Evénement, travail et compétence.

Philippe Zarifian Conférence donnée à la CNAMTS, le 27 mai 2008

Introduction

Je vais indiquer tout de suite les idées principales que je vais développer.

Il existe, de manière générale, dans les entreprises et administrations, un recentrage du travail humain sur les événements, sur la manière d'y faire face et d'en tirer parti. Par événement, j'entends, j'y reviendrai, ce qui arrive, ce qui se produit de manière surprenante, non programmée. Ceci est du à la période que nous vivons : une période beaucoup plus instable et frappée d'incertitudes, beaucoup plus mobile qu'auparavant. Ceci est du également à l'évolution profonde et durable des systèmes techniques : ces derniers absorbent les tâches les plus planifiables, les plus routinières, les plus reproductibles et avec un débit très supérieur au travail humain. Vous l'avez vécu à la CNAMTS avec la diffusion de la carte Vital et la fin du traitement manuel des feuilles de soin.

Cette évolution des systèmes techniques engendre d'ailleurs un travail de type nouveau : faire face aux erreurs et pannes des systèmes informatisés ou automatisés. Donc, il y a un déplacement de fond, durable, des points d'application du travail humain. Enfin, ceci est du à l'importance prise par l'innovation, et surtout sa fréquence : elle introduit du nouveau et le nouveau, par définition, est événementiel : aussi bien sa conception que son usage contient une part d'imprévu.

Du coup, travailler, c'est prendre en charge les événements, à savoir :

- y faire face avec succès lorsque ces événements sont subis,

- ou les conduire à bon port lorsque ces événements sont voulus, provoqués.

Ce changement dans le travail sollicite de manière particulièrement intense les compétences, en particulier les capacités d'initiative et d'inventivité. Il faut savoir prendre en charge des situations en partie nouvelles. Et donc aussi faire progresser le contenu des compétences ainsi sollicitées, trouver des nouvelles modalités d'apprentissage rapide.

Dans ces compétences, face à ces événements, il existe une part de responsabilité et de prise de risque : répondre des effets et résultats de ses initiatives. Il faut savoir sérier dans les risques et donc partager les responsabilités. Il est du rôle du management de savoir choisir les personnes en fonction de leur degré d'expertise et de compétence, de leur sens de la responsabilité et du cercle de responsabilité qu'on leur confie. Bref, en un mot, nous sommes entrés dans un univers événementiel et il faut savoir en tirer toutes les conséquences.

Je vais aborder deux points :

1) qu'est ce qu'un événement ? Quels sont les différentes catégories d'événements ?

2) quel impact sur la nature du travail et comment positionner la question des compétences ?

1. Qu'est ce qu'un événement ?

On peut lui donner spontanément 2 significations, que l'on trouve dans le langage ordinaire :

- un événement est quelque chose qui surgit, qui arrive de manière surprenante, difficilement prévisible et inattendue et qui modifie la situation = il y a l'avant et l'après de l'événement. Il introduit un changement qualitatif dans la situation dont on est obligé de tenir compte.

- Un événement, pour être pleinement pris en compte, doit être important, posséder une valeur discriminante. Un événement " fait événement ", au sens quasi-journalistique du terme : il inaugure quelque chose de nouveau, soit subi, soit provoqué, voulu. Un événement, auquel on ne donne pas d'importance, est délaissé, ignoré. On ne s'en occupe pas. Comme il se produit en permanence des événements, une foule d'événements, il faut discriminer entre les événements et ceux que l'on considère comme peu importants et qui n'acquièrent pas le statut de véritable événement. C'est un choix humain. Cela ne tient pas à la nature " objective " de l'événement, mais à la manière, individuelle et sociale, de le considérer.

Bref : il n'y a événement que s'il fait sens. Dans les choix, dans la sélection des événements importants, prend figure une stratégie d'entreprise, ou, plus modestement, une orientation pour une stratégie de production, dans un service ou dans un atelier. A un événement, on donne de la valeur. Par valeur, j'entends simplement un certain "poids" : un événement pèse plus qu'un autre, a plus d'importance.

