Saveurs d'Orient

Du modèle industriel au modèle du service

 

 

 

 

Conseil d'orientation pour l'évolution des métiers et de l'emploi SNCF

Texte de cadrage de la séance du 24 mai 2012

1. Le modèle de la grande entreprise industrielle.

1.1. Les nouveaux principes d'efficience.

Toutes les caractéristiques de base du modèle d'organisation et de fonctionnement de la grande entreprise industrielle ont été établies à la fin du 19ème siècle et au début du 20ème. On peut dire qu'à la fin des années 20, tous les principes en étaient fixés et ont peu varié depuis, à l'exception de l'influence du modèle japonais, mis au point chez Toyota dans les années 50 et synthétisé par Ohno, ingénieur en chef de Toyota. Si c'est aux Etats-Unis que ce modèle va d'abord se diffuser largement, en France, à quelques exception près, il ne pénétrera vraiment et ne se généralisera que tardivement, au lendemain de la seconde guerre mondiale. Mais il le fera alors avec plus de brutalité et de radicalité qu'aux Etats-Unis . Le modèle de la grande entreprise industrielle a été édifié sur la destruction explicite (visée et énoncée par Taylor) du modèle de la manufacture, qui, même au sein des centres industriels et des usines, avait continué de dominer au cours du 19ème siècle, modèle qui, malgré la décomposition des métiers artisanaux, reposait toujours sur les savoir-faire de métiers, ces derniers restant possesseurs de la conception de la manière de travailler et maintenant comme critère central de l'efficience : la qualité du produit matériel (prolongeant la tradition artisanal). Avec le triomphe du modèle industriel, un nouveau critère central d'efficience s'impose : la hausse du débit de production, mesurée de façon simple par le nombre de produits réalisés par unité de temps (dans l'heure, dans la journée, dans le mois…). La recherche d'élévation de ce débit, reposant avant tout sur la productivité du travail de chaque ouvrier à son poste et sur la rationalisation des flux le long d'une ligne de production, avait pour double objectif de baisser le coût de production unitaire de chaque produit et d'augmenter la rentabilité. L'économie de débit, concentrée sur ce qu'on a alors appelé dans le nouveau système de contrôle de gestion, mis en place à la même époque, " le travail direct ", en atelier, devient le principe central de fonctionnement d'efficience de la grande entreprise industrielle. Il sera aussitôt complété par le principe, différent mais complémentaire, d'économie d'échelle, qui, par concentration des unités de production, visait avant tout à réduire les " coûts indirects ", dit aussi coûts de structure. Viendra enfin, avec la General Motors, un principe d'économie de dimensionnement, qui, en découpant la grande entreprise, par grandes catégories de produit (par branches), et en spécialisant leur gestion, va viser à particulariser la gestion de chaque " branche " (souvent appelées aujourd'hui des " business unit ") pour tenir compte de la spécificité de son marché, de la concurrence et de son processus de production. Economie de débit, économie d'échelle et économie de dimensionnement vont donc s'imposer comme les principes majeurs gouvernant l'organisation et la gestion de la firme industrielle. La question de la qualité des produits finaux ne disparaît pas, mais elle se trouve située dans un rôle secondaire : il faut assurer des produits de qualité moyenne, de façon homogène et identique sur tout le territoire et dans toutes les unités de la firme " pour que le consommateur soit certain de trouver la même qualité partout, de façon homogène et constante ".

1.2. La standardisation. Dans la construction de la grande entreprise industrielle, et pour répondre aux principes d'efficience énoncés ci-dessus, la standardisation et le gros effort opéré dans ce domaine, va jouer un rôle central. Standardisation au sein de chaque entreprise, mais aussi, point essentiel, standardisation des biens échangés entre entreprises. Standardisation : - Des composants et biens intermédiaires, - Des procédés et modes opératoires, - Rationalisation des flux (qu'on peut assimiler à une standardisation), - Standardisation des produits finaux. La mise en place des procédures de contrôle qualité a largement pour fonction de pousser à cette standardisation et de la contrôler. Les contrôles qualité, à cette époque, ont le défaut d'être des contrôles a postériori et donc d'admettre le coût élevé des mises au rebut par exemple. Mais ils agissent malgré tout en étant en permanence associés à l'effort de standardisation.

