Un processus n'est pas un projet

(suite au texte : un projet n'est pas un programme)

Par Philippe Zarifian

Dans la suite directe du texte : "Un projet n'est pas un programme", je voudrais caractériser une seconde distinction : celle entre processus et projet.

Ayant déjà largement évoqué, à la fois l'organisation par projet et le pilotage de projet, c'est essentiellement sur le concept de processus que je me centrerai. Il est d'autant plus nécessaire de les distinguer que :

- on les range souvent sous le même qualificatif d' "organisation transversale",

- il est bon que ces deux formes d'organisation et de pilotage, soient associées, les processus donnant, en quelque sorte, une assise solide et permanente aux projets (lesquels par définition ont une durée limitée et dynamique). Mais pour associer de manière valable, il faut d'abord distinguer.

1. Organisation par processus et stratégie d'entreprise.

La première grande différence à établir entre "processus" et "projets" touche à leur relation à la stratégie de l'entreprise. Les projets orientés vers les produits innovants ou nouveaux à "lancer sur le marché"se situent au niveau le plus élevé de la stratégie : ils définissent sur quels "produits" (biens ou services") se place la firme dans l'avenir prochain et le déroulement d'ensemble du projet, avec un mouvement d'affinement progressif du produit de chaque projet, orienté sur le moment crucial qu'est le lancement effectif du projet "sur le marché", moment crucial de rencontre avec les clients ou publics qui statueront sur la pertinence ou non de ce produit, moment crucial aussi de confrontation avec la concurrence. C'est à la fois une partie de l'avenir de l'entreprise qui s'y joue, le lancement d'un produit qui ne rencontreraient pas (ou mal) les attentes des clients ou publics aurait un impact direct sur la survie de l'entreprise. Il en est de même pour les entreprises en situation de quasi-monopole et accomplissant des missions de service public : la sanction viendra de l'Etat ou des citoyens concernés par ce "produit". Il est vrai qu'existent des projets, ceux qui ne sont pas directement orientés sur le lancement d'un produit nouveau, et qui sont moins immédiatement stratégiques, du moins en apparence. Mais le critère central en reste la pertinence, c'est-à-dire l'adéquation du résultat du projet avec des attentes, exprimées globalement au début, puis affinée au fur et mesure de l'avancée du projet. Tout projet est unique et ne dure qu'un temps limité : c'est ce qui illustre le mieux le fait que la pertinence constitue sa performance première (illustré et concrétisé par le délai, au sens de "time to market", et dans la valeur de l'innovation ainsi engendrée).

Pour un processus, l'enjeu stratégique est moins immédiatement visible et ne touche pas à la pertinence des "produits" de l'entreprise. Le critère central d'un processus touche clairement à l'amélioration de l'efficience, mais aussi, nous le verrons à la cohésion sociale et professionnelle interne.

Par efficience, nous entendons le meilleur choix et allocation et la meilleure utilisation et combinaison possible des ressources, pour atteindre des résultats donnés. A la différence des projets, les processus ne décident pas de ces résultats, de ces "produits" de l'entreprise, mais ils ont vocation à en améliorer grandement l'obtention. Nous n'utilisons pas, volontairement, le terme d'optimisation, terme renvoyant à l'univers des mathématique et qui est souvent utilisé de manière non rigoureuse. Pour qu'il y ait optimisation, encore faudrait-il pouvoir définir un "optimum", ce qui est rarement possible, en particulier dans des univers mouvants. Par la formulation "meilleure utilisation et combinaison" nous énonçons un objectif moins ambitieux, mais nettement plus réaliste et clair pour les acteurs concernés (tout le monde ne sait pas en quoi consiste une optimisation…). De plus, en parlant de cette manière, on indique qu'un processus pourra toujours être amélioré. De moins ambitieux, cette définition s'avère en fait, par rapport à l'optimisation, l'être davantage, car la performance est en permanence relancée. Rien ne s'applique mieux à un processus que la règle japonaise de l'amélioration continue. Un processus n'en finit pas de pouvoir être amélioré.

Ajoutons, mais j'y reviendrai, que l'amélioration ou la réorientation d'un processus peut nécessiter l'allocation des ressources qualitativement et quantitativement nouvelles : il existe un dynamique de renouvellement des processus, qui peut inclure ce type de choix. Mais cette dynamique n'est pas de même nature que celle d'un projet, car, par définition même, un projet ne se renouvelle pas.

