Intervention orale sur "compétences, stratégies et organisation"

faite le 9 avril 2009 devant le Groupe de Veille et d'échanges interentreprises

 

Philippe ZARIFIAN

Je suis Professeur d'université en sociologie à Marne-la-Vallée et je mène des recherches sur les questions d'organisation, de qualifications, de compétences à différents niveaux. Je suis membre-associé de la société Conseil & Recherche. Je souhaite revenir en amont sur les notions suivantes : - Compétences - Organisation - Stratégie Il s'agit de voir comment elles se répondent les unes aux autres et identifier les liens que l'on peut tisser immédiatement entre elles.

J'ai participé à des travaux sur plusieurs années au sein notamment d'ARCELOR avant et après ACAP 2000 (sur 10 ans), de DANONE (6 ans) autour du concept d'organisation qualifiante, concept que nous avions produit puis développé. De plus, je travaille avec France Télécom depuis 12 ans, avec la SNCF depuis 6 ans, et également La Poste.

La recherche qui va fonder tout ce que je vais dire, est une recherche en cours que je mène avec France Télécom (FT). Il s'agit d'une approche prévisionnelle sur l'évolution des métiers techniques à 5 ans, qui englobe une partie stratégique très importante. En effet, les métiers techniques de FT dépendent énormément de la nature future des actuels services qu'elle va proposer aux clients car il y a un lien très fort entre la technique et les services. Quand on parle des métiers techniques à 5 ans, on évoque d'entrée de jeu la stratégie. Il est absolument impossible d'en parler uniquement en termes de métier.

La notion de COMPETENCES :

Elle a une histoire, beaucoup d'entreprises l'emploient mais c'est une notion assez récente qui a émergé dans le milieu des années 80 en tant que notion utilisée dans les entreprises. Le milieu des années 80 est une période particulière qui correspond à la sortie de la précédente crise des années 70. C'est dans cette période de sortie de crise qu'apparait le mot compétences, plus particulièrement dans les entreprises qui voulaient sortir de la crise par le haut. " Par le haut " cela voulait dire par la qualité des produits, la personnalisation du rapport au client, le raccourcissement des délais, toute une série de performances nettement plus élevées qu'auparavant. Ainsi, ces entreprises faisaient le pari d'une stratégie de différenciation (en termes d'analyse stratégique : comment offrir des avantages aux clients que les concurrents ne sont pas capables d'offrir). Au sein de ces entreprises est apparu le mot compétence par carence : c'est-à-dire " on ne sait pas en parler, on n'a pas d'instruments pour en parler " et la question qu'ils posaient, c'était plus des questions posées par les opérationnels que par des gens des RH.

Cette question était d'une grande simplicité : voulant sortir par le haut, on a élevé la qualité de notre produit, personnalisé beaucoup plus la relation au client, réduit les délais etc… or, moi chef d'atelier ou responsable d'usine, je ne connais absolument pas les compétences de mes salariés, je sais quel poste ils occupent ; mais je suis persuadé que la stratégie qu'on lance va bien au-delà des fiches de postes qui ne sont pas opérationnelles. Cependant, je n'ai aucun outil pour savoir ce que l'on va et peut demander aux salariés car je ne connais pas leurs compétences. Que savent faire mes salariés actuellement et potentiellement ? Je ne peux pas y répondre et c'est un frein pour mettre en place la stratégie nouvelle. Et, par exemple, un directeur d'usine moyenne dans l'ameublement disait : " j'ai un système de gestion par les postes de travail et ce système opacifie la manière dont je peux gérer les compétences ". Il y avait donc un nouveau système à inventer car le système de la gestion par les emplois ne dit rien des individus, il dit juste qu'un individu est capable de tenir un poste.

Le premier grand accord sur la logique compétence est l'accord ACAP 2000 en décembre 90 et c'est intéressant de voir les raisons qui ont poussé à cet accord :

- Première raison : on sortait d'une convention sociale qui permettait une préretraite à 50 ans depuis la grande crise de la sidérurgie de la fin des années 70. l'Etat a souhaité que l'on stoppe les préretraites à 50 ans. Ainsi, il y a des gens qui, du jour au lendemain, de décembre 1990 à janvier 1991, ont du partir à 60 ans au lieu de 50 et ce qu'USINOR a vu, c'est que cela allait bloquer la mobilité des jeunes. En effet, auparavant, pendant toute la période des préretraites, les anciens qui partaient, libéraient des places. Et donc le premier enjeu fut de trouver une autre manière de gérer la mobilité. Il s'agissait de ne plus la gérer par les files d'attente sur les postes de travail. Il fallut donc répondre à la question : comment gérer la mobilité sur des évolutions de compétences ? Pour gérer la mobilité on est donc passé du critère de l'ancienneté à celui des compétences.