1.3. La planification. Cette production est planifiée. Elle s'inscrit dans un horizon temporel assez long (en général plus de 15 ans pour un nouveau produit) au sein duquel on peut d'autant plus prévoir que l'on mise sur la reproduction à l'identique (à des améliorations, déclinaisons et variantes près) des produits et des procédés. Il y a bien recherche d'innovations, mais qui sont alors des innovations fortes (par exemple, pour les processus de production : automatisation / informatisation ou modification des process de base) qui sont introduites par à coup et de manière peu fréquente. On peut d'autant plus prévoir et planifier que ces innovations sont anticipées longtemps à l'avance et que leur coût s'amortit dans le régime dominant, qui reste un régime de reproduction, visant le débit et la baisse du coût des produits, avec des marges substantielles sur le plan du profit. Sans un tel régime, les innovations fortes (dites " radicales ") ne pourraient pas être financées (sinon par l'Etat).

1.4. L'organisation du travail. L'organisation du travail répond à un triple principe :

- La division et la coordination des opérations élémentaires de travail, sous forme d'une liste de tâches assignées et prescrites à chaque ouvrier à son poste de travail = vitesse à chaque poste. Les postes sont coordonnés entre eux le long d'une chaîne de production pour former un flux rapide = fordisme. Cela inscrit le principe de l'économie de débit dans la réalisation et l'organisation du travail de base.

- La création de bureaux spécialisés d'ingénierie, chargés de la conception et du contrôle des opérations de production et de travail : bureau des méthodes, du planning, du contrôle qualité, etc. Ce sont eux qui définissent les prescriptions, qui sont transmises au personnel de base par la hiérarchie sous forme de tâches. C'est l'invention principale de Taylor.

- La division de l'entreprise entre grandes fonctions spécialisées, avec, pour chaque fonction (fonction production, commerciale, achat, financière, etc.), une hiérarchie spécifique et une responsabilité unique et séparée des autres, seule la fonction de direction générale ayant et assurant un point de vue global sur l'entreprise (et/ou dans chaque branche). Cette division par fonction sera théorisée par Fayol.

1.5. La consommation de masse.

La recherche d'augmentation du débit et les économies d'échelle n'ont pas seulement pour effet de baisser le coût unitaire des produits. Elles supposent des débouchés croissant. C'est là où vont intervenir l'apparition et l'essor de la consommation de masse de biens industriels. Elle résulte de la convergence aux Etats-Unis, fin du 19ème siècle et surtout début du 20ème, de plusieurs phénomènes:

- L'urbanisation, à partir de la création des grands centres industriels et commerciaux,

- Le recul progressif de l'autoproduction domestique et familiale, recul qui a joué un grand rôle, y compris dans les ruptures brutales d'avec le monde paysan que les immigrations ont représenté (d'abord les immigrations polonaises et irlandaises aux Etats-Unis),

- Enfin la hausse régulière des salaires, en contrepartie de la hausse de la productivité du travail.

Un phénomène semblable se produira plus tardivement en France, amplifié par l'importance spécifique qu'y a prise la redistribution des revenus (salaire indirect) comme élément de croissance du pouvoir d'achat et du niveau de vie. Il importe d'insister sur le fait que ces " clients " sont avant tout des consommateurs de biens produits en masse à haut débit. Le mot " consommateurs " est plus rigoureux que le mot " clients ". Ces derniers interviennent très peu dans le processus de mise au point et de production des biens qu'ils achètent. Ceci est également vrai pour les " services publics ", conçus comme des services identiques et les plus homogènes possibles, offerts sur l'ensemble du territoire. Donc pensés selon le modèle industriel, avec un rôle central joué par l'Etat, relayé par une organisation déconcentrée (mais non pas décentralisée). Dans ce modèle industriel, la notion de " service " est absente, sinon sous la forme d'un accompagnement des biens produits industriellement (services de commercialisation, de financement à crédit, etc.).

1.6. Les limites intrinsèques de ce modèle.

Ce modèle bute dès le départ sur trois problèmes :

- La grande firme industrielle présente une grande rigidité de son organisation, de ses procès de production et produits qui y correspondent. Toute modification est lourde et couteuse à réaliser. Pour reprendre une expression célèbre : elle tient davantage du " paquebot " que du " canot à moteur ".

- Elle est peu sensible aux variations de son environnement. Ce modèle a été construit " comme si " l'environnement devait suivre, s'adapter à ses propres règles et contraintes, ce qui, à moyen terme, est une illusion .