Il faut faire un pas de plus pour mieux préciser l'apport stratégique des processus (trop souvent réduit au niveau tactique ou opérationnel). Si la recherche d'efficience est bel et bien au cœur de l'organisation par processus, il n'empêche, nous l'avons dit, que nous avons précisé: la meilleure utilisation et combinaison possible des ressources "pour atteindre des résultats donnés". Ces résultats quant à eux, dans leur définition, leur choix et leur évaluation ressortent précisément de la "pertinence clients et publics". En clair, un processus efficient est stratégique, non seulement en terme d'amélioration de son efficience et de réduction ou limitation des coûts, mais aussi en terme de contribution à l'amélioration de la pertinence, une fois celle-ci déjà définie. C'est pour la raison pour laquelle, chaque fois que j'ai eu à m'engager en tant que chercheur, dans la mise au point et l'amélioration de processus, j'ai toujours posé la question préalable suivante : des processus efficients certes, mais pour quoi faire ? Autrement dit, à quelle pertinence (déjà définie : à la grande différence d'un projet, un processus n'a aucun pouvoir sur la définition de la pertinence) répond-il ? Si on ne répond pas à cette question, les processus seront montés "en aveugle" : on mettra le "comment" à la place du "pour quoi".

Donc, pour simplifier :

- projet = pertinence clients ou publics à définir et à réaliser (dont le time to market fait partie : lancer un produit nouveau au bon moment) et dynamique d'avancée au sein d'un projet. Tout projet est unique et se termine à une date déterminée.

- processus = efficience en amélioration continue et dynamique de reproduction du processus, au sein d'une pertinence client ou public déjà définie. Tout processus est spécifié et récurrent : il a vocation à se reproduire. Il n'existe bien entendu pas de date de fin de l'existence d'un processus.

Les deux concourent à la réussite de la stratégie, mais sous des dimensions différentes et complémentaires.

Précisons davantage la contribution des processus à la stratégie :

- l'efficience a, bien entendu, un impact direct sur l'amélioration et la maîtrise des coûts, mais aussi un impact sur le délai, pris cette fois ci, non pas principalement comme respect d'une date, comme dans un projet, mais comme durée temporelle du processus, durée que l'entreprise visera à raccourcir et améliorer.

- Cette efficience soutient la pertinence. Et de fait, l'idéal est que les processus récurrents de l'entreprise soutiennent et favorisent les projets.

- Mais il faut y ajouter la dimension sociale et professionnelle sur laquelle nous reviendrons. Si l'on admet que la cohésion sociale et la motivation des acteurs humains sont à la fois un moyen et un objectif dans une stratégie d'entreprise, les processus, par les effets de solidarité qu'ils génèrent, peuvent grandement y contribuer.

2. Processus comme organisation transversale.

L'organisation par processus est l'organisation transversale "par excellence". Un processus traverse tout ou partie des fonctions et métiers de l'entreprise, et donc les mets en relation, les associent.

Dans la description d'un processus, on a :

- une connexion visible et explicite à la pertinence clients ou publics qui définit l'apport du processus à la consolidation de cette pertinence (mais qui est déjà établie, déjà donnée au sein de la stratégie de l'entreprise). Il faut se poser la question : en quoi le processus contribue-t-il à la consolidation de cette pertinence, "au quotidien", dans le fonctionnement de base de l'entreprise ? La réponse à cette question est un préalable pour toute autre dimension de construction d'un processus. Elle lui donne sens.

- une définition claire, partagée et pluri-métiers de la performance globale du processus, dont sa performance essentielle : son efficience. Cette définition globale doit être connue de tous les acteurs et rester en permanence un élément de "mise en solidarité" de ces derniers, quelle que soit leur place dans le processus. La performance globale doit l'emporter sur toute performance locale (au sein d'un métier ou d'une activité déterminée). Exemple d'une performance globale : la livraison d'une commande client en adéquation qualitative à cette commande, avec livraison en temps et en heure, et obtenue au coût le plus bas possible.

- Une chaîne d'activités : toutes les activités concernées par le fonctionnement du processus, selon un ordre logique. Dans l'exemple du processus commande client, on aura par exemple : l'activité de prise de commande, de choix de l'offre correspondante (parfois de réalisation d'une OSM : offre sur mesure), d'ordonnancement et de lancement de la fabrication de cette commande, de suivi et de réalisation de cette commande en fabrication, en fonction des différentes étapes nécessaires, de contrôle qualité final, de packaging, de stockage et de livraison au client.

