Les modèles d'organisation des firmes

(extrait d'un rapport fait pour la SNCF sur l'organisation matricielle, mai 2007)

Philippe Zarifian

Pour éclairer la suite de ce rapport, nous allons rappeler mais aussi davantage expliciter les choix que nous avons faits en matière d'approche de l'organisation des firmes.

Il existe trois manières d'approcher une organisation, sachant que chacune d'elle possède une part de validité pour comprendre les phénomènes organisationnels.

A. La première, la plus spontanément utilisée en entreprise, prend l'organisation comme une structure. Cette structure peut se déformer, se transformer, voire disparaître, mais elle possède une matérialité qui lui donne une certaine stabilité et introduit des repères majeurs pour les membres de l'organisation. L'organigramme en est la représentation stylisée. La littérature sur le sujet associe la structure à un souci de rationalisation .

Cette structure est le produit et la traduction de trois processus :

1) Un processus de division du travail, à l'échelle de l'organisation globale. Il s'agit de découper les activités (au sens du "travail") selon des principes déterminés. Les deux modèles qui servent encore majoritairement de référence sont :

a) la division fonctionnelle du travail : le découpage de la firme en grandes fonctions (fonction production, commerciale, financière, etc.) selon un principe qui a été formalisé par Henri Fayol en 1916 . Ces fonctions sont verticalisées et séparées nettement les unes des autres, une fonction particulière, dénommée par Fayol : "Administration générale", chapeautant l'ensemble des fonctions, assurant la cohérence globale et fixant l'orientation stratégique. Comme on le sait, on utilise aujourd'hui des expressions comme "Direction Générale" ou "Comité exécutif", celui d'administration générale étant tombé en désuétude. Le découpage en fonction doit apporter deux avantages majeurs : a) professionnaliser les fonctions, avec un développement interne des savoirs propres à chaque fonction; b) simplifier la gouvernance politique de l'organisation, puisque chaque fonction possède sa propre direction, que les fonctions n'empiètent pas les unes sur les autres et que la direction générale est la seule à posséder une vue d'ensemble et à pouvoir formuler une stratégie. Il faut cependant en voir les aspects négatifs structurels : d'une part, une absence de coopération directe entre les fonctions (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale), d'une part la constitution de "baronnies" correspondant au pouvoir qui s'organise, sous l'autorité du directeur de la fonction autour de chacune d'elle. La division fonctionnelle va toujours de pair avec un rôle majeur donnée à la structure hiérarchique, puisque tout arbitrage entre fonctions doit remonter à des niveaux hiérarchiques supérieurs de l'organisation.

b) L'organisation divisionnelle : adoptée ou non par une grande firme, elle consiste à séparer des divisions ou des branches qui possèdent une assez large autonomie, tout en dépendant de la même administration générale. Ce modèle de découpage en "divisions" - que Chandler, spécialiste de l'histoire des organisations, a nommé : firme divisionnelle - a été appliqué par Sloan, dirigeant de General Motors, à partir de 1921, en se distinguant explicitement du choix fait par Ford. Dans le cas de GM, chaque division relevait d'une marque particulière, connue du grand public et s'adressait à des segments de clientèle différentes : Chrysler, Buick, etc. Ce choix permettant à la fois de donner, grâce à cette autonomie, de la souplesse et de la pertinence à la politique développée par chaque division, d'offrir de la variété à la clientèle et d'avoir un affichage marketing fort. Sloan l'explique de la façon suivante : " Nous avions une série de modèles très insuffisante. La General Motors n'avait qu'une gamme de voitures, et ceci, dans un domaine très concurrentiel. Il m'a semblé que la politique la plus intelligente était d'avoir un modèle dans toutes les gammes de prix, comme un général qui prépare une campagne veut placer un corps de troupes sur tous les fronts où il risque d'être attaqué. Nous avions trop de modèles dans certaines gammes, et pas du tout dans d'autres " .

