cette base,

o tout en affirmant la nécessité d'aller jusqu'au bout dans l'affirmation de la coopération transversale comme nouveau principe supérieur de l'efficience, principe qui, nécessairement, déstabilise les métiers. Ce double mouvement est incontestablement délicat à mener : il faut agir avec respect, mais sans démagogie et avec un certain courage managérial. Mais, selon nous, il n'existe pas d'autre voie qui soit économiquement et socialement acceptable. Cela suppose, non pas du tout de détruire les métiers, mais de les "faire pivoter".

Il faudrait que leur management se saisisse de cette réorientation pour que ces métiers s'insèrent, en toute connaissance dans la nouvelle coopération, avec la conscience des progrès que cela représente.

Nous trouvons ici la relation entre efficience et pertinence. En effet, dans une économie servicielle, c'est, au sein du triangle de la gestion, la pertinence qui est déterminante. Pertinence, c'est-à-dire validité des effets produits au regard des "besoins" des clients. En l'occurrence : au regard des nécessités et attentes des différentes catégories de voyageurs. Dans un raisonnement "service", la pertinence doit l'emporter sur l'efficience, en tant que principe de gestion prioritaire. C'est, de manière très précise, le lien entre pertinence et efficience qui fonde la valeur de la coopération transversale. Cela nous permet de préciser, du point de vue des pratiques sociales et du management, ce qui nous avions appelé : la coopération inter-métiers.

En réalité, cette formulation n'est pas pleinement adéquate : elle reste encore enfermée dans l'approche de Fayol. Ce qui peut se présenter, de manière factuelle, comme une coopération inter-métiers est en réalité une coopération nouvellement orientée et nouvellement définie : une coopération nouée, managée, évaluée, selon les vecteurs et problèmes de la production du service aux voyageurs. Fonctions et métiers passent, sans disparaître, au second plan.

La SNCF possède une énorme chance : elle a mis en place et réussi un fonctionnement par ligne de train au sein des activités TER, lignes qui ont la triple caractéristique et le triple avantage :

- d'être très proches des clients (les divers usagers de la ligne, avec lesquels le responsable de ligne - et les ASCT, voire les agents polyvalents des petites gares - sont très facilement en contact), de sorte que la pertinence se teste en permanence, au quotidien,

- de réunir une équipe de "référents", chaque référent représentant l'un des métiers nécessaires au fonctionnement et au développement de la ligne, mais avec un objet commun : les problèmes de la ligne autour desquels les divers métiers réfléchissent et travaillent en coopération et avec le réel plaisir de découvrir leur complémentarité et de cerner (enfin !) cet objet commun qu'est… l'exploitation du transport ferroviaire sur une ligne de chemin de fer !

- de pouvoir se projeter collectivement, sous l'impulsion du responsable de ligne, dans l'avenir, en explorant les différentes possibilités et besoins de développement futur de la ligne (ouverture de nouveaux arrêts, prolongation de la ligne, amélioration des correspondances, mise en place d'un service de cars à telle gare, etc.). Nous n'insisterons pas sur certaines limites importantes de ce fonctionnement par ligne qui se résume en seul point : le manque de pouvoir reconnu au responsable de ligne et à son équipe de référents, face aux autres structures de l'entreprise. Mais le fait que le management par ligne se soit imposé et soit devenu, dans les activités TER, une réalité incontournable désormais est un gros atout pour la SNCF considérée dans son ensemble.

Nous terminerons ce paragraphe consacré à la gestion sur une remarque concernant le troisième côté du triangle : l'efficacité. Dans le domaine du management, le raisonnement "finaliste" (qu'on appelle "téléologique" en logique) est particulièrement prégnant et ceci pour une raison simple : c'est sur lui que peut se caler le plus facilement l'autorité hiérarchique et il semble résulter d'une sorte de bon sens : on agit toujours en fonction d'une finalité. On mobilise des moyens en vue d'une fin et il est dès lors aisé, en principe, d'instaurer un contrôle des subordonnées en fonction du résultat obtenu, relativement à la "finalité", énoncée préalablement.