- Enfin, sa forme pyramidale, la forte centralisation du pouvoir, la pesante et couteuse montée de la bureaucratie étouffent l'initiative et l'intelligence humaine de la grande majorité des membres de ce type d'entreprise. ?

2. Le modèle de la grande entreprise de service.

2.1. Des changements profonds de l'environnement économique et social.

C'est à partir du début des années 80 que le modèle du service, dont les premières bases conceptuelles avaient été jetées dans les années 70, va émerger, dans le contexte d'un environnement très différent de celui de l'après-guerre.

Notons :

- Une instabilité économique durable. On peut l'interpréter comme une perte : la difficulté, voire l'impossibilité de " planifier " à moyen - long terme le développement de l'entreprise. C'est la perte d'une caractéristique majeure de la grande entreprise industrielle. De manière analogique, il est de plus en plus difficile pour les personnes humaines de planifier le déroulement de leur propre vie. Mais on peut le voir en positif : être à l'initiative, devenir actif dans l'instabilité. Non plus prévoir et planifier, mais anticiper les effets de ses propres actions, dans le cadre d'une vision prospective.

- Une perte d'homogénéité et d'intégration de la société globale. Les grands modèles sociaux homogènes, calqués sur les grands ensembles sociaux (" la classe ouvrière ") et des modes de vie typiques éclatent, rendant peu pertinent le concept de consommation de masse de produits homogènes. En négatif, cela introduit, dans la société globale, des pertes de repères sociaux et de solidarité spontanée, des exclusions durables, une perte de pertinence des découpages habituels (utilisés par exemple par les services marketing de la grande entreprise industrielle). Mais on peut le voir là aussi en positif : une incitation à prendre en compte la diversité des situations et des attentes, construire des solidarités d'action, voir comment émerge du " commun ", en sortant de l'abstrait (passer du " service public " identique pour tous, à " des services " qui soient communs et adaptés de manière concrète à un type de public, une partie de la population, voire partiellement personnalisés). Donc identifier des problèmes et besoins communs dans un espace de vie déterminé.

- Une modification des stratégies concurrentielles. Non seulement, dans un régime de moindre croissance de la consommation, la concurrence s'aiguise, mais elle se modifie. Outre la concurrence par les prix, apparaît celle par la différenciation : offrir aux clients un avantage qu'aucun autre concurrent n'est capable d'offrir, du moins temporairement. Autrement dit, offrir une " solution-client différenciatrice " en jouant sur une palette nettement plus large et complexe à réaliser de performances : outre les coûts, la qualité, la variété, les délais, l'innovation. On sort, du moins en partie, de la production de masse homogène. Qui dit " solution-client ", dit " connaissance des problèmes clients ", donc ouverture vers le concept de service.

- Une augmentation de la mobilité des modes de vie. Nous sommes entrés dans une période historique où les modes de vie se transforment beaucoup plus rapidement qu'avant. Cette évolution est symbolisée par la dynamique des moyens et services de communication à distance, qui, incontestablement, modifient les manières de vivre. Mais c'est là une tendance plus générale. On peut le voir de manière critique : la montée d'une sorte de dictature de la mode, du court terme, des effets d'imitation. Mais on le peut le voir aussi comme une incitation à sortir de la reproduction de l'identique, à privilégier l'invention, la créativité, l'innovation, l'événementiel.

- La montée en puissance de l'aspiration à l'autonomie. On ne saurait oublier un phénomène sociologique majeur, apparu dès la fin des années 60, la montée de l'aspiration à l'autonomie, aussi bien dans l'exercice du travail salarié, qu'au sein des divers milieux sociaux, dont la famille. Ce phénomène met en cause les formes d'oppression directe ou de prescription contrainte, et donc interpelle toute la filiation des organisations associées au taylorisme ou à la bureaucratie qui édicte, sans concertation, des règles contraignantes. - L'importance prise par l'intelligence sociale et collective. Que ce soit dans les façons modernes de travailler ou dans l'évolution des modes de vie, la question de l'intelligence collective est devenue incontournable. Elle est appelée par le caractère objectivement collectif des processus de production (qui font intervenir de manière interdépendante une pluralité de personnes, et, souvent, une pluralité de métiers), par les nouveaux outils et démarches (tels que les outils de travail collaboratif ou les réseaux apprenants), comme par le caractère social de la vie ordinaire. Mais elle se trouve subjectivement alimentée par la richesse des sources communes d'information, par les échanges permanents de connaissances et de compétences, par les dialogues, par la démultiplication du pouvoir d'action et des décisions à prendre pour l'exercer. L'individu isolé à son poste de travail et sans contacts est devenu une figure largement désuète, même si elle alimente encore certains outils majeurs de la gestion RH (en particulier les référentiels d'emplois et les classifications) et si elle correspond encore à une partie des situations de travail réelles.