- Deuxième raison : le changement de stratégie d'USINOR à l'époque est très clair et radical : l'avenir d'USINOR est dans le haut de gamme donc il faut faire une " révolution de la qualité " pour sortir d'une production moyenne gamme industrie lourde et rentrer dans une production haute gamme solution client. Dire cela, c'est sortir de l'industrie de masse et l'intuition des dirigeants d'USINOR c'est que leurs salariés ne sont pas au niveau. Leur intuition est alors de relever les compétences des salariés.

Ils rejoignaient la problématique du directeur d'usine dans l'ameublement : les compétences on ne les connaît pas. Ils ont négocié un accord qui s'appelle " passage de la logique du postes de travail à la logique compétences " qui a le mérite d'être clair. Et la définition de la compétence c'est " un savoir opérationnel validé ". Définition simple mais qui a le mérite de la simplicité. La compétence est un savoir opérationnel, c'est un savoir d'action, engagé dans l'action et validé : on valide le fait que la personne détient ce savoir. On la valide dans la pratique, dans la réalisation du travail, c'était cela l'idée centrale. Dans le même temps, ils ont mis en place dans l'usine de Dunkerque des cellules Autonomes ; donc ils ont changé l'organisation du travail en instaurant beaucoup plus d'autonomie pour les salariés et pour les cadres, les cellules comprenant des ingénieurs, des techniciens et des ouvriers.

Progressivement, la notion de compétence va se diffuser et il faudra attendre les journées du MEDEF de Deauville en 98 pour qu'il y est le signal de départ. Or, 98 c'est très récent. Vont apparaître deux approches de la compétence :

- premier élément qui reboucle avec ce qu'a fait USINOR mais de façon un peu plus sophistiquée, on peut dire que la compétence c'est les savoirs d'action du salarié mobilisés pour intervenir dans les situations de travail avec succès. Les compétences n'existent pas indépendamment des situations dans lesquelles elles s'appliquent. C'est dans ces situations que les compétences se mettent en oeuvre et c'est à partir de ces situations que les compétences s'évaluent. Cette approche est très proche de la définition du MEDEF avec deux éléments complémentaires : dans toutes situations, il y a des éléments de répétition, tout n'est pas nouveau dans les situations. Et ce sont des éléments qui vont aboutir à former des savoirs opérationnels routinisés et surtout ce qui apparait de plus en plus fortement aujourd'hui ce sont des événements surprenants, non prévus, singuliers et ce sont tous ces événements qui vont mobiliser le plus la compétence puisque là évidemment, par rapport à un événement, il faut faire face.

- Le deuxième élément dans l'approche de la compétence, c'est un nouveau rapport à l'organisation. Et c'est là que je ferai immédiatement le lien entre compétence et organisation. La compétence en tant que telle c'est un nouveau rapport à l'organisation. De quel type est ce rapport ? Ce n'est pas principalement de type autonomie. J'ai tendance à me battre contre cela. L'autonomie, c'est une condition pour mobiliser les compétences mais ce n'est pas le cœur du problème. Il y a tout une histoire autour des cellules semi-autonomes et de l'introduction de l'autonomie dans le travail. En tant que sociologue, je connais bien ce sujet : être autonome c'est auto définir les règles de son action, mais rien ne dit que je choisis les bonnes règles, ni que je suis compétent, on peut être parfaitement autonome et être parfaitement incompétent. Donc la notion d'autonomie est une condition pour qu'un salarié mette en oeuvre ses compétences mais en elle même elle ne parle pas des compétences. Les deux attitudes par rapport à l'organisation qui ne sont pas vraiment des compétences :

- l'initiative (qui n'a rien à voir avec l'autonomie, car c'est initier, commencer quelque chose de nouveau dans une situation face à un événement, un problème, un client…). Le salarié prend une initiative et donc il agit en fonction de celle-ci

- la deuxième attitude, qui est corolaire de la première, c'est qu'il se sent responsable des initiatives qu'il a prises ; devant la hiérarchie mais aussi devant les clients qui sont souvent les premiers à juger de la compétence du salarié. Et ceux qui jugent également la justesse des initiatives ce sont les gens du même métier. Donc quand on pense responsabilité il faut penser à ces trois acteurs (hiérarchie, clients et collègues) et l'évaluation ne sera pas forcément la même des trois côtés. Responsabilité, cela veut dire " répondre de ". Le salarié répond de la qualité ou de la pertinence des initiatives qu'il a prises. Responsabilité, cela veut dire aussi " avoir le souci de ". Par rapport à la figure du client c'est important d'introduire également cette dimension. ; ce sont deux sens un peu différents mais intéressants.