Or, si nous ne plaçons cette question de la rationalité en finalité qu'en troisième place, c'est pour les raisons suivantes :

- lorsque les membres d'un collectif - membres d'une équipe de ligne ou d'une équipe projet par exemple - se projettent dans l'avenir et se mobilisent pour travailler en commun, c'est autour d'un objet concret et non pas autour d'une "finalité" abstraite. L'objet est le bon fonctionnement et le développement de la ligne de chemin de fer ou le lancement d'une innovation déterminée (un nouveau véhicule dans l'industrie automobile). La tâche centrale du travail coopératif est de faire émerger, ensemble, les différentes facettes de cet objet de manière à le cerner, à définir le travail à réaliser pour le maîtriser ou - s'il s'agit d'une innovation - pour le produire. Toute l'expérience accumulée en matière de gestion par projet montre que l'on coopère d'autant mieux qu'on le fait autour d'un objet concret (même s'il est virtualisé par les outils de la CAO ou par la construction d'une maquette dans le cas d'un objet futur) et non pas autour d'une finalité nécessairement abstraite. Les caractéristiques finalistes ne sont pas absentes pour autant et il y a bien une distribution d'objectif par le responsable de projet, mais ces caractéristiques s'organisent et se concrétisent autour de l'objet. Dès lors, c'est la pertinence qui prévaut et non l'efficacité "en soi". La force des équipes de ligne dans les activités TER est précisément qu'elles ont un objet très concret à cerner : le fonctionnement quotidien et le futur de la ligne.

- Le raisonnement finaliste appauvrit l'action et survalorise le "volontaire". Il appauvrit l'action, car tous les événements non prévus qui vont inévitablement surgir et mobiliser les personnes, seront placés en-dehors de l'action collective, sous prétexte qu'ils n'ont pas été inclus dans l'objectif à atteindre (et qui sera le seul à être contrôlé). Il survalorise le "volontaire", car on fait comme si le management connaissait clairement les objectifs à atteindre, en laissant supposer que la réalité future peut se plier à l'expression d'une "volonté". Or toute l'expérience montre le contraire : les objectifs initiaux d'un management sont en général assez flous et pauvres en contenu - ce qui, loin d'être un défaut, est au contraire parfaitement normal : cela laisse tout l'espace d'initiative nécessaire pour les préciser en cours de route. Et c'est davantage l'écoute et l'observation attentive du "réel" qui soutiennent les décisions à prendre que la survalorisation des "objectifs managériaux" initiaux.

- Enfin, sur un plan plus subjectif, les personnes humaines se mobilisent d'autant mieux et plus en profondeur et en durée qu'elles le font en toute connaissance de leurs mobiles, les plus partagés possible (ce qui les pousse, les met en mouvement) qu'en fonction de motifs (ce qui les tirent et apparaît comme largement imposé, ressemble davantage à un outil de contrôle qu'à une raison de se mobiliser ensemble). Encore une fois, il ne s'agit pas de nier la nécessité d'énoncer des objectifs et finalités à l'action collective et d'examiner l'usage le plus efficace des moyens, mais l'expérience montre que cette approche par l'efficacité joue d'autant mieux qu'elle n'est pas placée au premier plan de la coopération. Sans compter les confusions fréquentes, de la part du management, entre efficacité et efficience !!!

3. Coopération et compréhension réciproque.

La sociologie du travail possède une longue tradition d'approche de la coopération, thème qu'elle a toujours valorisé. Il faut cependant distinguer entre les deux courants fondateurs de la sociologie du travail française (qui a joué un rôle clef dans la sociologie du travail au plan international).

Le courant lancé par Friedmann a été largement tributaire de son objet central : la critique du taylorisme, du "travail en miettes" et prescrit. La coopération était valorisée, car elle incarnait les résistances à la taylorisation et supposait l'existence d'une sorte de tendance spontanée des agents de base à coopérer, à s'entraider au sein du travail dit "réel". Outre le caractère empiriquement contestable de la tendance spontanée à coopérer selon une supposée générosité naturelle, la coopération y est valorisée "par défaut", dans les creux du travail prescrit, et elle doit "échapper" à une action managériale qui ne ferait que l'instrumenter… Nous ne retiendrons pas ce courant, à cause des esquisses de critique que nous venons de faire, mais aussi parce qu'une entreprise comme la SNCF a été peu marquée par le taylorisme.