On peut distinguer trois types d'événements :

a) Les événements subis

Ce sont les événements qui surgissent sans qu'on les ait voulus. Ils s'imposent à nous. L'exemple type : une panne, affectant une machine ou tout type de système technique (un téléviseur, un micro-ordinateur, etc.). On pourrait citer, par pure analogie : quelqu'un qui tombe malade et qui ne peut venir travailler. L'analogie, là, est qu'il y a une "défaillance" inopinée, non prévue. Un événement surprend, il n'est pas prévu, il trouble et modifie le cours normal des choses. Il s'impose factuellement et, comme je l'ai dit, si on le considère important, il impose d'y faire face.

La panne d'une machine ou d'une ligne de production peut être considérée d'une double manière :

- elle interrompt le cours normal des choses ou le cours d'un usage : une panne de téléviseur, une panne de métro, interrompt un usage. Elle crée une situation nouvelle. L'après n'est pas comme l'avant.

- Mais ce type d'événement ne fait pas disparaître la nécessité de la production, de l'usage. Il faut réparer la panne, faire repartir le métro; C'est donc, a priori, il se présente comme une parenthèse, mais qui risque de durer. Je montrerai que c'est davantage qu'une parenthèse : la situation modifiée par l'événement l'est durablement. Cela dit, la parenthèse risque de durer. Le temps mis pour diagnostiquer et réparer une panne est lui-même imprévisible, incalculable à l'avance. Cela dépend de la gravité de la panne, de la facilité ou non pour la réparer, etc.

Tout événement introduit donc une tension temporelle : comme souvent le cours normal des choses est sous le coup d'une certaine urgence (les voyageurs du métro qui attendent, les commandes à réaliser dans une usine, etc.), il faut réparer le plus vite possible, mais au risque de la faire de manière superficielle. Précisément : si on cède trop à l'urgence, la panne, ayant été réparée de manière superficielle, pourra vite se reproduire, voire : de manière aggravée. C'est de cette tension temporelle, de ce constat, qu'est née l'idée de découpler les temps, de les dissocier :

- d'un côté, le temps de travail sur l'événement qui se fait "en direct", sous l'urgence de la reprise du cours normal des choses,

- d'un autre côté, un temps différé, organisé en tant que tel, pour approfondir le diagnostic, traiter réellement des causes, réparer bien, prévenir et éviter la reproduction d'un événement considéré comme négatif. Cela a un nom pour tout système technique : le fiabiliser. Encore faut-il organiser en tant que tel ce temps différé, l'insérer dans l'organisation du travail, comme l'analyse, en commun, des causes d'une défaillance ou d'une erreur, par réunion d'un groupe ad hoc. Il y aura bien une différence qualitative entre l'avant et l'après. L'avant de la défaillance et l'après. Mais aussi l'avant du travail approfondi pour comprendre et remédier à cette défaillance et l'après.

Cela me permet de dire pourquoi l'expression "réparer" ou "remettre en état", me semble inadéquate. Quand on traite à fond des causes d'un événement, on peut aboutir à une situation partiellement nouvelle et qualitativement supérieure. Si un appareil technique est tombé en panne, c'est qu'auparavant, il subissait déjà probablement une dégradation, mais difficilement visible. En réparant à fond, on ne fait pas que revenir à l'avant de la panne : on remet l'appareil technique comme à neuf. De plus et surtout : les "travailleurs" auront appris de la panne, ils connaitront mieux la machine, ils auront grandi en compétences. Ce ne sera plus tout à fait les mêmes.

b) Les événements provoqués.

Le cas type ici est un projet, petit ou grand. Un projet de lancement d'un "produit nouveau". Ce produit peut être un nouveau type d'automobile, la construction d'un bâtiment nouveau, une nouvelle réglementation, la préparation d'une fête par un groupe d'étudiants… Il peut y avoir des types très variés de projet.