Donc deux nouvelles attitudes par rapport au travail : - initiative - responsabilité. Il faut certes les définir et veiller à ce qu'elles ne deviennent pas une idéologie On a une nouvelle vision du travail qui va changer le regard qu'on porte sur le travail. Et encore aujourd'hui dans mon milieu de la sociologie du travail, on n'a pas encore beaucoup progressé sur ce sujet. Cela veut dire quoi ? Cela veut dire que le travail n'est plus objectivable sous forme de listes de tâches, d'activité, ou liste attachée à un emploi. Le travail, ce n'est plus cela, le travail c'est des actions prises, engendrées par des gens compétents dans des situations déterminées. Donc du coup, le travail en tant que tel, il n'y a pas lieu de l'objectiver. Ce qu'il faut objectiver ce sont les situations et les compétences. La situation : quel problème il y a à résoudre dans cette situation, quel est l'environnement, la nature de ce qu'il y a à réaliser, à partir de quels outils techniques et procédés je la prends en mains etc… Au centre de la situation se trouvent les hommes avec les problèmes qu'ils doivent résoudre et les résultats qu'ils doivent atteindre... donc on ne peut plus parler du travail en soi mais il vaut mieux parler d'actions (j'insiste sur le savoir d'action) dans une situation. Il faut caractériser les situations certainement, mais jamais indépendamment des compétences des gens qui les prennent en charge.

De plus, je dirai que quand on dit que les gens prennent des initiatives, il faut qu'ils s'engagent. Quelqu'un qui est passif vis-à-vis des situations, vis-à-vis de l'organisation, il attend. Donc ne prend pas des initiatives et on retombe dans le vieux schéma du travail prescrit. Il ne peut y avoir action compétente ou mise en oeuvre de compétence que si la personne mobilise elle-même ses compétences, est active par rapport à elle-même et donc s'engage. Donc vous avez une question nouvelle pour le management c'est cette question de solliciter et reconnaître l'engagement des salariés dans leur travail, dans les situations qu'ils maîtrisent, dans les initiatives qu'ils prennent. Comme tout engagement, c'est un engagement subjectif.

La notion d'ORGANISATION :

On a appris à penser l'organisation autour de 3 concepts : - division du travail - coordination entre travaux divisés - contrôle Toute la culture organisationnelle vient de ces 3 concepts avec la couche de contrôle, la couche hiérarchique et des instruments gestionnaires, de contrôle. Donc on a une vision de l'organisation par sa structure, qui est très bien représentée par un organigramme. L'organigramme présente les services et la division du travail (commercial, production, financier…). Quand on fait une enquête au niveau de l'organisation, on vous répond structure. On sait depuis longtemps que les structures disent quelque chose sur l'affectation des ressources mais pas grand-chose sur le fonctionnement de l'organisation et on voit tout de suite que c'est insuffisant de raisonner structure. Au mieux on va raisonner optimisation de la structure donc on va " restructurer " comme on dit (changer l'organisation, on recompose les services). Or, les nouveaux défis stratégiques, en particulier le défi de la différenciation va tout de suite poser un problème qui n'est plus un problème de structure mais de pertinence de l'organisation par rapport à la stratégie.

Donc l'organisation ce n'est pas une chose en soi, ce n'est pas une structure qu'il faut faire évoluer en soi ; c'est, par exemple, est-ce qu'on s'organise pour produire cet avantage concurrentiel ? Donc il faut mettre le but avant la structure.

Deuxième élément : les nouveaux contextes sont en évolution permanente ainsi la deuxième question qui est posée à l'organisation c'est son évolutivité, son agilité, sa rapidité. Il ne s'agit alors pas de restructuration, il s'agit d'un problème de changement de l'organisation en permanence dans ce qu'elle produit, dans ce qu'elle engendre et non pas dans sa structure.

Par exemple : est-ce qu'elle est capable d'engendrer des services nouveaux ? C'est finalement la seule question que se pose FT. Par exemple, ils ont crée des plate forme de services, pour le téléphone sur IP, sur la télévision sur IP, qui, il y a 4 -5 ans, n'existaient pas. Donc on crée des services, des bouts d'organisation si on peut dire pour répondre à des nouveaux services que l'on doit lancer rapidement et de manière agile. On déplace les équipes vers un autre service avec une problématique de " time to market " (c'est-à-dire être le premier à lancer le nouveau service). Cela implique qu'il y ait une capacité à reconfigurer l'organisation presque en permanence et non pas en fonction d'elle-même mais en fonction de la stratégie. On observe du coup un processus de reconfiguration qui est relativement permanent et parallèlement, il faut stabiliser l'organisation un minimum pour que les salariés aient des repères (qu'ils ne perdent pas leur métier par exemple) et c'est assez subtile.

