L'organisation comme composition de compétences.

Philippe Zarifian 30 novembre 2008

 

1. Réduire la complexité, accroître la puissance.

Nous vivons, dans l'activité professionnelle, une forte montée en complexité, cette dernière renvoyant au nombre de facteurs qui sont en interaction et qui forment système. Montée en complexité du point de vue des attendus en terme de performances, des technologies mises en œuvre, du nombre d'acteurs qui doivent échanger et agir ensemble, des attentes des clients ou publics, et, en fin de compte, du contenu du travail et des compétences mobilisées.

Or l'expérience montre largement que lorsqu'il se produit une montée en complexité dans tous les domaines à la fois, on va vers des blocages ou vers des tentatives de simplification et/ou de bureaucratisation qui ne font que masquer, voire nier artificiellement la complexité du réel. Lorsque les organisations montent elles-mêmes en complexité, on est conduit, inexorablement, à une incapacité individuelle et collective à maîtriser l'ensemble des facteurs que l'on doit prendre en compte pour "réussir" l'activité professionnelle. On ne peut pas monter en complexité dans tous les domaines à la fois.

S'impose alors une exigence forte : réaliser une forte simplification des organisations. Et faire en sorte que la complexité soit prise en charge par l'intelligence humaine, tout en simplifiant de manière drastique l'environnement organisationnel et gestionnaire au sein duquel elle s'exerce. En clair : plus les compétences s'élèvent, se composent entre elles, s'intellectualisent, plus il faut accompagner cette montée tout en simplifiant l'organisation et les dispositifs de gestion. C'est l'exigence de base d'un management par les compétences.

En se centrant sur la manière dont les compétences, non seulement s'élèvent à titre individuel, mais se combinent et s'associent, on accroît la puissance de l'organisation et on renforce sa capacité à prendre en charge la vraie complexité. Est-il nécessaire d'indiquer qu'une combinaison des compétences est beaucoup plus efficiente, dans l'univers professionnel, qu'une simple addition ? Elle respecte la compétence individuelle, elle crée la compétence collective.

2. Une organisation fondée sur la composition de compétences.

Je propose de considérer que l'organisation n'est pas autre choses qu'une composition réussie de compétences.

Que signifie : "composer" ?

Le dictionnaire nous donne deux définitions :

- il s'agit de former l'assemblage et la combinaison des parties. Donc réaliser une composition des compétences, c'est les assembler et faire en sorte qu'elles se combinent avec succès.

- Il s'agit aussi, au sens de "s'accommoder", de s'accorder avec autrui, tout en faisant des concessions. Donc de réaliser un accord avec les autres personnes avec lesquelles on travaille pour que les compétences puissent réellement se combiner. C'est une expression du langage courant : " je compose avec un tel ou avec telle situation".

Concevoir l'organisation comme une composition réussie de compétences, c'est simplifier radicalement les structures et procédures qui ont tendance à envahir et bloquer la vie de l'organisation.

Assemblage de compétences : pour prendre en charge une activité professionnelle déterminée (par exemple, constituer un front commercial face aux clients), il faut en général disposer à la fois :

- de compétences semblables et redondantes pour faire face à l'ampleur de l'activité (plusieurs vendeurs dans un front commercial);

- différentes pour prendre en charge la diversité et complexité des domaines (des vendeurs spécialisés, des personnes en soutien, etc.).

Monter un assemblage de compétences à la fois redondantes, et différentes, complémentaires, est une action managériale de base : au-delà la prise en compte, bien entendu, des compétences déclarées de chacun des membres de l'organisation, elle nécessite beaucoup de doigté, d'attention, parfois de tâtonnements, d'essais et d'erreurs.

Composition de compétences : au-delà de l'assemblage de départ (qui est la réponse à cette question simple : " de quelles compétences j'ai besoin? "), il va de soi que c'est la combinaison, la manière de "faire marcher ensemble" ces personnes compétentes, qui est la plus délicate, en même temps que la plus décisive. Il n'existe pas de recette à ce sujet. Il faut simplement que l'encadrant, mais aussi les différents membres du collectif ainsi organisé, aient le souci de cette composition, y portent attention, fassent des concessions lorsque nécessaire, etc. Il existe implicitement un facteur de réussite central : le respect réciproque des personnes, le souci de comprendre autrui, de la tolérance et de la générosité. Ce ne sont pas des "dispositions innées" : ces attitudes éthiques s'apprennent, en fonction des situations et de leurs nécessités. Elles sont encouragées (et les attitudes inverses découragées). Il serait absurde d'en faire des normes ou des obligations : l'éthique s'apprend, se développe, trouve des conditions favorables pour s'exercer, mais, l'expérience le montre, elle ne peut jamais être imposée. C'est la raison pour laquelle je parlais, à propos du rôle du manager, de "doigté".