De nos jours, le découpage par Business Unit prolonge ce choix, en l'accentuant, puisque chaque division devient une unité de "business", en particulier au plan économico-financier, à part entière, mais avec contrôle du Groupe qui consolide les résultats et continue d'effectuer les choix majeurs. Elle va plus loin que Sloan, puisqu'un même groupe peut être ainsi présent dans plusieurs secteurs à la fois - pour le groupe Danone, par exemple : Eaux minérales, Biscuits, Produits Frais -, tout en limitant néanmoins cette diversification pour éviter un effet " conglomérat " . Cette construction par Business Unit a été adoptée par presque toutes les grandes firmes industrielles mondialisées. Elle offre aussi la possibilité de se séparer, en la vendant ou en étant victime d'une OPA, d'une branche plus aisément.

c) La dernière période a vu une montée en puissance des découpages transverses, qualifiés aussi d'organisations horizontales, en particulier les projets et processus (au sens de l'organisation par processus : processus innovation, processus commandes clients, etc.). S'ils viennent en effet croiser et parfois bousculer les organisations verticalisées, il nous importe de souligner ici que nous restons dans une approche par la structure et qu'il est rare que, dans les firmes, ils prennent le dessus sur les découpages précédents. On notera plutôt, dans la dernière période, un retour de l'organisation par branches, mais de plus en plus assimilée à une organisation par business unit : la majorité des grands groupes privés mondialisés l'ont adoptée, nous l'avons dit. L'organisation par processus, vue ses incontestables qualités de mise en relation de métiers différents le long d'une chaîne d'activités, joue en général à un niveau inférieur de l'organisation : non pas la macro organisation de la firme, mais son organisation opérationnelle .

d) Il faut néanmoins noter que, dans une partie des secteurs, l'organisation par projets est devenue centrale ; c'est autour d'elle que la stratégie se construit. C'est le cas dans l'industrie automobile, l'aéronautique, les Travaux Publics, etc. Dans ce cas, la firme se trouve organisée selon un portefeuille de projets ( par exemple, dans l' automobile, un portefeuille de lancements de nouveaux véhicules), avec des dates précises de lancement affectées à chaque projet, et toute l'organisation de la firme en découle (la fonction "recherche" gardant sa temporalité propre : elle ne produit pas des innovations radicales pour chaque projet, mais propose, au fil du temps, un éventail de solutions innovantes dans lequel chaque nouveau projet pourra puiser). On a, au sein d'une firme organisée autour d'un portefeuille de projets, une mise en relation entre trois univers : l'univers des projets, l'univers des métiers, qui alimentent les projets en personnes compétentes dans un métier donné et continue à capitaliser des connaissances et des développements nouveaux au sein d'un métier, enfin l'univers de la recherche. Ce sont les liens entre ces trois univers et les mouvements (d'informations, de connaissances, d'individus) entre eux qui deviennent décisifs.

2) Un processus de coordination entre entités ainsi divisées : tout découpage appelle, au sein d'un même ensemble organisé, une coordination. Pour rappel, chez Fayol, la coordination répond à un principe hiérarchique : c'est toujours au niveau hiérarchique supérieur à un problème de coordination entre fonctions que se pose et se règle le problème, quitte à remonter jusqu'à l'instance d'administration générale. La coordination peut être marchande, lorsqu'elle opère sur la base d'un contrat commercial (un contrat de sous-traitance par exemple) ou pseudo-marchande, lorsqu'elle emprunte la formule contractuelle marchande entre entités qui, juridiquement, appartiennent à la même organisation (les contrats clients fournisseurs internes par exemple ou les achats de prestations en interne). Enfin, la coordination peut être technique, soit en suivant les étapes d'un process dont le déroulement est mécanisée ou automatisé, soit en empruntant à la structuration des systèmes d'information (avec une coordination d'autant plus forte qu'elle est matériellement invisible).

Quand on envisage une organisation par la structure, on peut bien entendu y introduire des principes de coopération (au sein précis : travailler ensemble), mais ces derniers seront secondaires relativement aux mécanismes de simple coordination. La coopération se limitera au niveau opérationnel de l'entreprise.