C'est en effet du pilotage de changement d'organisation avec l'enjeu de concilier la capitalisation avec la reconfiguration. Il y a toujours une structure mais elle se transforme en permanence, se réadapte avec les enjeux stratégiques et non pas en fonction d'elle-même si on peut dire.

Du coup, quel est le contenu essentiel de l'organisation ? C'est de mettre ensemble, de réunir, de mobiliser, de déployer des compétences humaines en lien avec un système technique. Avec un seul critère, celui de la pertinence de cette organisation par rapport à l'extérieur, au client, à la réglementation… et savoir si elle mobilise les bonnes compétences (affectation de compétences). De plus, il s'agit de se poser la question : est-ce que ces compétences sont complémentaires, est-ce que les gens sont capables d'entrer en synergie pour rendre le même service, comment fonctionnent les interactions entre les gens compétents à l'intérieur de l'organisation et les liaisons ?

On peut dire de manière simple que l'organisation est une composition réussie de compétences autour d'un système technique (reconfigurable et sensible aux évènements externes) et en vue de la production de services.

Vient ensuite la question : comment casser dans l'organisation, tout ce qui rend opaque l'extérieur ? Puisque quand on réfléchit bien à une organisation d'entreprise, beaucoup de choses sont faites pour que l'on ne voit pas l'extérieur, pour que l'on soit ensemble en interne. L'organisation finalement, quand on la voit seulement comme une structure, c'est un lieu protégé dans lequel les individus ne sont plus sensibles à l'évolution de l'environnement, et ne voient plus les signaux faibles qui en proviennent.

Cette question de l'organisation, englobe deux mots que je vais reprendre : - métier - transversalité

Le métier reste un mot important valorisé par les salariés. Je pense que c'est important de dire qu'un métier c'est avant tout un milieu social, un milieu professionnel, ce n'est pas des activités et de toute façon la notion d'activité va disparaître un jour ou l'autre. On ne va pas définir un métier à partir des activités. Un métier c'est un milieu social où des personnes partagent les mêmes règles du métier, la même vision du métier, la même notion de la qualité car cette notion vient de très loin dans la notion artisanale et du compagnonnage. Et c'est à l'intérieur du métier qu'une partie du savoir se transmet. Les métiers sont un élément très fort d'organisation apprenante mais ce n'est plus suffisant et la question qui se pose aux métiers c'est leur ouverture à ce qui bouge ainsi qu' à des savoirs formalisés. Se pose l'enjeu de l'ouverture des métiers à l'environnement, les règles du métier devenant insuffisantes.

Le transversal, par définition, c'est l'inter-métier. La grande question est la compréhension réciproque, que les métiers se comprennent les uns les autres pour travailler ensemble. Qui dit compréhension réciproque, dit moment de communication, avec la question est-ce que ces moments de communication inter métiers existent dans l'organisation, sont pensés dans l'organisation du travail ou pas ? Ces questions restent encore assez problématiques aujourd'hui. La compétence Il y a une dimension individuelle de la compétence d'autant plus forte car il y a une auto mobilisation par l'individu de sa compétence. La reconnaissance de la compétence individuelle est incontournable mais il y a aussi ce qu'on appelle la compétence collective qui est plutôt une composition de compétences différentes à l'intérieur d'un métier ou à l'intérieur d'un processus transverse dans un projet par ex, avec une performance collective et on sait que l'essentiel de la performance est collective donc se pose le problème de savoir ce que l'on apprécie.

La notion de STRATEGIE

Je me cale sur la définition de M.PORTER : la valeur est prix qu'un client est prêt à payer pour un avantage unique, différentiel. C'est la stratégie de sortie par le haut. En quoi consiste cet avantage ? L'avantage visé par l'entreprise qui doit réfléchir à la nature des activités clés, stratégiques et aux lieux de mobilisation de compétences stratégiques.

Premier point : penser des regroupements de compétences en fonction des avantages que l'on veut proposer au client.