En quoi un projet nouveau est-il événementiel ? D'abord parce qu'il n'est que partiellement planifiable, programmable. Quand on lance un projet, on amorce un mouvement, avec un délai final précis, mais une idée encore assez vague du "produit" auquel on va aboutir. Qui plus est, au cours du cheminement du projet, de nombreux événements vont survenir : des problèmes à résoudre, des options à prendre et à tester, etc. Un projet, un vrai, est plein de surprises et d'alternatives. On apprend au fur et à mesure, on arrête des choix en permanence. Donc, on se confronte partiellement à l'imprévu. Le projet ne cesse d'avoir un caractère événementiel que lorsqu'il sera pleinement achevé, lancé de manière réussie. Pour une nouvelle automobile, la phase de lancement en fabrication en usine peut réserver encore bien des surprises, nécessiter de nombreux ajustements, même s'ils sont "de détail" (mais tous les détails comptent). Bref : il ne faut pas confondre entre "projet" et "programme". Le résultat du projet fera "événement" au sens quasi-journalistique du terme. Eventuellement, on pourra le fêter ! On sait qu'il s'agit d'une tradition dans la construction navale : une fois lancé à l'eau, le nouveau navire est fêté !

c) les événements mixtes

Reste une troisième catégorie d'événements qui sont des événements mixtes : un composé structurel d'événements subis et d'événements provoqués. L'exemple le plus frappant, ici, est donné par les échanges interhumains. Or ils prennent une place croissante dans le travail professionnel. Cela peut être une réunion de travail ou la réponse à un client par appel téléphonique.

Il y a un mélange, dans les interactions humaines, entre :

- ce que chacun en attend : ce que l'organisateur de la réunion en attend, la manière dont il l'a préparée. Ce que le client attend de son appel téléphonique. On peut dire ici que l'événement de la rencontre avec d'autres est provoqué,

- et le déroulement réel des interactions qui sera en partie imprévisible, qui va amener du surprenant, du nouveau, et aussi du subi. La réunion peut donner un résultat différent du résultat attendu, le client peut changer d'avis, modifier sa demande au cours de l'échange…

Pourquoi ce mélange ?

- parce que personne n'est maître du comportement des autres : dans les interactions, il se produit des co-ajustements permanents,

- parce que les échanges peuvent, par leur dynamique, susciter des idées nouvelles, modifier les points de vue, faire qu'on va collectivement opter pour certains choix, en écarter d'autres.

- parce qu'il se manifeste nécessairement certains jeux d'influence. Dans le cours d'un dialogue ou d'une réunion, on cherche souvent à prendre ou à reprendre l'initiative par rapport à une autre personne. C'est évident dans les échanges téléphoniques entre un client et un conseiller d'une plateforme de réponse (un call center). Il y a donc, de manière tout à fait naturelle, une certaine lutte pour garder ou prendre le contrôle des échanges. Donc : chaque personne subit mais aussi provoque de l'événementiel. D'où l'importance, si on veut qu'elles soient productives, qu'elles engendrent des idées nouvelles et/ou des accords sur les actions à mener ensemble, du respect du droit de chacun à s'exprimer. Mais aussi de la nécessité de conclure.

2. Quels impacts sur le travail et les compétences ?

a) Impact sur le travail

Je l'ai déjà indiqué : le travail routinisable recule ou se trouve absorbé par des systèmes informatisés. Néanmoins, il ne disparaît pas. Il est important de le stabiliser, d'y instaurer un professionnalisme solide, de base. Ce qui prédomine, dans ce travail, ce n'est pas l'initiative face un événement, mais le respect des règles professionnelles de métier et de la réglementation d'entreprise. Sans une telle stabilité, il serait impossible de dégager du temps et de l'énergie sur l'événementiel. Donc : un professionnalisme de base est indispensable.