Il nous importe de souligner que le concept d'organisation matricielle possède deux significations:

o soit il indique la manière dont se croisent et se coordonnent une structure verticale fonctionnelle (dite aussi par "métiers") et une structure horizontale, l'exemple majeur étant fourni par le croisement entre fonctions et projets dans l'industrie automobile,

o soit il indique la manière dont se croise la partie commune d'une firme avec ses divisions. Par exemple, le matriciel entre la R&D et les business unit. Ou encore, dans un sens élargi, le matriciel entre la couverture territoriale d'une firme réseau - partie commune - avec les business unit. Ces deux significations peuvent être assez proches l'une de l'autre : lorsqu'une firme s'organise globalement par projets - ce qui reste aujourd'hui assez peu fréquent -, la structure fonctionnelle tend à apparaître comme une ressource "métier" commune.

3) Enfin, un système de contrôle, parfois proche de la coordination, qui s'assure que toutes les entités marchent dans la même direction, selon la même orientation et s'assure de l'atteinte des résultats attendus par l'administration générale. Ici le mot "contrôle" est pris dans le sens anglo-saxon de pilotage, tout en signifiant, selon la signification spontanée de ce mot, l'existence d'un contrôle social agissant à base de contraintes et de sanctions. Le contrôle de gestion et les procédures de reporting en sont l'expression type, mais on peut y inclure toutes les réunions qui vérifient la cohérence d'ensemble et s'assurent que le plan stratégique de la firme est respecté par toutes les entités et leurs modes de coordination.

B. La seconde prend l'organisation par ses principes et critères de fonctionnement. Elle a moins fait l'objet de synthèses dans la littérature sur l'organisation. Toutefois, elle se trouve symbolisée par les "rouages" : selon quels rouages et quel type d'huile fonctionne l'organisation ? C'est ici qu'on distinguera en particulier entre :

- les organisations bureaucratiques, qui fonctionnent "à la règle" : selon le respect de règles anonymes qui s'imposent à toutes les entités et individus. Mintzberg distingue entre bureaucratie mécaniste et bureaucratie professionnelle : nous reviendrons sur l'intérêt de cette distinction. A la différence de la bureaucratie mécanique, la bureaucratie professionnelle, que l'on retrouve dans presque toutes les entreprises, voire administrations publiques, en France, est en réalité l'emboisement, au sein d'une même organisation : a) de la fraction haute, en plan hiéarchique, de l'organisation, structurée autour de règlements et du respect des normes prescrites; b) de la partie basse (les collectifs de professionnels), qui, tout à la fois, interprétent, selon certaines marges, acquises par expérience, les réglements issus du sommet, mais aussi et surtout mettent en valeur, de manière autonome, leurs savoirs-faire et leur expérience. C'est typiquement le cas à la SNCF.

. - les organisations personnalisées, qui fonctionnent selon un tissu de relations interpersonnelles dans lesquelles l'affectif joue un rôle majeur. Nous ne pensons pas seulement à l'adhocratie formalisée par Mintzberg - des agents de niveau hiérarchique équivalent, ajustant réciproquement leurs activités -, mais aussi aux organisations dites paternalistes ou fonctionnant selon le principe de l'adhésion à un leader charismatique, qui ont joué un grand rôle, en particulier dans l'histoire de l'industrie française, même si celui-ci s'est atténué avec la montée de la rationalisation finalisée.

- les organisations fonctionnant à base de performance, qui privilégient explicitement la rationalité en finalité, qui est supposée, à la différence de la précédente, supprimer ou contenir l'affectif et l'interpersonnel et qui, contrairement à la bureaucratie, privilégie l'efficacité par rapport à la règle. De nos jours, ce fonctionnement est bien illustré par le management à base de résultats (qui est un fonctionnement en réalité mettant en relation des résultats avec des objectifs fixés à l'avance, le choix des objectifs jouant alors un rôle crucial). La notion de "performance", bien que très utilisée dans les entreprises, n'a jamais été définie de manière très rigoureuse en théorie des organisations. Elle provient de l'anglais (to perform) et indique un résultat, très généralement chiffré, obtenu dans une compétition. On pourrait se demander si elle ne provient pas du domaine sportif et a été ensuite importée dans le monde de l'entreprise (mais l'inverse peut être vrai !). C'est moins la performance en soi qui importe que sa comparaison - avec d'autres compétiteurs - et sa variation qui importent.