Deuxième point : incontournable, c'est la dimension subjective. En effet, les avantages vus par les clients ne sont pas vus simplement en fonction de leurs besoins objectifs mais en fonction de la représentation qu'ils se font de leurs besoins, en fonction de leurs attentes. En fait, ils n'expriment jamais des besoins à l'état pur, mais des représentations ce que l'on appelle en français des attentes. Et ces attentes avec leur partie subjective sont incontournables pour penser une stratégie de différenciation. Ce qui fait que ce que l'entreprise offre, ce ne sont pas simplement des services mais un assemblage d'images et de services. Car les attentes se construisent aussi à partir d'images et de symboles et pas simplement à partir de services au sens objectif du terme. Il y a un mélange des deux, ce qui explique l'importance donnée aujourd'hui à la publicité.

Toujours dans la stratégie : une question difficile, celle de l'anticipation. L'horizon stratégique s'est fortement rétréci. Aujourd'hui, par exemple, au sein de FT il est à 3 ans mais il y a une transformation de FT que nous ne pouvons pas penser à 3 ans, l'entreprise doit raisonner à 8 - 10 ans, par exemple pour transformer son réseau de télécommunication. L'horizon stratégique n'est pas aussi court qu'on le dit, en tous les cas pour certaines dimensions ou sur certains aspects. On a dans l'ensemble un horizon raccourci avec le risque de trop le raccourcir par rapport à des actions vraiment stratégiques.

COMMENT JE REBOUCLE DE LA STRATEGIE SUR L'ORGANISATION ET LES COMPETENCES ?

A partir d'une idée toute simple. Un stratège ce n'est pas uniquement quelqu'un qui définit des cibles, pose des objectifs ; la personne qui fait cela a fait la moitié de son boulot. Un vrai stratège, c'est celui qui conduit le mouvement des troupes sur le champ de bataille. Il sait certes où il va mais il connaît aussi les mouvements de l'entreprise, des troupes qu'il faut déployer dans telle circonstance, par rapport à tel mouvement des concurrents, par rapport à un mouvement de l'environnement, parce que tout est en mouvement. Donc, comment je conduis les mouvements de mes salariés, comment je fais évoluer les compétences ? Comment je conduis les affectations des salariés ? Donc le fond de la stratégie, ce n'est pas simplement définir des orientations, c'est conduire la mise en œuvre. Et la mise en œuvre, elle se fait où ? Dans l'organisation. L'organisation c'est la mise en œuvre de la stratégie. Et les bons stratèges doivent être de bons organisateurs sinon ils loupent un des points essentiels de leur mission.

La stratégie n'existe que dans sa mise en œuvre. Et c'est là où l'on rejoint la question des performances. Les performances n'ont de sens que par rapport à une stratégie, par rapport à sa mise en œuvre. Le pilotage de l'organisation ne doit pas se faire uniquement ou principalement par des performances mais par la stratégie d'où découlent les performances. Les performances sont la traduction de la manière tangible dont passe une stratégie dans l'organisation. Aujourd'hui on a tendance à " bassiner " les salariés avec les performances, souvent très difficiles à atteindre et sans leur dire le pourquoi, c'est-à-dire quelle est la stratégie qu'il y a derrière ? La stratégie peut être énoncée sur du papier glacé, par la communication mais pour que ce soit vraiment parlant au salarié, il faut qu'il fasse le lien organisation - performance - stratégie, sinon, il ne sait pas ce qu'on lui demande.

Je suis, d'une manière un peu provocatrice, en désaccord avec ce qui se passe à la SNCF lorsque l'on dit que l'on passe d'un management par les ressources ou par les moyens à un management par les résultats, En effet, les résultats ce n'est pas la stratégie. Les résultats c'est un élément qui concourt à la stratégie. Donc quand vous managez par des résultats, vous mettez les gens sous tension car il y a des résultats qu'il faut atteindre et souvent ce sont des résultats chiffrés mais même pas qualitativement énoncés (c'est quoi une qualité de service ?). Et vous mobilisez les gens sur de la tension et non pas sur de l'intelligence.

Tout cela retombe sur un mot valise " donner du sens ". Je veux bien, mais qu'est-ce que cela veut dire " le sens " ? Je crois que cela veut dire deux choses qui ne sont pas identiques :

- donner une orientation à l'action des salariés, à l'investissement de leurs compétences

- donner une valeur : c'est dire que c'est important pour l'entreprise ou pour un individu.

Le sens c'est l'orientation et c'est une manière de faire partager la stratégie mais de la faire partager à travers une importance subjective, à travers une valeur donnée à tel type d'action " compétente " à l'intérieur de l'entreprise.

Mais le sens c'est aussi autre chose, c'est ce qui fait valeur pour l'individu. Ce à quoi il croit, ses convictions intimes, personnelles et il n'y a aucune raison qu'elles coïncident parfaitement avec la stratégie de l'entreprise. Je veux dire par là que quand on pose la question du sens, il faut toujours se dire qu'il peut y avoir en partie disjonction ou en tous cas jonction non spontanée entre les convictions personnelles des personnes et l'orientation que l'on donne à leur travail.