Définir cette chaîne est un travail en soi, car elle peut être plus complexe qu'il n'y paraît. Si je reprends l'exemple de la commande client ci-dessus, l'activité de maintenance des installations de production et de contrôle qualité en prise directe sur les étapes de fabrication, peuvent concourir à la performance globale du processus, sans que les services concernés soient impliqués à plein temps dans le même processus. Exemple : une mauvaise maintenance peut fortement dégrader le délai de livraison. Par ailleurs, quand je dis que ce processus commande client s'arrête à la livraison, j'ai en réalité procédé à une simplification abusive. Encore faut-il que le client soit satisfait de cette commande. Il peut y avoir ouverture d'un contentieux ou demande de la réalisation d'une modification. C'est pourquoi j'ai, dans des expérimentations de ce type de processus, proposé de considérer que la fin réelle du processus "commandes client" était, non la livraison, mais la liquidation d'un éventuel contentieux.

- Une connexion entre métiers différents. A la différence d'un projet, un processus n'a pas vocation à faire travailler fortement ensemble plusieurs métiers. Il reste dans une vision séquentielle (et très peu simultanée) de l'enchaînement des activités et métiers. Mais là où sa transversalité joue un rôle majeur, c'est avec l'importance à donner à l'inter-métiers. C'est souvent là que réside l'essentiel des gains en efficience. Une chaîne d'activité, par définition, met les différentes activités en liaison, en coordination et une bonne partie de l'efficience se joue dans les moments de "passage de témoin" (comme dans une course de relais) d'une activité à l'activité suivante (ou complémentaire).

Efficience dans le temps pris pour assurer ce passage de témoin, mais aussi dans la qualité de l'ajustement, quant au produit final (= ne pas dégrader cette qualité en cours de route, s'inscrire dans une qualité globale). Cela a pour conséquence que, sans coopérer aussi fortement qu'au sein d'un projet, chaque métier devra être ouvert, pour le moins, aux métiers voisins (avant, après et en latéral) et coopérer réellement avec eux pour améliorer la performance qui se joue dans l'inter-métier. Il y a donc davantage que de la coordination : il faut une réelle ouverture sur les métiers voisins et compréhension de leurs apports et contraintes et des actes explicites de discussion et de coopération entre métiers différents. C'est bien entendu ce qu'apporte de nouveau une organisation transversale.

- une circulation d'information tout au long de la chaîne d'activités. C'est là un point à ne pas sous-estimer. Une chaîne n'est pas seulement une chaîne "matérielle". Elle doit souvent être doublée d'une chaîne informationnelle (associée ou non à une application informatique spécifique) qui permet de situer chaque activité au sein de la chaîne et, si possible, de donner à chaque acteur métier toutes les informations nécessaires pour organiser et mettre en œuvre sa propre contribution à la réussite du processus.

- Enfin un véritable système de pilotage, à deux niveaux, le plus simple et parlant possible, composé :

o Du graphe du processus,

o De l'explicitation de la contribution de chaque activité (et donc métier) à la performance globale du processus. C'est là où le système de mesure ou d'évaluation de la performance se dédouble : chaque activité a besoin d'avoir ses indicateurs de suivi de sa performance propre, mais ce qu'apporte l'organisation du processus, c'est l'inscription explicite de cette performance local dans la performance globale. Reprenons le processus "commandes clients" et prenons un cas fréquent dans l'industrie : l'activité "maintenance" aura ses indicateurs propres, du type : temps pris pour réagir une demande d'intervention sur un équipement et la réaliser, qualité du diagnostic et de la réparation… Mais le temps pris pour réagir à une demande d'intervention est aussi une contribution à la performance client globale. Il est évident (il doit devenir évident) que la durée de la réaction et de l'intervention en maintenance a un impact sur la durée de la réalisation globale de la commande, et donc sur le respect du délai client. A travers cette imbrication entre performances locales et performance globale, se met en œuvre une dimension sociologique essentielle : que tous les métiers se sentent co-responsables de la performance globale (la seule qui compte au plan de la stratégie de l'entreprise) et donc solidaires. C'est souvent un changement majeur dans les comportements sociaux, en particulier en univers bureaucratique. Il faut donc mettre au point un vrai système d'indicateurs, indicateurs qui doivent être les plus simples possibles, mais en insistant sur leur articulation systémique.