La limite des organisations à base de performance est que cette dernière peut autant masquer qu'exprimer une stratégie concurrentielle. Une firme peut restée pilotée par des performances qui sont devenues décalées, voire obsolètes vis-à-vis de l'évolution de sa stratégie. Mais on touche ici aux limites de l'approche organisationnelle et oblige à la relier aux théories de l'analyse stratégique. La notion de performance est utile au plan opérationnel, mais elle peut être formidablement négative, si elle se disjoint de la nouvelle situation et de la stratégie globale de la firme. Exemple classique : une firme, qui doit désormais s'affirmer par la qualité et personnalisation de son service de contact avec la clientèle, et qui continue à évaluer sa performance à partir d'indicateurs quantitatifs (nombre de contacts, nombre de ventes, etc.). A terme, pour cette entreprise, c'est la catastrophe !!!

- Selon nous, la forme de la plus avancée et qui possède le plus d'avenir réside dans les organisations "ouvertes" qui fonctionnent à base d'enjeux. Les regroupements humains au sein de l'organisation se font autour de la confrontation à des enjeux et/ou sous-enjeux précis qu'ils prennent collectivement en charge et de l'affrontement auquel ils se sentent collectivement responsables. Aujourd'hui une certaine confusion existe dans les organisations "par objectifs" et les organisations "par enjeux", ces dernières ayant du mal à émerger.

C. Enfin, la troisième approche, que nous avons proposée de privilégier, dite par "modèles d'organisation" (c'est avec Pierre Veltz, ancien directeur de l'Ecole des Ponts) que nous avons forgé le concept de "modèles d'organisation"), et pose que toute organisation est le produit de schémas-type de réponse à des enjeux et problèmes que l'organisation doit affronter, dans sa genèse, ses mutations, son développement et qui, bien sûr, se modifient d'une période historique à une autre. Ces schémas deviennent incorporés pour tous les acteurs de l'organisation, y compris par les organisations syndicales.

Ces schémas se construisent dans l'épreuve face à ces problèmes et dans la socialisation des réponses qui s'élaborent ainsi. L'organisation, bien que structurée, est fondamentalement en genèse et mutations permanentes, sauf à dépérir par incapacité à faire face à ces problèmes qui sont évolutifs et contiennent une partie de nouveauté, d'imprévu, d'événementiel. C'est une approche, à la fois par les capacités internes à l'organisation (en particulier ses capacités d'apprentissage et de socialisation des connaissances) et par le sens partagé qui se dégagent de l'affrontement à des problèmes ou enjeux communs . Ce choix n'exclue pas les précédentes approches, mais il privilégie explicitement la dynamique de l'organisation et sa relation à l'"externe" ou ce qui peut apparaître comme tel. Aucune organisation ne justifie de son existence "en soi". Il faut partir de la raison d'être (et de disparaître…) d'une organisation dans le monde global. A noter que la vision par la structure peut elle aussi présenter une dynamique, mais c'est, selon nous, une fausse dynamique puisqu'elle est enfermée d'avance dans des modèles pré-établis et invariants, structuraux, la seule possibilité offerte étant de glisser d'un modèle à un autre .

Si nous regardons vers le passé - mais il ne s'agit que du passé - le modèle d'organisation fordiste et taylorien se sera inconstablement imposé.

Dans cette approche, les problèmes ou enjeux peuvent être catégorisés en trois sortes de défis et d'épreuves :