Au total, ces " macroévolutions " incitent à en tirer des premières conséquences en matière d'organisation, de travail, de compétences, qui nous rapprochent du concept de " service ". En particulier : - La réactivité et surtout l'anticipation active, face à l'instabilité et à l'événementiel, - La prise en compte de la diversité des situations, des publics et des attentes des clients. Ce qui signifie concrètement, non pas viser la planification et la standardisation à titre principal, mais inventer des offres communes et modulables, en proximité avec les attentes des différentes clientèles, - Le respect de l'autonomie du salarié comme celle du client, - L'importance centrale du dialogue et des échanges de connaissances et de compétences, - La posture professionnelle de prise d'initiative pour écouter les clients, les comprendre, proposer, voire coproduire avec eux les services qui vont correspondre à la transformation de leurs modes et styles de vie. Ces changements dans le contexte global n'induisent pas automatiquement l'adoption d'une stratégie de service, mais ils rendent très aléatoires et de court terme les bénéfices que la grande entreprise peut attendre désormais du maintien d'un modèle industriel.

2.2. Sur le concept de service.

Pendant nombre d'années, les débats, en économie, autour de la notion de " service " ont tourné en rond sans aboutir. On a tenté de distinguer entre " bien industriel " et " service " en se focalisant sur l'output, le produit, ce qui sortait d'une production. Deux distinctions ont été majoritairement utilisées : celle entre le " matériel " (bien industriel) et l' " immatériel " (service), celle entre le " médiat " (bien industriel) et l' " immédiat " (service "). Ces distinctions ont échoué, à la fois par difficulté à les concrétiser (qu'est-ce que l' " immatériel " ?), à en faire des concepts opératoires, mais aussi à la liste des contre-exemples concrets qu'il était possible, à chaque fois, d'opposer. Nombre de services, par exemple, sont assurés par un bien matériel. L'impasse théorique s'est débloquée lorsqu'au lieu de se focaliser sur le produit, on s'est attaché au rapport social au sein duquel la production est réalisée, en faisant apparaître le rapport social de service. L'économiste statisticien américain, Peter Hill, a permis ce déblocage, en apportant en 1977 la définition suivante, largement reprise depuis au plan international :

" A service may be defined as a change in the condition of a person, or a good belonging to some economic unit, which is brought about as the result of the activity of some other economic unit, with the prior agreement of the former person or economic unit" .

On voit apparaître ici un rapport de service distinguant entre trois entités :

- Un changement de condition d'une réalité à transformer (une personne ou un bien),

- Souhaité ou demandé avec l'accord (" prior agreement ") d'un agent économique (consommateur, client, usager…) auquel cette réalité appartient,

- En faisant appel pour sa réalisation à un autre agent économique (prestataire, producteur de cette transformation). L'agent économique (economic unit) peut être aussi bien un individu, qu'un collectif ou une institution. Il y a donc bien, et c'est essentiel, une transformation à réaliser, mais qui est encadrée par : une demande d'intervention et une propriété (la réalité à transformer appartient au demandeur). Le fait que la réalisation du service soit payante ou non est secondaire. Elle permettra de distinguer entre services marchands et non-marchands.

Cette définition a été introduite et précisée en France en 1987 par les économistes Jean Gadrey et Jean Claude Delaunay. Pour mieux préciser ce que l'on peut entendre par " changement de condition " et avoir une définition plus opératoire dans le cas d'une entreprise prestataire, on peut proposer la définition suivante : " Le service est une transformation, promise (promesse de service) et réalisée, concernant le mode et style de vie et /ou les propres capacités de pensée et d'action d'un demandeur (client, public, usager) par un producteur de ce service, souvent avec le concours du demandeur (coproduction du service). La validité de cette transformation est en général évaluée par le demandeur, mais elle peut impliquer le producteur, voire un tiers acteur. "

L'important est de voir ce que transforme le service : - Soit le mode de vie (collectif) et le style de vie (individuel) du bénéficiaire : service d'accès à internet, service de transport, etc. - Soit les capacités de pensée et d'action du bénéficiaire lui-même : service de santé, d'enseignement, de renseignement, d'information, etc.