Autant que de mesurer ou évaluer, ce système doit être vu comme un support de dialogue, favorisant la co-responsabilité et la mise en solidarité que je viens d'évoquer.

o Des points critiques : les points noirs identifiés, dans lesquels une amélioration de la performance du processus est à la fois évidente et cruciale. Ce sont souvent, je l'ai dit, entre les activités qu'ils se situent. Mais une activité complète, déficiente, peut être considérée et traitée comme un point noir à part entière. L'avantage de l'identification de ces points est de simplifier et de prioriser le pilotage du processus et les actions qu'il appelle.

o Enfin : les ressources mobilisées par le processus, en particulier ressources humaines et informationnelles. Comme les processus ont vocation à perdurer, les ressources humaines auront vocation - à l'inverse d'un projet - à rester stables dans la durée, d'autant que c'est leur travail de base, quotidien, qui se trouve ainsi nouvellement organisé. Mais, en "pensant" processus, il est possible que le pilote du processus, en concertation avec les responsables métier, puisse envisager un renouvellement de ces ressources, des apports nouveaux; etc.

La grande différence avec l'organisation par projet, outre cet aspect durable, est que la coopération inter-métiers développée au sein d'un processus est nettement moins intense qu'au sein d'un projet. C'est pourquoi je ne propose pas de parler, à cette occasion, de communauté d'action.

On peut dire, pour faire image, que le processus, en tant qu'organisation transversale, "tord la tête" des métiers, en leur demandant, non plus de rester centrés sur eux-mêmes, mais :

- de considérer la réussite (permanente) du processus dans sa performance globale,

- de porter attention aux différents métiers avec lesquels chaque métier interagit. Les métiers sont moins modifiés et affectés en profondeur que dans les organisations par projet.

Pour résumer, la différence vraiment essentielle entre processus et projet est que :

- les processus sont conduits à constituer l'organisation de base, pérenne, reproductible, récurrente, quotidienne, de l'entreprise. L'implication des métiers, au travers de leurs activités de base, dans les processus constitue alors, en quelque sorte, le socle organisationnel permanent de l'entreprise. Il n'y a pas, contrairement à l'organisation par projets, de distinction à faire entre deux blocs : un bloc métiers et un bloc processus. Les deux sont imbriqués.

- Les processus sont moins immédiatement stratégiques que les projets. Tout en se situant au sein d'une pertinence donnée des "produits" de l'entreprise, leur apport se concentre sur les gains permanents en efficience et en cohésion sociale. Leur apport s'évalue, davantage que pour les projets, dans la durée.

- La transversalité d'un processus se joue au quotidien. Il faut un changement durable des comportements sociaux et des manières de concevoir le travail de chacun. La transversalité d'un projet est, quant à elle, toujours projetée vers l'avenir, sur un "produit" innovant spécifique et unique, et se joue dans l'"extra quotidien". Elle est moins durablement inscrite dans la structure de base de l'entreprise. Ou, pour être plus rigoureux : le principe d'une organisation par projets peut opérer de manière durable, mais le contenu des projets, par définition, se modifie dans le temps.

3. Processus et projet.

Reste à évoquer la combinaison entre "processus" et "projets". L'idée centrale que je défends - sachant que ce thème est assez peu abordé dans les ouvrages sur le sujet - est que les processus peuvent être le socle, voire le tremplin, qui soutient les projets et peut améliorer nettement leur lancement et réussite. Une précision immédiate : tous les processus n'ont pas vocation à soutenir des projets. Par exemple, le processus de base, le plus développé dans les entreprises, dit "processus commande client" ou "réponse client", que j'ai pris comme exemple, n'a aucune raison d'être lié à un projet, sinon pour le lancement de produits nouveaux.

Mais cela peut être le cas, et je vais prendre l'exemple du processus "innovation".

Par définition, les projets sont innovants. C'est leur principale raison d'être. Un projet peut être lancé, sans aucun support de processus d'innovation. Mais c'est coûteux, non seulement en argent, mais en effort de la part de l'équipe projet, qui doit tout mettre en place par elle-même et s'occuper de milliers de petits détails, en travaillant toujours sur du spécifique (= ce qui convient à ce projet et non à un autre). Il se produit une assez forte perte d'énergie, et, souvent, de cohérence interne au projet entre ses différents chantiers.

Qu'apporte un processus ?