3. Les conditions de renforcement de cette composition des compétences.

Un bon assemblage, bien qu'il soit le point de départ d'une organisation ainsi conçue (et non pas les structures, prescriptions, procédures), doit disposer de quatre conditions pour fonctionner et pour "tenir" dans la durée :

- un domaine de responsabilité qui lui est confié (la vente dans une gare SNCF par exemple).

- des enjeux communs et partagés : ce qui fait que cette composition de compétences est montée, les enjeux et défis auxquels elle doit faire face. Les compétences peuvent être différentes et plurielles (ce qui fait d'ailleurs la richesse et la force du collectif), mais elles doivent posséder des enjeux communs. Ce qui "en jeu" est nettement plus solide et durable qu'un simple partage, souvent éphémère, d'objectifs. Par exemple, l'enjeu pour Macor, en tant qu'organisation, est de faire en sorte de former des véritables professionnels, autonomes dans leurs pensées et leurs actions, dans le domaine du management par les compétences. Les objectifs que l'on peut assigner, pour un cours ou une activité particulières, peuvent varier, évoluer d'une année à l'autre, mais l'enjeu reste le même. Et il est commun.

- Des valeurs communes, au sens sociologique (et non pas managérial) de ce terme. Qu'est-ce qu'une valeur ? C'est une perspective qui "fait sens", dans laquelle vont s'ancrer les raisons personnelles qu'on a d'agir, qui fournissent un motif à l'engagement dans l'action. Une valeur, nous rappelle Max Weber, est fondée sur une rationalité "en conviction". Il s'agit d'une rationalité, parfaitement énonçable, sur laquelle on peut argumenter, se renforcer, discuter, mais elle reste fondée sur une conviction, une croyance de base. Loin d'avoir disparu de la vie moderne, ces convictions constituent, en période troublée et incertaine, un appui essentiel, quitte à évoluer. Cela rejoint, bien entendu, la question de l'éthique. Avoir des valeurs communes, c'est les partager en partie, dans le domaine du nécessaire, pour agir ensemble. Je dis "en partie", car il serait absurde que l'on puisse, dans un collectif ainsi organisé, dans l'univers professionnel, partager intégralement les mêmes valeurs. Ce serait absurde et inutile.

- Enfin, un langage commun. Si l'organisation, ainsi conçue, est faite de compétences, voire de métiers différents, il faut qu'existe un langage partagé, grâce auquel on se comprend. Ce langage ne peut pas être principalement technique, car des métiers différents ne possèdent pas le même vocabulaire, les mêmes modes et codes de significations. Il doit être avant tout "social", au sens où il doit renvoyer, avec le même vocabulaire et les mêmes énoncés possibles, à tout ce qui est "commun" aux membres de cette organisation. Il faut apprendre à parler des mêmes choses, dans le même langage. C'est ce que j'ai proposé d'appeler : le langage de la mise en problème, langage qui doit devenir compréhensible par toutes les personnes concernées (et plus ce langage est simple et non jargonneux, mieux c'est !)

Donc, pour résumer, une organisation n'est pas autre chose d'une composition de compétences, à la fois semblables et différentes, redondantes et complémentaires, qui tiennent ensemble, grâce au partage :

- d'un même champ et domaine de responsabilité,

- d'enjeux identiques,

- de valeurs, nécessitées par la coopération dans le champ de responsabilité indiqué,

- d'un langage commun.

Parvenir à réaliser cette composition n'est pas simple. C'est délicat, cela demande du doigté, cela demande de savoir "composer" avec autrui. Mais c'est simple à comprendre et, finalement, assez proche des comportements que l'on adopte dans la vie ordinaire. Cela autorise une simplification radicale des structures et des moyens de contrôle (ce qui ne veut pas dire leur absence bien entendu).

4. Le cadrage.

Un assemblage, une composition de compétences, dans le domaine de la vie professionnelle, doit être cadré. C'est à juste titre d'ailleurs que l'on parle de l' "encadrement". Cette composition sera en partie auto-cadrée : elle définira elle-même ses cadres d'action. Mais n'oublions pas que l'entreprise reste un univers hiérarchique et qui ne fonctionne qu'avec un minimum de contrôle. Qu'est-ce que "cadrer", "encadrer" ?