Il est d'usage pratique de distinguer entre :

- Le service de base qui occupe une place centrale dans tel ou tel rapport de service, parce qu'il répond aux besoins et attentes principaux dans le mode de vie des demandeurs : par exemple le service de transport (ou de mobilité globale pour employer l'expression du groupe SNCF). Ce service de base peut bien entendu évoluer, se transformer. Savoir si ce sont d'abord les modes de vie qui se transforment et " appellent " de nouveaux services ou, à l'inverse, si ce sont les nouveaux services proposés qui modifient ces modes de vie est une question sans réponse unilatérale : il se produit une action réciproque presque permanente. Pensons, par exemple, à ce qui se passe depuis la fin des années 90 avec la téléphonie mobile : les modes de vie sont transformés par les usages de celle-ci, mais ces usages évoluent en fonction des possibilités nouvelles qu'elle offre. Ce service de base associe le bénéficiaire et le producteur dans la moyenne ou longue durée. Il est, du fait de cette action réciproque, largement coproduit (même lorsque cela se fait de manière inconsciente).

- Les prestations spécifiques de services, qui accompagnent la délivrance du service de base : la vente (qui peut être pensée comme acte d'une chaîne de services), les services d'installation d'un équipement, les services après-vente (dont les services de maintenance), les services d'information et de renseignement, etc. Ces prestations ont un caractère ponctuel, mais sont souvent liées logiquement au sein d'une chaîne de services, laquelle atténue le caractère apparemment ponctuel de tel acte. Cette distinction d'usage pratique permet de voir que ce sont des acteurs différents de l'entreprise offreuse qui interviennent : les ingénieurs et techniciens sont autant engagés et, de fait, responsabilisés dans la production du service, que les vendeurs, agents d'accueil, opérateurs de renseignements par téléphone ou internet, etc. Le risque est de ne se polariser sur le " visible ", c'est-à-dire le front office. De proche en proche, dans une grande entreprise de service, c'est tout le personnel qui se trouve de fait engagé dans la production du et des services. Et tout le monde sera concerné par la stratégie de service. Mais du même coup, la coopération consciente entre ces acteurs commence à être vue comme une source importante de qualité du et des services offerts aux clients (sachant que nombre de dysfonctionnements et de pertes de qualité, surgissent dans l' " inter " : l'inter poste de travail, l'inter métiers, l'inter fonctions, etc.).

2.3. Principaux changements en matière d'organisation.

Il se produit une inversion en matière d'organisation : l'organisation, celle de la production et celle de l'entreprise, ne prend plus pour point de départ, dans sa conception, l'offre de la grande entreprise (concevoir, construire et placer une offre), mais le service (et en particulier les nouveaux services différenciant) qui doit être réalisé et offert. Il s'agit, au départ, avant même de concevoir l'offre, d'anticiper la demande . Du même coup, elle s'initie dans la connaissance de l'univers des clientèles et publics, connaissance projetée dans les démarches de marketing de service, ou connaissance actuelle, dans l'attention portée aux émergences et mutations qui se repèrent dans les contacts et dialogues avec les clients actuels. Elle se doit de tenir compte de ce qu'elle peut savoir des offres concurrentielles et de leur impact possible. La grande entreprise cesse de se bercer de l'illusion qu'elle engendre son propre environnement. Mais cela n'implique pas une démarche purement réactive ou suiviste : comme nous l'avons déjà indiqué, l'entreprise offreuse a tout intérêt à anticiper et à se situer à l'initiative du et des services offerts.

Trois types d'organisation prennent une importance majeure :

- L'organisation par projet , pour concevoir, spécifier, lancer rapidement un nouveau service,

- L'organisation transversale, pour constituer, au regard d'un parcours client, une chaîne solidaire de services, chaîne pluriactivités et donc pluri-métiers,

- L'organisation apprenante, pour apprendre des événements et tenir compte, dans l'évolution et la mobilisation des compétences professionnelles, du caractère durablement instable et évolutif du contexte économique et social.

Ces organisations sont cadrées davantage par un domaine de responsabilité, un collectif et un résultat, que par une structure. Cela implique, au plan des attitudes managériales, que se développe une culture, non pas du résultat, comme on le dit trop souvent, mais de la prise de responsabilité, dont tel résultat chiffré, qui a toujours un caractère limité et en partie contingent, n'est que l'expression. Dans la prise de responsabilité, il y a bien le résultat visé, mais aussi et surtout le processus d'actions qui permet d'y conduire. C'est ce qui explique le fait que la prise de responsabilité est aussi une coresponsabilité des différents acteurs (en particulier dans les organisations transversales et par projet).