Cela dit, face aux événements, et au-delà de la réactivité immédiate, le travail humain se polarise sur l'avant et sur l'après de la survenue des événements.

Sur l'avant : on retrouve ici toute l'importance d'un travail collectif réalisé en temps différé. Ce travail sur les événements est une formidable occasion d'apprentissage. On apprend beaucoup d'une analyse des causes d'un événement, même subi : des causes d'une panne, d'une erreur, d'une organisation perturbée, d'un client mécontent, etc. On apprend beaucoup sur le fonctionnement technique et social de l'organisation. Ce travail emprunte à la fois à l'expérience et à la mémoire : quand on analyse les causes d'un événement qui s'est produit, on remonte dans le temps, on reconstitue mentalement ce qui a pu se passer et provoquer cet événement. On puise aussi dans ses connaissances (connaissances techniques des machines par exemple). Personnellement, je privilégie des réunions courtes mais fréquentes, en particulier lorsqu'on vise à créer une "trajectoire d'apprentissage", et ceci pour pouvoir prendre appui sur une mémoire encore fraîche de l'événement. Je vais prendre un exemple : dans une recherche menée avec la branche produits frais du groupe Danone, au moment du passage à l'automatisation complète des lignes de conditionnement de yogourts, il y avait deux défis à conjuguer :

- un défi social : faire monter en compétences des femmes, classées jusqu'alors comme OS, qui faisaient un travail manuel (mettre des pots dans des cartons, etc.). Si on voulait les garder, et telle était la volonté de l'entreprise, il fallait qu'elles acquièrent une compétence sur le fonctionnement technique des machines (sans aller jusqu'à la connaissance du mode d'automatisation bien sûr). Cela ne pouvait se faire que de manière progressive;

- le deuxième défi était technico-économique : dans ce type d'usine, le rendement synthétique des lignes, produits bons, est la performance centrale qui commande toutes les autres, y compris le respect des délais de livraison.

Ce double défi se concentrait sur le travail pour réduire, voire faire disparaître toutes les causes d'arrêt machine et même de ralentissement du débit. La solution qu'on a adoptée, dans toutes les usines de Danone France, a été d'organiser une réunion d'une demi-heure, chaque matin, avec les ouvriers qui avaient été concernés par les trois principales pannes ou dysfonctionnement de la veille (ouvrier de fabrication et de maintenance, sous la supervision d'un ingénieur). Ces réunions étaient courtes, à cause de la poursuite, en parallèle, dans l'atelier, de la production courante (temporairement prise en charge par des collègues). Si nécessaire, elle pouvait se prolonger. Cela conduisait à une identification des causes des pannes et à la décision de lancement de plans d'action pour y remédier. Le résultat a été spectaculaire : - une hausse sensible du rendement synthétique des lignes, - une élévation des compétences techniques des opératrices, qui ont pu être complétées par des formations ciblées. Au départ, ces réunions ne pouvaient s'attaquer qu'aux pannes simples, mais au fur et à mesure de la montée en fiabilité des lignes et de la montée en compétences des ouvriers (et ouvrières), les pannes sont devenues plus complexes, favorisant la progression de l'apprentissage.

Sur l'après : ici, on passe des causes aux effets. Tout événement possède des effets qui vont bien au-delà du lieu précis où il se produit. Au-delà dans l'espace et au-delà dans le temps : il faut développer une intelligence des effets, positifs ou négatifs, intelligence qui enrichit les résultats attendus. Exemple d'effets négatifs : une panne de machine désorganise tout le circuit d'entrée en chambre froide et tout le processus d'expédition des commandes aux clients. Même chose pour une dérive qualité, par exemple au process de production du yogourt, qui va affecter l'ensemble du processus de production et livraison.

Cela oblige à développer une pensée systémique, à avoir une vue d'ensemble des interdépendances productives. Exemple d'effets positifs : un client satisfait, suite à un échange téléphonique, restera fidèle à l'entreprise, en dira du bien dans son entourage, sera plus réceptif à de nouvelles offres, etc. Ou bien : le surgissement d'une idée nouvelle dans une réunion. Ou bien les effets du lancement d'une innovation organisationnelle réussie.