Tout d'abord, il oblige à identifier le socle des métiers qui sont ou seront sollicités dans le projet et à séquencer, au sein du processus d'innovation, l'intervention de ces métiers, et donc de la prévoir, de l'organiser à l'avance. Un processus d'innovation offre un séquencement des étapes qui sera, du plus possible, commun à tous les projets. A la différence du processus "commandes clients", le processus "innovation" ne raisonne pas intervention successive des métiers, un à un, mais intervention de "groupes de métiers" au sein de chaque étape du processus d'innovation. Ici le processus apporte une vertu d'anticipation et de préparation de ces interventions métiers. Il donne aussi une vision claire des différentes étapes (du moins de celles qui se renouvellent, de projet en projet).

Ensuite, il définit ce qu'on appelle des "macro-règles", c'est-à-dire des règles valables pour toute opération d'innovation. Par exemple : des règles de coopération, des règles de revue de projet, des règles de rétro-planning, etc. Le respect de ces règles consolident chaque projet spécifique et lui permet de ne pas avoir à traiter d'un millier de détail, que l'on sait déjà régler.

Enfin, et peut être surtout, le processus d'innovation oblige à penser toujours performance globale, avant de penser performance locale (ou performance d'une étape). La focalisation sur le global est sans doute l'apport majeur de l'approche processus. Cela ne veut pas dire que le résultat global est connu d'avances. J'ai indiqué, dans mon texte précédent, qu'un projet se distinguait d'un programme, au sens où précisément, le vrai résultat s'affinait au fur à mesure. Mais le processus oblige à "penser en permanence le global", à en avoir le souci. Le processus d'innovation est comme un toboggan : il permet aux projets de glisser plus facilement et de se propulser !

4. Sur la dimension sociale des processus et leur difficulté d'implantation.

Ayant eu à participer à plusieurs implantations concrètes d'une organisation par processus dans différentes entreprises (dans l'ordre temporel : Péchiney, Danone et France Télécom), je voudrais soumettre quelques réflexions concernant la difficulté, de loin la plus importante : la difficulté social et professionnelle.

Un constat de base d'abord : il est aisé assez aisé d'établir, sur papier, le graphe du processus, donc tout son déroulement théorique, avec, si nécessaire, différents embranchements ou variantes (suivant les activités concernées). Ce n'est pas un mince travail de clarification et, comme je l'ai dit, cela fournit une représentation soumise à discussion, une base de dialogue :on voit le processus de manière schématisée, sur papier. Il convient, si possible, de poser déjà, en parallèle, un système informationnel de pilotage, associé à des indicateurs de performance. Si cela est bien fait, après un véritable temps de discussion avec les acteurs de terrain concerné, c'est une première base importante.

Mais l'essentiel reste à faire.

L'essentiel, c'est :

- un accord solide sur la (les) performance globale du processus (en lien avec la pertinence pour des clients et/ou publics). La définition de cette performance globale est essentielle : elle servira de points de référence à la totalité des acteurs du processus. D'un côté, elle renvoie aux options stratégiques de l'entreprise, mais d'un autre côté, il faut que tous les acteurs et métiers du processus s'y retrouvent, c'est-à-dire y adhèrent. Il peut toujours y avoir des personnes qui resteront en retrait ou en désaccord, mais un accord du plus grand nombre est essentiel. Cette performance globale est le "phare" du processus.

- Il faut que chaque métier ou activité puisse visualiser sa place et sa contribution dans le processus d'ensemble, et donc les comprendre. Cela permet aussi d'associer performance locale à performance globale. Cela ne va pas de soi. Il faut travailler à la fois sur le sens (le sens du processus et de l'orientation qu'il fournit) et sur le lien entre local et global. De mon expérience, j'ai à chaque fois participé à une réunion (durant parfois pendant deux journées entières !) pour bien travailler sur l'appropriation, et donc sur l'accord social sur cette représentation globale du processus et surtout, pour travailler à faire émerger des indicateurs simples mais précis, mettant en relation explicite "performance locale" et "performance globale". Un constat personnel: ce temps n'est jamais un gaspillage. Si des accords clairs et solides en ressortent, ce sera un formidable gain pour l'avenir. Chaque métier concerné doit y trouver sa place. Tout oubli peut, par la suite, dégrader le processus de manière importante.