Donc un des rôles du management est de concilier les deux mais de ne pas faire semblant que c'est la même chose. Il s'agit de faire se rapprocher les deux, dialoguer les deux et si possible les fameux entretiens individuels devraient servir à cela, que les salariés puissent dire à quoi ils tiennent finalement ; c'est cela quand on dit comment on souhaite évoluer, c'est dire à quoi on tient, ce que l'on aimerait faire.

Le sens est double et suppose un accord pour se mettre d'accord en partie ; il n'y aura jamais un accord total entre un salarié et une entreprise.

Norbert GIRARD Je pense que nous vivons une révolution culturelle avec la transformation du secteur tertiaire qui passe par une phase d'industrialisation ; c'est-à-dire un décalque du secteur secondaire. L'analyse que j'entrevoie c'est une révolution qui remet en question les identités professionnelles qui fondamentalement sont des identités de métier. Nous avons une organisation historique qui était fondée sur un rapport au savoir qui fondait la hiérarchie et qui permettait aux individus de se retrouver au travers d'une identité de métier partagée. Or, on se positionne maintenant dans une approche par les compétences, où l'on est davantage dans une reconnaissance individuelle déconnectée de la logique collective corporatiste des métiers dans une finalité de mobilité, de transversalité. Cette transformation va faire appel à une identité professionnelle qui ne serait plus une identité de métier. Est-ce que vous partagez cette analyse ?

Philippe ZARIFIAN Oui, mais je la présenterai un peu différemment. Je travaille beaucoup à la SNCF qui est une entreprise de métiers par excellence surtout chez les roulants. Les personnes à la SNCF se retrouvent dans un métier. La tentation des grandes entreprises est de vouloir tirer un trait sur les métiers.car ils ont par certains côtés tellement d'inconvénients dès que l'on veut avoir une organisation transversale, dès que l'on va raisonner " parcours voyageur " car l'essentiel du service de la SNCF c'est d'organiser un " parcours voyageur " de la vente du billet jusqu'à l'arrivée en gare, c'est une mission qui traverse les métiers et qui supposerait beaucoup de coopération inter métiers. La SNCF est engagée dans une vision transversale " parcours voyageur ". Donc du coup cela remet en cause la fermeture des métiers sur eux-mêmes, donc de ce point de vue là je dirai oui, bien entendu il faut d'une certaine manière mettre en cause les métiers, les interroger en tous cas. Dire par exemple, que le fait que le conducteur se coupe complètement des voyageurs et même des contrôleurs cela ne va plus. Et là, on est au maximum de la séparation des métiers. Ils voyagent dans le même train mais ne se parlent même pas. Il faut progresser énormément au sein de la SNCF sur l'inter métier donc sur le transversal et le service c'est le résultat du transversal et pas de tel ou tel métier. Donc là on est d'accord.

Le bémol que je mets, c'est le fait que la notion de métier est en même temps un formidable creuset d'identités professionnelles et surtout un formidable lieu de transferts de savoir-faire et de règles implicites. Tout ce qui est non écrit se transfère dans le milieu social du métier. Une partie des compétences reste des compétences non écrites qui se transmettent dans l'action. Tout cheminot a un tuteur implicite et cela fonctionne très bien. Je pense qu'il faut casser ce qui ne va pas dans le métier mais garder le meilleur. Et le meilleur c'est cette transmission.

Vous posez la question très délicate de l'identité. Sur cette question, je pense que les identités de métier sont dépassées. Car tout concept d'identité est à la fois un concept qui réunit et qui sépare. Ainsi l'identité de métier ne peut pas ne pas séparer en même temps qu'elle réunit. Je pense actuellement de façon prospective qu'il faut construire des ensembles sociaux non plus autour de l'identité mais autour d'un commun devenir, autour du sens donc à la fois autour de la stratégie et aussi autour des attentes partagées par les salariés.

Cela a une conséquence très lourde car le commun se construit par rapport au devenir et non pas rapport au passé. Car si vous dites que vous construisez par rapport au sens, l'intérêt du sens c'est son orientation vers l'avenir.

Norbert GIRARD Cette dimension là était déjà dans l'identité de métier, il y a avait cette dimension du devenir avec les possibilités d'évolution. Une des problématiques du management c'est que justement ils ne se font plus la représentation d'un futur possible parce que la fonction managériale se situe au-delà d'une compétence technique et davantage sur une compétence de pilotage et d'animation.