2.4. Les critères de performance.

Au sein du modèle industriel, nous l'avons vu, était apparue une complexification des critères de performance, au débit s'ajoutant une série d'autres critères. Le basculement dans le modèle du service n'invalide pas cette montée en complexité et les problèmes d'arbitrage auxquels elle conduit (arbitrer entre coûts et qualité par exemple). Mais il introduit à deux modifications majeures :

- La pertinence du service visé et réalisé représente une nouvelle synthèse. En effet, quel que soit l'item de performance (qualité, délai…), c'est la manière dont il concourt à la pertinence qui importe. Par pertinence, il faut entendre adéquation avec la promesse actualisée de service faite au client (à une clientèle, à un public, à un client particulier…). Nous disons " promesse actualisée ", car entre la promesse initiale et le moment où le service se réalise, il est possible que de nombreux événements et dialogues aient conduit à la modifier. On notera que le surgissement d'aléas n'est plus vécu de la même façon. Par exemple, dans un train, il est bon, si le train s'arrête de manière non prévue, qu'une annonce soit faite pour indiquer que s'est produit un " problème technique ". Le voyageurs peuvent le comprendre, mais dans certaines limites. Car la logique de service fait qu'ils s'attendent à ce que la SNCF respecte sa promesse de ponctualité. S'il y a trop d'incidents techniques ou des incidents trop longs, cela signifie pour eux que la SNCF ne s'est pas donné les moyens de respecter ses engagements .

- La question de l'efficience, donc du meilleur usage possible des ressources, reste présente, et il est indispensable qu'elle le soit pour éviter un dérapage des coûts. La question de la qualité du service ne saurait durablement la masquer, surtout dans les régimes concurrentiels actuels. Mais le changement majeur à opérer est de sortir de l'assimilation simpliste de l'efficience à du débit. L'efficience moderne vient en réalité de la meilleure combinaison possible de toutes les ressources, dont les plus couteuses : les ressources en capital (nettement plus couteuses désormais que les ressources en travail). Et il devrait être acquis que la ressource majeure est la compétence humaine : c'est elle qui peut, de manière intelligente, concilier pertinence client avec efficience du processus de production. C'est la seule à être inventive, à pouvoir concevoir et porter des actions d'amélioration, à pouvoir introduire de la nouveauté.

2.5. La question de la compétence.

On peut affirmer de manière simple que le basculement dans le modèle du service est concomitant au basculement du modèle du poste de travail vers le modèle de la compétence. Nous en avons déjà fourni plusieurs exemples. Et nous renvoyons sur ce point à la séance du Conseil qui portait sur le thème " métiers et compétences ". Soulignons simplement quelques compétences décisives :

- La compétence et l'attitude de compréhension d'autrui. Elle joue directement dans la capacité à comprendre, par le dialogue (dialogue oral ou dialogue écrit par blogs, forums, messageries, etc.), les besoins et attentes de clients, en les resituant dans leur univers de vie. Comprendre, ce n'est pas seulement écouter (bien que l'écoute dit " attentionnée " soit nécessaire). Comprendre, c'est prendre avec, et la sociologie dite compréhensive nous apprend que dans la compréhension, la saisie du sens qu'autrui donne à son engagement dans une activité sociale est décisive . Le sens, c'est le motif de cet engagement et l'orientation qu'un agent en donne par lui-même. C'est la raison pour laquelle, empiriquement, il est toujours bon d'associer les besoins, qui sont objectivables, à des attentes, qui, par définition, sont subjectives. Question simple : quels motifs animent les voyageurs lorsqu'ils décident de prendre tel train ? Mais aussi qu'est-ce qui les animent lorsqu'ils expriment un mécontentement ou… demandent un renseignement ? Et lorsqu'on se pose ces questions, on voit aussitôt qu'on est obligé de se faire une représentation minimale de leur univers de vie, des désirs, problèmes et séquences qui s'y trouvent incluses. Mais il faut faire un pas de plus : la construction vivante du service est toujours le résultat d'un échange entre usagers-clients et producteurs du service. Les producteurs du service (à commencer par un vendeur ou un contrôleur) peut avoir un point de vue pertinent, à la fois sur la gamme de services que son entreprise peut rendre, mais aussi sur ce qui convient le mieux au client, parfois contre l'avis spontané de ce dernier. Il y a donc sollicitation d'une compréhension réciproque, celle qui permet d'aboutir à un accord. Le client n'est pas " roi ".