Un cadre, c'est à la fois :

- des repères spatiaux: comment s'identifie spatialement le collectif ? Il peut être utile de définir le "noyau principal" et les apports "externes". C'est indispensable, dès lors que se développent des organisations " en réseau", avec non seulement un éloignement spatial, mais aussi une diversité de contacts humains nécessaires à cette organisation, mais qui n'en font pas partie à titre principal. Le repère spatial peut être parfaitement matériel (un atelier, une agence, un service localisé à tel étage, un plateau projet…). Mais il devient aussi de plus en plus informationnel et communicationnel : l'espace est fourni et élargi par des échanges à distance. Mais, quelle que soit la configuration, ce cadrage spatial reste indispensable. Par exemple, si on est dans une organisation par projet, il faut savoir qui fait partie du noyau dur du projet et comment le joindre.

- Des repères temporels. Ce qui monte en importance aujourd'hui, ce n'est plus le débit, mais les dates : date finale de fin d'un projet ou de rendu d'une activité, et jalonnement, donc les sous-dates à respecter. En clair : c'est la datation qui s'impose. Si la datation fournit incontestablement un cadre, elle peut être l'occasion d'une négociation entre le collectif et les hiérarchiques : qu'est-ce qui, dans une organisation orientée compétences, est de l'ordre du raisonnable et raisonné ? Qu'est-ce qui, au contraire, ressort d'une volonté imposée unilatéralement d'intensification du travail ? Cela peut être l'objet d'une vraie négociation. Mais la résultante se posera toujours comme un cadre temporel de l'action collective.

- Un ou plusieurs champs de responsabilité : j'en ai déjà parlé. Il ressort à la fois du champ d'activité, dont un collectif organisé a à répondre (dans ses résultats, dans ses processus d'action, dans ses procédures spécifiques…) et de ce dont il doit avoir le souci. Cela peut se traduire par le fait que l'encadrement fixe des missions ou des rôles, définisse des fonctions, etc. Cela dit, les enchevêtrements de responsabilités (les coresponsabilités) et l'évolution rapide des situations, rendent ce cadrage difficile. Il faut le savoir et admettre que se forment nécessairement des zones floues (qui donnent d'ailleurs de la souplesse à l'organisation). Néanmoins, quelle que soit la largeur du champ de responsabilité et les enchevêtrements possibles, il reste essentiel, pour l'activité de cadrage, que les personnes, soit en responsabilité unique, soit en coresponsabilité, aient à répondre de la réussite de leurs actions devant une instance d'évaluation et aient le souci de cette réussite, s'en sentent pleinement responsables vis-à-vis d'elles-mêmes, retrouvant la double signification du mot responsabilité : "répondre de" et "avoir le souci de", et donc "prendre soin de".

Plus il existe d'autonomie dans l'organisation, plus ce retour de la responsabilité est nécessaire. Dans des contextes évolutifs, cela peut conduire à "recadrer" régulièrement. Il ne faut pas prendre ce terme dans sa signification péjorative, mais comme une vraie nécessité lorsque le contexte devient mouvant. Les salariés sont, dans l'immense majorité des cas, demandeurs de savoir ce que l'encadrement attend d'eux. Très loin de le considérer comme un contrôle tatillon, c'est un cadre nécessaire pour leur action, dès lors qu'ils sont des salariés, donc en situation légale de subordination à leur employeur.

Deux mots sur la coresponsabilité : elle est délicate à établir, bien qu'elle soit de plus en plus nécessaire. C'est particulièrement vrai dans des organisations par projet ou par processus. Mais cela l'est souvent dans des conditions ordinaires d'exercice d'une activité professionnelle.

La coresponsabilité désigne un champ d'action - un assemblage de compétences, des processus d'action, des effets et résultats de performance - qui est placé sous responsabilité d'acteurs qui relèvent de métiers et/ou de structures différentes au sein d'une entreprise. Quand tout marche bien, elle s'impose d'elle-même : "ça va". Mais dès qu'un dysfonctionnement apparaît, il est toujours tentant de rejeter la faute sur la responsabilité d'autrui.

Comment l'éviter ? A mon avis, de plusieurs manières à la fois :

- il faut d'abord que les domaines et actions situés en coresponsabilité aient été clairement établis par l'encadrement : cela fait entièrement partie du cadrage. Il faut que les hiérarchies soient au clair elles-mêmes sur cette question.