- la pertinence, qui est cruciale, puisque d'elle dépend tout le reste. On peut la formuler de manière simple par l'adéquation par rapport aux attentes de destinataires des "produits" de l'organisation : clients, publics, opinion…et par rapport aux réglementations publiques. La pertinence de base réside déjà dans la conception et l'offre de ces produits. Comme ces attentes évoluent, nous proposons de dire que l'organisation est en genèse permanente : elle doit en permanence trouver ou retrouver sa pertinence vis-à-vis des destinataires et de la réglementation publique. Mais cette formulation, bien qu'elle soit pratique, ne donne pas la pleine signification du problème. En effet, ce qui se présente comme un extérieur (un marché de clientèles par exemple) est en réalité partiellement interne à l'organisation : au sein d'une firme, par exemple, s'accomplit un croisement entre l'univers de clients, dans l'évolution de leurs modes de vie, et l'univers de la firme, dans sa propre évolution, ses possibilités et ses contraintes. Il y a co-action entre les deux univers. Mais souvent, ce croisement et cette co-action sont aveugles aux membres de l'organisation, car, soit rejetés sur un pur extérieur (le "marché"), soit sclérosé, car la pertinence, qui sera née dans une période donnée, aura été perdue de vue, soit pris en charge par des systèmes d'informations sur les besoins, attentes et évaluations des clients, informations assez pauvres, et qui ne sont connues que par une partie des membres de l'organisation . Le cas de la SNCF est particulièrement intéressant de ce point de vue, pour la partie Voyageurs, car la présence physique des voyageurs dans la SNCF est évidente ! Mais dans quelle mesure cette présence interne est-elle pensée ? Le croisement entre les deux univers y est physiquement, et pas seulement informationnellement, palpable. Ce qui manque alors, cruellement, c'est l'absence d'un marketing des usages, absence pour laquelle nous n'avons pas, actuellement, d'explication rationnelle. Peut être est-elle du, tout simplement, à l'impérialsme du marketing de l'offre et l'excès étonnant de pouvoir que ce marketing et ses agents "diplômés" détiennent !!!

- l'efficience : la meilleure combinaison et utilisation possible des ressources. Nous ne développerons pas. Notons toutefois que l'efficience n'a de portée que rapportée à la pertinence. Ce qu'on appelle souvent "efficacité", parfois confondue avec l'efficience, c'est-à-dire l'adéquation des moyens à une finalité déterminée, importe ici d'être vue comme une relation de l'efficience à la pertinence. L'édiction de fins ou d'objectifs, parfaitement nécessaire à une firme, n'est que la traduction explicite et potentiellement mobile de la qualité de cette mise en relation. La question centrale est alors : quelle efficience au service de quelle pertinence ? L 'efficacité n'est qu'un indicateur intermédiaire. Les entreprises qui confondent entre efficience et efficacité peuvent le payer lourdement : elles peuvent, par exemple par réduction des effectifs et intensification du travail, maintenir leur niveau d'efficacité, alors que leur efficience se dégrade. Une fois cette erreur réalisée, il sera souvent trop tard. Car oeuvrer à la qualité et à l'efficience des ressources demande du temps. C'est ici que pourra s'inscrire, par exemple, une politique de ressources humaines.

- Enfin la cohésion sociale : contrairement aux autres approches de l'organisation, qui font de la cohésion un pur problème de cohérence, placé sous des systèmes de pilotage, nous insistons ici sur le fait que les membres humains d'une organisation (groupes et individus) ne coopèrent pas spontanément, pas plus qu'ils n'adhèrent spontanément aux mêmes objectifs. Ce qui peut se résoudre par de la pure contrainte ou du contrôle (au sens de contrôle social, dans une théorie du pouvoir) est en réalité, on le sait, fragile et non durable, du moins dans des pays démocratiques.

C'est pourquoi la recherche permanente et l'assurance d'une cohésion sociale, largement basée sur des compromis (avec, éventuellement, une part de consensus), est vitale pour le développement et la survie de l'organisation. Dans le cas contraire, elle se trouve en voie (ou en risque) d'implosion. Dans la suite de la recherche, nous utiliserons les trois approches, tout en privilégiant la dernière.

Sur ce fond conceptuel, la problématique que nous présentons consiste moins à se préoccuper de la complexité intrinsèque à toute organisation matricielle, en particulier dans les rapports de pouvoir et dans la gestion RH, qu'à examiner dans quelle mesure des logiques d'organisation nouvelles peuvent y voir le jour et s'y développer pleinement. Dans le cas précis de la SNCF, c'est clairement la manière dont peut se développer une logique d'activités centrées sur le service, en tant que production pertinente et efficiente de parcours voyageurs, qui apparaît en jeu au sein du matriciel. C'est en fonction de cette préoccupation que nous avons porté attention aux interprétations que nos interlocuteurs donnaient de l'organisation matricielle.

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