Le courant fondé par Naville a opté pour une autre approche, très différente. Il a écarté tout jugement quant au mal (le taylorisme) et quant au bien (l'autonomie et d'entraide), pour s'intéresser à mettre en lumière le cours même des mutations et leur intelligence et, si possible, en faisant ressortir les tendances majeures, pour parvenir à anticiper le devenir du travail salarié (du travail au sein de ce qu'il appelle "la relation salariale") Or, c'est en se fondant sur l'intelligence des mutations, associées à la montée de l'automatisme social, que Naville a montré :

- que la coopération s'imposait comme une nécessité, remettant en cause le primat de la division du travail, - que les points d'application du travail humain se déplaçait à l'extérieur du flux productif et que la coopération s'organisait directement au sein de collectifs humains, parallèle en quelque sorte à ces flux et collectivement attentifs aux signes provenant des systèmes automatisés,

- que l'organisation de la coopération, dès lors, se faisait davantage "en réseau" qu'en "équipe", réseau alimenté par des flux d'information et mobilisé par l'interprétation de ces derniers. Naville a développé cette idée dans son ouvrage sur l'automatisme sociale publié… en 1963 !

- qu'enfin, dans ses derniers ouvrages, la question du service allait devenir déterminante.

C'est clairement au sein de ce second courant de la sociologie du travail que nous nous plaçons, moins par penchant personnel, que parce que l'expérience a montré sa validité et son pouvoir heuristique, qui s'est avéré nettement plus puissant que le courant lancé par Friedman. L'intelligence des mutations, avec leur caractère contradictoire et toujours inachevé, événementiel, l'emporte sur l'opposition, devenant souvent naturaliste (référée à une "nature humaine"), entre travail prescrit et travail réel. La coopération est une détermination (non déterministe, et en tension contradictoire avec d'autres déterminations) inscrite dans le cours même des mutations. Pour s'inscrire dans le courant navillien et en même temps renouveler l'approche sociologique de la coopération dans le cadre des mutations actuelles, nous avancerons l'idée que la coopération est aujourd'hui véhiculée, à titre principale, par la réussite des processus de communication intersubjective, en faisant, dans l'usage de ce terme, clairement référence à la théorie de l'agir communicationnel de Habermas.

Partons de ce constat : pour coopérer en profondeur, et à partir de professionnalismes et de points de vue différents, il ne suffit pas d'être intégré dans une équipe, dans un réseau et d'être managé en fonction de "résultats communs" (en vertu du finalisme dont nous avons montré les limites). Quand nous disons : " il ne suffit pas ", c'est que toute l'expérience pratique le montre. Les nombreux échecs en matière de coopération, à partir de tentatives d'échapper au modèle du milieu social fermé sur sa propre identité et ses propres règles internes, montre bien la difficulté du problème et il y a selon nous difficulté parce que le management (et les agents concernés) tente de contourner les conditions d'une communication réussie.

Or il n'existe pas de communication réussie sans formation d'une compréhension réciproque et sans confrontation commune aux mêmes objets et problèmes. Produire une communication inter-compréhensive, dans un espace intersubjectif, relève d'une chose assez simple à formuler : il faut comprendre, a minima, les raisons d'agir des autres et se mettre d'accord "sur" des actions pratiques partagées grâce au dialogue. Dans une équipe de ligne TER, il s'agit bien de cela : des référents de métiers différents prennent le temps, grâce à des réunions peu fréquentes, mais approfondies, de se mettre d'accord sur les attentes et critiques des clients de la ligne, sur les problèmes à résoudre pour améliorer le fonctionnement de la ligne, sur les dossiers à monter et à défendre pour parvenir à développer la ligne auprès de décideurs plus hauts placés. Pourquoi y a-t-il besoin de mettre en place, de manière organisée et "managée" ce type de communication inter-compréhensive ? Parce que toute l'organisation antérieure, toutes les habitudes sociales, de tous les référents, ont été développé en fonction de milieux sociaux découpés au sein de la division fonctionnelle et par métier du travail, milieux qui n'avaient aucune raison de faire l'effort de se comprendre réciproquement et de forger entre eux des accords solides. Leur coordination relevait de services spécialisés et du rôle de la hiérarchie.