Philippe ZARIFIAN Selon moi, " devenir " ce n'est pas la même chose qu' " avenir ". C'est vrai que les métiers tracent un avenir mais ce n'est pas du devenir. Le devenir c'est le futur tel qu'il s'engage au présent. Je deviens toujours au présent. Donc le futur tel qu'il s'engage au présent il est toujours incertain et pourtant c'est dans le présent que j'engage déjà le futur. C'est pour cela que je dis que cela ne sert à rien de penser l'avenir, on a très peu de moyens pour penser l'avenir. En revanche, l'entreprise peut penser son devenir, qu'est-ce qu'elle est en train de devenir et donc quelle orientation elle donne à son avenir ? Elle s'engage dans tel chemin. Le devenir est le chemin dans lequel on s'engage qui n'est pas tracé d'avance.

Pour un salarié le problème est un peu le même. La notion de carrière est complètement dépassée car c'était la vision " avenir ". En revanche, on discute avec chaque salarié de son devenir possible et je pense que c'est absolument nécessaire. On ne peut pas ne pas mettre un salarié devant le futur en devenir au présent.

SI on fait de la Gestion Prévisionnelle (GP) par exemple, selon moi elle ne consiste pas forcément à prévoir, en réalité on ne peut pas vraiment prévoir. La GP consiste à tracer des chemins probables et possibles, mais pas à prévoir. C'est pour cela que si la GP est efficace, elle doit être actualisable et actualisée régulièrement.

Frédérique AMBRY Pour revenir sur la notion de métier, on se rend compte au sein d'AGF, un peu comme à la SNCF, que nous avons un processus client. C'est-à-dire que l'on suit une demande du client jusqu'à sa réalisation et chaque conseillé assure une partie de ce processus. Et il y a la question de l'interaction et de la transversalité entre les métiers qui est essentielle. Et parfois, au sein des métiers on voit des communautés émerger, avec des espèces de migration qui se font car chaque métier évoluant à peu près similairement, on trouve au sein des métiers, des emplois, des communautés assez fortes et qui ont un devenir qui semble se rapprocher mais ils sont quand même dans leur métier. Comment est-ce que l'on peut accompagner ces évolutions car est-ce que c'est des anciens métiers qui éclatent et d'autres qui se constituent ou alors est-ce que tout ceci cohabite bien dans l'entreprise avec d'autre chose que l'on n'appréhende pas encore pour redonner du sens et un devenir à ces gens ? Comment on les aide à appréhender et à développer ces communautés qui sont intéressantes pour les échanges inter métiers et comment peut-on animer tout cela ?

Philippe ZARIFIAN Il y a plusieurs pistes par rapport à cela et je vais reprendre l'exemple de la SNCF. On m'a demandé de faire une recherche sur un nouveau métier, qui est tout bêtement celui de " responsable de ligne " du TER (une ligne qui va de telle gare à telle gare, avec tous les arrêts intermédiaires). Jusqu'à maintenant, il n'existait pas de responsable de ligne donc les clients n'avaient aucun interlocuteur. La SNCF a crée un responsable de ligne qui devient le référent pour les clients et responsable des performances (au sens des retards par exemple), du service aux clients. A été créée autour de lui une " équipe de ligne " qui n'existait pas ; elle est composée de gens provenant de différents métiers (mécano, conducteur, contrôleur…) qui se réunissent régulièrement et qui font marcher la ligne. L'équipe de ligne est réunie par le responsable de ligne qui n'a aucun pouvoir hiérarchique. Chacun des membres de l'équipe reste dans son métier et relève hiérarchiquement de son métier. Cela marche formidablement bien car ils ont un objet concret qui est la même ligne, ils sont solidaires de tous les problèmes de la ligne, donc ils vont chaque fois se réunir pour identifier les éventuels disfonctionnements : ceux qu'ils connaissent et ceux qui ont été rapportés par les clients. Par ailleurs, ils réfléchissent également à l'avenir de la ligne, ce qu'elle va devenir (ne faudrait-il pas la prolonger, est-ce qu'il ne faudrait pas créer un arrêt à tel endroit… ?). Ainsi, la vie de la ligne est discutée entre tous les métiers de la ligne.

La tendance naturelle de la SNCF est alors de créer une nouvelle structure qui est la ligne à partir du moment où le responsable de ligne deviendra le responsable hiérarchique ; mais ce n'est pas une bonne solution car les différents métiers se sentiront éloignés de leur métier de base. Il est nécessaire que le responsable de la ligne ait un vrai pouvoir pour être le responsable opérationnel de ces personnes le temps qu'elles sont sur sa ligne, mais cela n'a pas de sens de couper les salariés de leur métier.