- il faut que les salariés concernés en aient acquis l'intelligence : qu'ils sachent que leurs actions sont mutuellement dépendantes, que leurs compétences doivent s'associer et que leurs soucis de réussite se rejoignent face à un enjeu commun (et/ou face à un autre acteur : le client par exemple).

- il faut être attentif à chasser tous les réflexes de "culpabilisation" : il n'y a de "fautes", il n'existe pas de "coupable". Il peut y avoir eu une erreur de tel ou tel, qu'il faudra corriger à l'avenir. Mais s'il faut agir dans l'urgence, il y a simplement un dysfonctionnement qui demande entraide pour être affronté et résolu. L'attitude de culpabilisation est un véritable poison pour les organisations (" je cherche un coupable ", " je me sens coupable "). On ne peut certes pas exclure que certaines personnes, à plusieurs reprises, refassent la même erreur et aient une attitude ostensible de refus d'assumer ses responsabilités. Il existe des procédures simples pour cela : après qu'elle ait pu s'expliquer devant son hiérarchique et/ ou devant ses pairs, elle peut écoper d'une sanction ou être mutée. Dès lors qu'il y aura eu explication et qu'un manquement répété a été constaté, tout le monde considérera juste la sanction. Ce serait plutôt l'inverse qui serait, à juste titre, considéré comme injuste ! Mais il n'existe aucune culpabilisation morale dans cela : c'est du registre du manquement professionnel.

5. La communication comme dimension centrale de l'organisation.

Dans une organisation basée sur les compétences, la communication agit en quelque sorte comme une source énergétique et un lien social. C'est elle qui insuffle son dynamisme à l'organisation.

Encore faut-il préciser ce que l'on entend par "communication". On peut en relever trois aspects :

- le premier et le plus évident : l'information. La composition de compétences doit être irriguée par un flux d'informations, le plus accessible et pertinent, donc utile possible. Tous les outils techniques en existent désormais. C'est d'ailleurs l'un des acquis majeurs des technologies actuelles. Mais il existe souvent des problèmes quant à leur accès (qui a accès à quelle information ?), quant à leur usage (répondent-elles à un usage précis ?), quant à leur simplicité (l'accès et l'usage ne se heurtent-ils pas à des barrières techniques et cognitives ?). Il y aurait beaucoup à dire sur ce sujet, mais dès lors qu'on conçoit l'organisation comme un assemblage et une composition réussis de compétences, tous ces aspects peuvent ressortir avec netteté et être anticipés, ou, à défaut, corrigés. Les systèmes d'information sont ce qu'on leur demande d'être au-moment de l'établissement du cahier des charges (en maîtrise d'ouvrage) ou de leur transformation.

C'est donc la conception de l'organisation, et non pas la technologie en soi qui est en cause lorsqu'il y a problème. Il faut être conscient du fait que les systèmes d'information sont en train de prendre la place qu'occupaient auparavant (et qu'occupent encore très souvent) les structures organisationnelles officielles. C'est autour d'eux que progressivement les collectifs se structurent. Une information n'a de portée, n'est une donnée "signifiante" que si elle est inscrite dans une dynamique de travail. Sinon, elle devient un frein et un obstacle et les salariés auront raison de viser à s'en passer (en s'informant mutuellement directement).

Toutes les grandes entreprises possèdent désormais des directions ou services ayant la responsabilité de la conception et mise en œuvre des systèmes d'information. Il est bon que cette conception et mise en œuvre soient établies avec une vision claire de l'organisation recherchée, car ces systèmes ont un effet structurant obligatoire. J'insiste fortement sur ce point : c'est dès lors qu'on conçoit l'organisation comme un assemblage et une mise en commun de compétences que l'on peut raisonner valablement sur l'architecture et l'accessibilité d'un système d'information (ou d'une simple application informatique). Il ne faut pas inverser la cause et l'effet. Tout système d'information est porteur d'une vision explicite ou implicite de l'organisation. Toute conception et installation d'un système d'informations et d'applications informatiques induisent un découpage d'espaces sociaux, soit en coprésence, soit à distance. Les communautés de travail à distance sont reliées, de plus en plus, par des systèmes d'information partagés.

Cela dit, on doit bien faire ce constat : les commanditaires et les réalisateurs de ces systèmes, soit n'ont pas une vision claire de l'impact organisationnel de leur choix, et en particulier en matière de création d'espace sociaux communicants, soit… visent volontairement à séparer, à isoler tel ou tel groupe, tel ou tel individu !