On peut donc dire que l'événement réuni à la fois :

- la réactivité au présent : lorsqu'il vient juste de se produire et les initiatives qu'il sollicite,

- le diagnostic sur le passé et les actions qui en découlent,

- l'exploration des effets dans l'espace et/ou dans l'avenir.

Par ailleurs, souvent, les événements rebondissent les uns sur les autres. On va viser à capitaliser, d'une panne à une autre, d'un projet à un autre. Ce qui était diagnostic et exploration devient expérience capitalisée et transmise : mais là aussi, ce sont des moments et des activités à organiser en tant que telles. Vous voyez que l'organisation du travail tient une grande place. J'ajouterai, pour favoriser cette capitalisation, l'importance des réunions de bilan. Par exemple, on a réalisé une opération "qualité" ou on a conduit à bien un projet : on fait ensemble une réunion de bilan, de manière réflexive, à distance de ce qui a été fait, pour réfléchir ensemble et en tirer les principaux enseignements.

On crée ainsi un cycle de progression : du diagnostic à l'exploration, de l'exploration à l'expérience capitalisée, de cette expérience à une meilleure réactivité immédiate et à un meilleur travail en temps différé lorsque des événements suivants (qui ne manqueront pas de se produire dans un univers devenu très mouvant et mobile) surgiront.

Reste une question à se poser : est-ce que les événements sont réellement imprévisibles ?

En partie seulement. La panne d'une machine semble se produire, d'une seconde à l'autre, mais en réalité, la machine a fait tout un cheminement vers la panne, cheminement difficilement visible, mais que l'on peut en partie repéré. C'est dire qu'il faut être attentifs, vigilants, relativement aux indices, aux variations, aux "signaux faibles", qui sont les premiers signes de la survenue future d'un événement. Voir venir une panne. On développe actuellement des méthodes de maintenance prédictive, grâce, en particulier, à des capteurs qui enregistrent l'évolution des vibrations des machines et qui peuvent fournir des signes précieux et fiables sur la probabilité de survenue d'une panne.

b) les types de compétences sollicitées par l'affrontement aux événements.

Une série de compétences relatives à l'attitude adoptée face aux événements (subis ou provoqués) peut être listée :

- la vigilance face à des événements possibles et la faculté de les "voir venir" (ou de les provoquer au bon moment…)

- la prise d'initiative face à l'événement, indispensable, mais qui comporte une part de risque, puisque, par définition, l'événement comporte du nouveau. D'où l'interrogation : ai-je pris la bonne initiative (qui supposera une évaluation de la qualité de cette initiative) ?

- la capacité à mobiliser un réseau de collègues et de compétences complémentaires, lorsque, pour faire face à un événement (ou pour le conduire) il faut mobiliser un ensemble d'actions, émanant de personnes aux compétences différentes et complémentaires. Cela suppose de préparer ce réseau. Exemple : le réseau de personnes et d'actions qui sont mobilisées suite à un indicent dans le métro.

- une attitude de diagnostic d'un côté et de bilan critique de l'autre, à distance temporelle de l'occurrence de l'événement, mais qui suppose qu'existent des moments dédiés pour cela dans l'organisation du travail,

- une capacité et volonté d'exploration du futur et d'ouverture d'options = les imaginer, les justifier par argumentation plausible,

- un fort sens de la responsabilité et une évaluation des limites de ses propres compétences individuelles et de son territoire de responsabilité. Cela suppose de savoir passer le relais au moment adéquat. Fort sens des responsabilités : je réponds de ma capacité à faire face à l'événement et de la pertinence des initiatives prises.

- enfin un esprit d'innovation, une ouverture positive au nouveau.