- La compétence et la coopération. Dans l'ensemble des organisations qui émergent depuis quelques années, il est frappant de constater que la question de la coopération - opérer ensemble - y est centrale. C'est là certainement un domaine de compétence majeur à développer. Car dans des grandes entreprises qui ont été marquées, au contraire, par la spécialisation, la défense de territoires particuliers, la faiblesse de la coopération, la coopération ne peut pas naître de façon spontanée. Il faut nécessairement qu'elle soit accompagnée, soutenue, valorisée par le management. Que les salariés, des différents métiers et des différentes fonctions, " apprennent à coopérer ". En vue d'un même enjeu solidaire : la réalisation d'un service pertinent. C'est là une priorité évidente, qui peut s'appuyer sur la spontanéité des relations d'entraide, du moins lorsque les salariés ont l'impression d'appartenir à un même collectif, à un même champ de responsabilité, ce que les nouvelles organisations doivent permettre de mettre en valeur, comme nous l'avons vu. - Les compétences techniques. Contrairement à ce qui est souvent dit, le basculement vers une logique de service ne suppose pas un basculement des compétences techniques vers des compétences purement relationnelles. Quel que soit le métier, les savoirs d'action techniques restent indispensables. Qui plus est, il ne faut absolument pas sous-estimer les compétences techniques qui sont en jeu dans les métiers de la relation client. Ce qui change, c'est la signification donnée à ces savoirs. Et la vision qu'on a de la technique. C'est la transformation majeure qu'a connu France Télécom. Suite à une enquête approfondie sur le devenir des métiers techniques dans cette entreprise, on a pu mettre en lumière que la technique (et la technologie comme conceptualisation de la technique) était désormais considérée par les chercheurs, les ingénieurs, les techniciens comme productrice de service, conçue et évaluée en tant que telle. Dans une telle entreprise, c'est une révolution ! La plupart des services, dont le service de base fournie par les réseaux de communication à distance, sont engendrés par la technique, sans intervention humaine directe, quitte à renforcer les services d'accompagnement et la supervision. Le service, c'est d'abord les réseaux (dont le réseau fixe central qui va basculer sur Internet Protocol). Les premiers déboires de Free en ont témoigné ! Un opérateur, dans un centre d'appel téléphonique, travaille en permanence avec de la technique. La pertinence de ses questions et de ses réponses en dépend. Il s'agit bien plutôt de réorienter vers le service et de développer les formations techniques.

- L'éducation à la civilité. Nous ne reviendrons pas sur les compétences dites relationnelles, abordées lors de la séance consacré au thème " métiers et compétences ". Mais il y a une dimension, qui n'a pas été abordée au cours de cette séance, alors qu'elle illustre bien le passage du modèle industriel au modèle du service, celle de la civilité. Plus qu'un apprentissage, il s'agit d'une éducation. Civilité dans les relations entre salariés et clients (civilité qui appelle réciprocité de la part des clients : les clients sont, eux-aussi, à éduquer !), civilité dans les relations entre collègues, civilité dans les relations hiérarchiques. Cela participe de la qualité de vie au travail. Mais, alors que dans le modèle industriel, il existe une violence de base faite aux salariés qui ne peut guère inciter à la civilité, dans le modèle du service, elle est une nécessité, si on veut éviter des dérapages vers une autre violence, la violence interpersonnelle, avec toute la charge de passions qui risque de l'animer dès que l'on se situe dans le relationnel. Le " bien vivre " au travail est une vraie question.

2.6. L'appui sur certains acquis du modèle industriel.

Le modèle du service n'est pas l'opposé mécanique du modèle industriel. Perfectionné pendant des dizaines d'années, ce dernier offre de solides acquis qu'il faut savoir incorporer.