On peut le dire autrement : si des démarches et organisation favorisant l'intercompréhension sont aujourd'hui nécessaires, c'est par carence, par défaut et parce que les nécessités de l'évolution globale de l'entreprise vers une production de service "de bout en bout" l'imposent, ou du moins le sollicitent.

Il faut communiquer parce qu'il existe une grave carence de communication !!! Habermas nous aide à cerner les trois domaines de la communication inter-compréhensive, orientée vers la formulation d'accords :

- le domaine des prétentions à dire la vérité quant aux faits (quant à la nature de problèmes). Les théories de sciences ont clairement montré, à la fois que formuler une vérité est incontournable (le pur relativisme est totalement inopérant et contestable dans son principe), mais que toute vérité est susceptible d'être critiquée et remise en cause. Se mettre d'accord sur la nature des faits ou des problèmes que l'on va devoir affronter en coopération est un passage incontournable. Pour des personnes ayant des professionnalités et des regards différents, ce n'est pas un luxe !

- le domaine des prétentions à formuler des valeurs d'action qui soient communes (Habermas parle de "normes"). Autrement dit, à se mettre d'accord sur le "pourquoi" de ce qu'on va faire ensemble. Et donc sur l'importance de la réussite de cette action collective. On trouve ici pleinement la question du service, dont nous avons déjà largement parlé, mais on y trouve aussi la fierté du "travail bien fait", autour d'un objet complexe, car ne le relevant pas d'un seul métier. La fierté du réussir ensemble, du défi qu'on aura su relever avec succès.

- Enfin le domaine du partage croisé de la sincérité de ce que l'on dit, en fonction de ses motivations purement personnelles. Ou, pour être plus rigoureux : la sincérité de l'expressivité. Cet aspect ne doit pas être négligé : pour coopérer, pour s'engager ensemble dans des actions, il faut que chacun puisse lui donner un sens personnel, qui correspond à sa trajectoire de vie, à ses propres convictions, à ses désirs pour le présent et pour le futur. Et un sens qui sera autorisé à s'exprimer librement au sein du dialogue (ou immédiatement à côté). S'exprimer, dans un dialogue, de manière sincère, subjectivement engageante, est à la fois très simple (tendance à dire ce que l'on pense) et très difficile (tendance à dissimuler ce que l'on pense).

Dans ce troisième domaine, très sous-estimé par Habermas, il nous semble qu'il faut, au sein d'un travail salarié professionnel, rester mesuré. On ne peut attendre de personne qu'il soit totalement sincère et, bien entendu, les thèmes abordés collectivement restent professionnels : on parle toujours du travail à faire ensemble, dans des circonstances déterminées et jamais de la vie personnelle de untel ou untel. Néanmoins, l'expérience montre qu'une communication réussie, quel que soit le thème, suppose toujours l'expression explicite en direction des autres (ou la manifestation implicite) d'un minimum de convictions personnelles, avec sincérité, car il en va de la solidité de la coopération.

Ce troisième domaine est certainement le plus délicat à manager. Il demande beaucoup de doigté de la part du manager ou de l'animateur. Mais en même temps, quand on y réfléchit, on voit que chacun d'entre nous en a déjà une expérience personnelle. Quand nous avons mené, avec Gérard Reyre, la recherche sur le management de ligne TER, nous avons pu, dans les entretiens que nous avons eus, soit avec les référents, soit avec les responsables de ligne, voir l'importance pour chacun du plaisir à travailler ensemble de cette manière nouvelle. Plaisir non dissimulé, plaisir sincère. C'est quand ce plaisir parvient à s'exprimer que l'on peut se dire que la coopération est particulièrement réussie.

Au total donc, il nous semble que la sociologie du travail, en matière de coopération, et compte tenu des conditions contemporaines de travail productif, s'oriente vers une sociologie de la communication inter-compréhensive . Cela conduit certainement à redéfinir la vision que l'on peut avoir des milieux sociaux porteurs d'une telle démarche.