Ces compétences ne peuvent être développées sans une certaine délégation de confiance de la part de la hiérarchie et une certaine sécurité de l'emploi. Tout ne peut pas changer à la fois, sauf à se noyer… Le développement de ces compétences aura besoin d'appuis (de soutiens aux initiatives prises, aux actions engagées, etc.) et de courtes évaluations dont l'enjeu principal est tout simplement de rectifier des initiatives mal engagées et de favoriser la montée en compétence.

J'ajouterai, sur le registre de ces attitudes, deux choses importantes :

- j'ai employé souvent le terme "faire face à". Effectivement, face à un événement imprévisible, il faut avoir le courage et la capacité à y faire face : se tenir debout face à l'événement, "en le regardant droit dans les yeux". Il existe de nombreuses pratiques d'évitement ou de fuite. On peut les comprendre, si la personne se sent incompétente ou pense devoir prendre trop de risques. Mais ces fuites ne font que masquer et repousser les problèmes. C'est probablement un des rôles d'un manager que d'aider à "faire face".

- J'ai employé le mot "provoquer", notamment pour les événements volontaires. Provoquer au sens de commencer, mais provoquer aussi au sens de brusquer le cours des choses. Dans un monde événementiel et mouvant, on ne peut échapper à la nécessité de "provoquer" des choses nouvelles. Quitte à ne pas donner l'impression de provoquer les personnes en tant que telles…

Je n'oublie pas les compétences proprement professionnelles et les connaissances qui les sous-tiennent. Ce qu'apporte de spécifique, sur ce plan, une vision à partir des événements :

- c'est le fait que l'on peut apprendre beaucoup de l'approfondissement des causes et effets des événements subis ou de la production d'options pour les événements provoqués. Je l'ai déjà dit, je le répète : bien exploités dans l'organisation du travail, les événements sont une formidable occasion d'apprentissage.

- c'est aussi le fait que l'on va des compétences aux connaissances, et pas simplement l'inverse. Par exemple : dans l'analyse des causes d'une panne ou d'une erreur, on peut arriver à un stade où l'on manque de connaissances, de savoirs formalisés. Il s'exprimera un besoin de les acquérir.

Dans la recherche avec Danone dont j'ai parlée - recherche qui a duré 4 ans - la DRH de Danone France a été jusqu'à imposer que soit désormais construit des "plans organisation - formation" et non plus simplement des "plans formation". Cela a constitué une petite révolution !!!

Conclusion : deux paradoxes.

Je terminerai par deux paradoxes :

- comme rapidement indiqué, pour être disponible pour faire face à de l'événementiel, il faut de la stabilité, des règles solidement établies, du non-événementiel… Donc un professionnalisme de base.

- L'événement semble faire basculer sur du temps court, voire immédiat. C'est à la fois vrai et faux. Vrai car il faut savoir réagir vite. Faux parce que l'avant et l'après de l'événement renvoie à du temps relativement long pour les explorer. Cela me permet d'introduire ce paradoxe : plus l'univers est mouvant et instable, plus il faut savoir anticiper. Anticiper et non pas prévoir. La prévision, rigoureusement parlant, est impossible ou doit se tenir dans des fourchettes trop larges pour être utile. Mais l'anticipation est nécessaire : personne ne peut donner du sens à ton travail sans avoir une vue sur l'avenir.

En quoi consiste anticiper ?

- A poser une conjecture sur l'avenir. On sait qu'il ne s'agit que d'une hypothèse, un produit de l'imagination (on imagine ce que pourrait être le futur), en aucun cas une certitude. Mais cette image donne une perspective, qui pourra être à tout moment rectifiée, au fur et à mesure que l'on avance dans le temps.

- A percevoir des émergences présentes, dont on estime qu'elles vont se développer. Anticiper, c'est se sentir poussé par des émergences et tirés par des images du futur, émergences et images qui se confirmeront, s'infirmeront, se modifieront au fur et à mesure du cheminement. Mais ce que je dis là n'est pas autre chose que la démarche normale… d'un chercheur !

 

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