- La standardisation

Véritable point de départ du basculement de l'artisanat vers une production industrielle, la standardisation apparaît un acquis incontournable, sauf à faire exploser les coûts et revenir en arrière vers l'artisanat. C'est une évidence pour le marché grand public, ça l'est pour une partie du marché entreprises, seules les vraies OSM (offres sur mesure) y échappant. Pour pouvoir se rapprocher d'une solution-client, la pratique existe, en génie industriel, de la différenciation retardée, comportant, dans la production d'un produit, une partie amont standardisée et une partie aval différenciée, par exemple en réalisant des modules différents qui vont être assemblés pour tenir compte des attentes différentes des clientèles finales. Cette pratique est largement acquise. Encore faut-il la transposer dans l'univers du service et voir ce qu'y signifient l'amont et l'aval. On pourrait par exemple dire que le service de base constitue l'amont et peut être standardisé et que des prestations de service différenciées selon les clientèles constitueraient l'aval. C'est déjà largement ce qui se fait. Mais cela comporte un gros inconvénient : développer une attitude conservatrice et peu innovante au niveau du service de base, qui est pourtant essentiel. Dans le cas déjà cité de France Télécom, si les réseaux de base (fixe et mobile, téléphonie et transferts de données) sont bien entendu standards, au sens de commun à toutes les clientèles, ce sont les modes d'accès et d'usages de ces réseaux qui donnent lieu à d'incessantes innovations et permettent d'adapter l'offre à des besoins et attentes différentes et mobiles. On constate néanmoins que l'intensité de la concurrence par les coûts et les effets d'imitation au sein de la clientèle grand public tendent là aussi à offrir des solutions standards dans l'accès et l'usage, pouvant provoquer, implicitement, un retour vers un modèle industriel. Il nous semble, mais c'est là un point qui mérite discussion, qu'une intervention, en tant que tels, des clients dans la conception de l'offre, en allant, non de l'amont vers l'aval, mais en procédant à l'inverse (en partant des fonctions d'usage aval pour remonter vers la conception de l'offre), pourrait aider à renouveler la problématique et bénéficier d'un point de vue raisonné sur " où placer la standardisation ? ". C'est ce qu'en principe le marketing de service devrait permettre de faire.

- L'homogénéisation des façons de procéder (procédures). Un autre acquis du modèle industriel réside dans la mise au point et la diffusion, dans toute la grande entreprise, de procédures homogènes. Cela part du bon sens : ne pas à chaque fois réinventer l'eau chaude. Mais il existe le soupçon : les procédures ne sont-elles pas une modalité de prescription taylorienne ? L'équivalent, non pas des tâches élémentaires, mais des gammes opératoires mises au point par les bureaux tayloriens des méthodes ? Comment bénéficier de leur effet, sans rester ou retomber dans la prescription autoritaire ? Sur ce point, des progrès importants sont en train d'être faits : - En faisant des procédures existantes des objets légitimes de discussion, voire de remise en cause périodique, - En les associant aux retours d'expérience, - Et, là aussi, en mettant en avant la pertinence du service final, pour réaliser des arbitrages raisonnés entre efficience et service.

- La production de connaissances et compétences techniques. Nous l'avons déjà évoqué. Nous ne faisons que le rappeler. Il renvoie à l'importance d'avoir une dynamique d'innovations techniques pour soutenir la mise au point de services nouveaux.

Conclusion

Qu'est-ce qui, de façon très synthétique, distingue la vision servicielle de la vision industrialiste ? C'est d'abord un changement majeur de référent. Le référent n'est plus une caractéristique endogène à la grande entreprise (tel que le débit), mais une construction qui met en rapport et en tension dynamique deux univers : l'univers de vie des clients et publics, l'univers de production de l'entreprise offreuse. Le terme de " pertinence " de l'offre semble pouvoir incarner ce référent (de manière plus complète et profonde que la " qualité de service "). C'est ensuite un changement de vision du travail et des organisations : le travail devient une mise en action de compétences humaines, composées et organisées autour de la production innovante d'un type de service, et des services d'accompagnement qui y correspondent. La prise en main de la technologie (y compris des technologies de l'information) en tant que concourant, de façon majeure, à engendrer ce service sert de cadre organisateur. C'est la mise en avant, en tant que telles, d'attitudes professionnelles spécifiquement humaines, telles que l'initiative, l'inventivité et le dialogue, dans un cadre déterminé de responsabilité, qui s'éclaire, en dernière analyse et quel que soit le lieu dans l'entreprise, par le service proposé et rendu. C'est enfin l'ouverture, pour l'ensemble des salariés de cette entreprise, vers des enjeux de niveau supérieur : - La stratégie de cette entreprise, - Mais aussi la qualité de la vie dans la société globale, qualité modelée par les services qui s'y diffusent.