Si nous prenons l'exemple de la SNCF, mais qui nous semble assez généralisable, on peut distinguer entre :

- les milieux de métier, déjà solidement constitués et reconnus, au sein desquelles une "certaine" communication inter-compréhensive existe déjà. Nous disons "certaine", car, loin d'une vision idyllique des métiers ou des milieux porteurs d'un genre professionnel, il existe, en leur sein, un poids fort de la hiérarchie et de la censure (que l'on retrouve d'ailleurs dans les corporations artisanales qui restent le modèle implicite de fonctionnement de ces milieux). Nous l'avons dit : l'existence de ces milieux est précieuse. Mais eux, comme le management, sont au défi de s'ouvrir et de se réorienter. Et les ouvrir n'a qu'une seule signification : les intégrer dans une communication inter-compréhensive, donc dans des dialogues, qui les respecte et les dépasse en même temps, qui les oblige à évoluer. L'obstacle majeur, dans le cas de la SNCF, vient, soit de raisonnements brutaux qui consisteraient à vouloir "casser les métiers", soit, plus probablement, d'alliances tacites entre agents et managers que nous avons évoquées, qui conservent les pratiques et milieux existants et font échouer la plupart des tentatives de changement. Ou les deux à la fois !

- les milieux sociaux faiblement structurés, marqués par le modèle de l'employé , du "sans métier". Ces milieux, en particulier ceux engagés dans la relation de service en contact direct avec les clients, sont peu et mal valorisés, alors que leur rôle est précieux. Ils sont, à priori, les plus ouverts à des démarches inter-compréhensives, structurées autour du service, car ils ont tout à y gagner,

- les milieux "modernistes" de jeunes diplômés, qui, soit parce qu'ils sont encore "jeunes embauchés", soit du fait du niveau de leurs diplômes, sont directement ouverts à des approches transversales. Ces milieux sont très utiles dans la dynamique du changement, mais ce sont aussi des milieux peu précautionneux, qui peuvent agir avec brutalité, sans faire l'effort de comprendre le point de vue et l'expérience de l'autre. Ils peuvent, sans le vouloir, détruire une communication coopératrice au lieu de l'impulser !

Au total, la direction de la SNCF est placée devant le choix de promouvoir, ou non, ce que nous avons appelé des "communautés d'action", orientée sur le service et dont les équipes de ligne TER sont le prototype le plus développé, à notre connaissance.

Une dernière remarque concernant la communication inter-compréhensive : dès lors que l'on prend pleinement en compte la coproduction du service avec les voyageurs, il va de soi que ces derniers entrent dans le cercle de cette communication. La question est : comment et selon quelle posture ? L'erreur serait, soit de fonctionner selon un principe d'équivalence, c'est-à-dire de faire "comme si" ces voyageurs étaient et raisonnaient comme des cheminots, soit de se figer dans une simple posture et dialogue de "réclamations", au sein duquel il ne se manifeste aucune compréhension réciproque : c'est à la SNCF de comprendre et de réparer et à elle-seule. Pour éviter ce double écueil, il nous semble qu'il faut placer les dialogues résolument sur le terrain explicite de la coproduction du service : chacun a sa part et son point de vue à apporter dans une construction commune.

Prenons l'exemple d'une réclamation : il est tout à fait légitime qu'elle s'exprime comme telle et appelle une forme ou une autre de réparation. Mais c'est là une posture sans coopération : elle sépare les rôles selon une césure traditionnelle et conduit à des actions ponctuelles et à des griefs récurrents. Instaurer un dialogue consisterait à examiner, avec ce client, les causes et problèmes qui ont été à l'origine de cette réclamations, d'examiner ensemble ce qu'il y a à changer pour que ça ne se reproduise pas, à tirer ce fil pour voir si d'autres griefs plus profonds ne peuvent pas s'exprimer. Voire à exprimer, en direction du client, les contraintes propres de la SNCF comme entreprise, qui limitent la faculté de répondre à toutes ses attentes. Les gens sont intelligents : ils sont capables de comprendre ce qu'on leur explique. On voit bien, dans cet exemple, qu'il n'y a pas de confusion dans les postures : la SNCF reste, ici, le transporteur responsable d'une défaillance ou d'une promesse non tenue. Mais cette non confusion des rôles n'empêche pas à un dialogue inter-compréhensif de se développer, dialogue dont le contenu devrait idéalement enrichir les éléments évoqués et mis en débat pour les communautés d'action de purs cheminots dont nous avons parlé.

Paris, le 18 mai 2008

 

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