Frédérique AMBRY Ce qui est intéressant c'est que ce qui change c'est la fonction management et de coordination pour gérer la transversalité. Il devient le manager de la transversalité pérenne.

Philippe ZARIFIAN Les caractéristiques individuelles du responsable de ligne : il faut que ce soit quelqu'un qui soit capable de faire communiquer des métiers différents entre eux. La manière de faire communiquer est de communiquer sur du concret et du commun. Et là ils forment une vraie équipe transversale. Un processus ne marche pas uniquement à partir de processus mais à partir de ce que chacun fait, il faut avoir des finalités communes pour que cela marche. Il faut des moments de réunion collective, de débat. Il faut que ce soit dit matériellement.

Marie-Pierre BRANDELY Quel est l'avenir des plate formes téléphoniques que nous développons notamment dans notre secteur ? Comment peut-on y gérer la compétence ? Quel est le devenir des personnes qui y travaillent? Par ailleurs, que pensez vous des référentiels de compétences ?

Philippe ZARIFIAN Quand j'ai évoqué les plateformes de service, ce ne sont pas des centres d'appels. Chez FT les plate formes de services, sont essentiellement composées d'ordinateurs en fait, ce n'est que de l'informatique. C'est nouveau mais ce sont des informaticiens qui gèrent cela. En ce qui concerne les plateformes téléphoniques, je suis d'accord avec vous, c'est presque décourageant.

J'ai travaillé avec FT sur un référentiel de compétences mais ils ne souhaitent pas changer l'organisation. Or, à partir du moment où ils ne veulent pas changer l'organisation, cela ne sert à rien de faire un référentiel de compétences. Parce qu'effectivement, ils vont faire marcher cela à coups de scripts et de contrôle du temps, un temps qui est incroyablement contrôlé. Donc ils n'ont pas fait le choix des compétences mais celui de la standardisation des réponses et du raccourcissement du temps de réponse pour chaque client et cela ne satisfait personne. En général, ce sont les anciens qui ont des compétences par ailleurs, qui ne respectent pas le script, ou remplissent les blancs que le script n'avait pas prévus. Il faut savoir bien répondre et bien répondre, ce n'est pas lire un script ou alors vous avez un script absolument immense.

J'ai réalisé plusieurs enquêtes sur les plates-formes téléphoniques et j'ai remarqué que ce sont les personnes qui étaient les plus anciennes chez FT, qui savaient le plus de choses sur les produits, qui à partir d'un moment se foutaient du script et répondaient très bien et qui reprenaient le script pour la fin, pour terminer la communication. Notons qu'il y a la double écoute. Les chefs de groupe, quand ils voient que les gens sont compétents, ils ferment les yeux. Le script c'est une manière pour apprendre le métier mais jusqu'à un certain point. Mais il n'y a pas de transmission de savoirs dans ces centres d'appel, car ce n'est pas constitué comme un milieu social ; de plus, le système de primes fait qu'il y a une concurrence entre eux.

Je sais que sur le sujet des plates-formes téléphoniques, il y a débat au sein de France Télécom. Je sais qu'une partie du management voit bien que la qualité se dégrade, qu'il y a un lien entre la taylorisation et la qualité de service. Le client se rend bien compte si son interlocuteur récite un script ou non. Périodiquement, il y a une tentative de FT de changer l'organisation mais ils font la chasse aux coûts. Ils ont la fois une stratégie de différenciation et une stratégie de réduction des coûts et cela n'est pas possible à mener ensemble durablement.

Sur les référentiels de compétences : Ma première pensée c'est que, souvent, ce que nous appelons référentiel de compétences, c'est en fait un référentiel d'emplois. Ce sont des descriptifs d'emplois, composés de listes de tâches, d'actes " il est capable de… ". Donc ce qui est vraiment analysé, c'est l'emploi et non les compétences.

Je pense que pour faire un référentiel de compétences, il faut avoir une maille relativement large, ne pas rentrer dans les détails et parler des domaines de compétences que la personne doit mobiliser. Et comme il y a une marge d'autonomie et d'initiative, ce n'est pas la peine de rentrer dans les détails. Le référentiel de compétences décrit les grands domaines de compétences qu'un salarié doit posséder à fond par rapport à des analyses de situation. Pour moi, tout référentiel de compétences doit être complété par des référentiels de situation. Ce sont les principales situations que rencontre un métier et les principaux types de compétences qu'il faut bien maîtriser avec des niveaux. Les compétences se hiérarchisent. Ce que je constate c'est qu' il est assez rare que l'on procéde ainsi dans les entreprises. Les gens sont souvent trop pris par l'analytique.

 

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