Accès, usage, mais aussi pertinence de l'information. La "bonne'" information est celle qui sera utile et adaptée par rapport aux problèmes à affronter et à régler en situation (par exemple : face à un client). On rejoint la définition que j'ai proposée de la compétence . L'information pertinente est de plus en plus, c'est pourquoi j'y insiste, la condition d'une action compétente. Par ailleurs, la question de l'information est réversible : il y a celle qu'on reçoit et celle qu'on donne, que l'on fournit.

On entre dans un jeu des contreparties : accepter de donner en contrepartie de la possibilité de recevoir. Ce jeu fonctionne spontanément… pour autant que l'on se situe dans une organisation pensée et vécue comme un assemblage et une composition des compétences, avec des enjeux communs et l'exercice d'une coresponsabilité !!! Sinon, ce jeu se bloque dans une pure problématique de jeux de pouvoir .

- Le second aspect, le plus décisif : la réalisation d'accords, d'ententes. Communiquer, c'est, à après dialogue et argumentation, dans le cours d'une recherche de compréhension réciproque, se mettre d'accord sur . C'est réaliser une entente, reconnue comme valable par chacun, car précédée d'un dialogue. Chacun se retrouve dans l'accord implicite ou explicite réalisé. Mettre en commun et en synergie des compétences, c'est nécessairement réaliser des "accords sur" : sur les faits et nature des problèmes auxquels on se confronte, sur les solutions recherchées, sur les valeurs qu'on y met. Se parler, dialoguer, dans cette perspective, ce n'est pas perdre son temps. C'est au contraire, et tout l'expérience pratique le montre, en gagner. Car dès qu'une entente solide a été réalisée, on peut travailler avec plus de rapidité et d'aisance. C'est d'ailleurs un des apports majeurs du modèle de production japonais. La réalisation de ces accords, et donc la circulation des savoirs qui en résulte, peuvent relever, soit de discussions ordinaires, soit de moments d'échange conçus comme tels. L'efficience du travail dépend beaucoup de la solidité de ces accords.

- Troisième aspect : l'association entre l'individuel et le collectif. Dans la perspective d'une organisation comme composition de compétences, on peut dépasser la fausse dialectique qui ferait que l'individuel se renforce au détriment du collectif et réciproquement. En réalité, dès lors qu'on vise explicitement coopération et composition de compétences, cette conception apparaît comme fausse et stérile.

D'un côté, il n'existe pas de développement et d'usage de compétences sans un engagement personnel fort, donc sans encouragement et reconnaissance de cet apport personnel. Chaque individu est singulier et demande à être reconnu comme tel. C'est même un des acquis majeur de notre civilisation . Cela suppose de sortir totalement du taylorisme, c'est-à-dire de la conception selon laquelle il pourrait y avoir indifférenciation et substituabilité entre les individus au travail. Chacun peut en faire l'expérience : une même fonction, un même poste de travail, occupé par deux personnes différentes, c'est une activité et une contribution différentes.

Mais d'un autre côté, l'aspect collectif se renforce, à cause des processus de mise en commun, de partage d'enjeux, de circulation d'information, de dialogue, de composition de compétences différentes. Il s'agit d'un renforcement qualitatif.

6. Les communautés d'action.

On aboutit à ce que j'ai proposé d'appeler des "communautés d'action" .

On retrouve le concept ancien de "communauté", avec le sens et le sentiment d'y appartenir, mais selon une forme et une acception qui tentent d'intégrer pleinement les caractéristiques de la modernité. Ce type d'organisation peut être très simple, voire : doit être très simple dans sa structure et même dans ses règles de fonctionnement.

Je rebondis sur ce que j'ai dit au départ : la complexité doit être prise en charge par l'intelligence et la coopération. Par contre, il existe un énorme besoin de simplification et de dé-bureaucratisation des organisations. Mais une organisation fondée sur une composition des compétences requiert beaucoup d'attention (en particulier d'attention à autrui) de la part de tous et beaucoup de "doigté" de la part du management.

En réalité, ce type d'organisation se forme en large partie autour de postures, qui deviennent pour partie des habitudes. La posture de dialogue ouvert et de générosité au sein de l'activité professionnelle s'acquiert et finit par devenir "naturelle", car intégrée par la personne. Ce dont nous parlons ici, ce n'est pas d'une organisation constituée par des saints… mais par des gens ordinaires ! Les postures qui deviennent habituelles, donc spontanées, simplifient énormément l'organisation et neutralisent une masse de petits conflits inutiles. Mais elles sont aussi le produit d'un apprentissage : elles peuvent devenir spontanées, mais à l'issue de cet apprentissage.

 

index