- Enfin, ce qui est le plus subtil et difficile à obtenir : un "détournement du regard" des métiers ou activités. Je l'ai dit : une organisation par processus modifie la manière dont chaque métier ou tenant d'une activité, se voit, se considère, attend une reconnaissance de ses efforts, etc. Ce changement est difficile et assez long à obtenir si l'on veut que cela soit durable. Ne jamais oublier l'héritage : dans une grande majorité des cas, nous héritons d'une organisation hiérarchico-fonctionnelle : chacun dans sa case, avec un chef au dessus pour dire ce qu'il y a à faire ! Le changement ici est simple à définir : au lieu de s'enfermer dans sa case, i faut regarder l'amont, l'aval et le latéral pour se situer, de manière concrète, dans une étape du processus, tout en considérant la performance globale. Et dialoguer avec les autres métiers concernés pour s'ajuster ensemble.

Simple à définir, mais difficile à faire. On ne change pas des dizaines d'années de pratiques inverses, des kilos de méfiance, voire de dénigrement réciproques, une solidification du corporatisme, de manière immédiate. Il faut y mettre une vraie persévérance managériale, un véritable pouvoir de conviction, et l'appui sur les personnes immédiatement les plus convaincues, pour que ce changement culturel se produise. Je dis tout de suite que ce n'est pas un complet préalable : situation nouvelle appelle repères nouveaux = c'est aussi en changeant que cette modification culturelle se produit.

5. Sur l'organisation du pilotage.

J'en viens à une question qui reste, encore aujourd'hui, délicate. Autant, dans l'organisation par projets, tout le monde admet aujourd'hui la nécessité d'avoir un directeur ou un chef de projet (avec des choix importants quant au niveau de pouvoir conféré à ces directeurs ou chefs, le choix de ces deux termes n'étant pas anodin), avec, si possible, une équipe projet qui sera stable tout au long du projet, autant il n'en est pas de même pour les processus.

Certaines entreprises définissent des processus (souvent des petits processus opérationnels, passant à côté de la vision stratégique), sans leur affecter aucun pilotage spécifique. Si ce sont des "gros" processus, l'échec est assuré. Les requis d'un bon développement et consolidation d'une organisation par processus sont trop forts pour penser que la seule spontanéité puisse suffire.

Une deuxième solution, la plus utilisée, consiste à nommer un responsable de processus, mais purement fonctionnel, sans autorité hiérarchique. Ce dernier devra agit " à l'influence", avec beaucoup d'énergie mise pour vérifier que chaque acteur s'implique vraiment dans la vision processus. Ce sera l'art de la conviction, avec, a priori, de bons arguments rationnels (mais il ne faut pas oublier la force des réflexes associés aux situations acquises), mais peu de pouvoir affectif, autre que "charismatique". Cette solution a le mérite d'être subtile et de ne brusquer personne. Mais il faut des animateurs de processus particulièrement solides et déjà réputés dans l'entreprise.

Enfin, une troisième solution consiste à nommer un "pilote" de processus, avec une certaine dose de commandement (introduisant de fait un management matriciel). Cette solution (privilégiée par exemple chez Orange) a le mérite de la clarté. Mais les inconvénients inverses de la précédente : il est très difficile d'obliger des personnes, voire des métiers entiers à entrer dans le jeu d'une organisation par processus. La conviction y est toujours nécessaire.

Dernière précision : contrairement à l'organisation par projet - voir mon texte précédent - je n'ai fait aucune distinction entre "organisation par processus" et "pilotage (ou gestion) de processus". La raison en est simple : l'organisation par processus reprend les activités de base d'une entreprise, en modifiant leur orientation et leur enchaînement. Il est possible que des activités nouvelles soient rajoutées et des activités "inutiles" supprimées. Mais ce n'est pas l'essentiel. Or cette réorientation des activités et métiers de base, difficile à opérer, suppose un management ferme et constant (sans être autoritaire) dans cette direction. C'est la raison pour laquelle je pense, par expérience, que management des processus et passage dans une organisation par processus sont une seule et même question.

Conclusion.

De mon expérience, la mise en place d'une organisation par processus est la plus difficile à obtenir réellement; Je dis "réellement", car une chose est de tracer la cartographie d'un processus, sur le papier (ou sur écran d'ordinateur…), autre chose de faire en sorte que le processus vive et s'ancre dans la pratique. La dimension sociale m'y semble déterminante. Mais on peut dire aussi, de manière plus positive, que les organisations transversales, par processus, sont tellement nécessaires, et, dans l'environnement actuel, tellement supérieures aux organisations hiérarchico-fonctionnelles, qu'il y a aussi de solides raisons et nécessités pour qu'elles s'imposent, du moins de manière progressive. Réussir à instaurer un couple "projet / processus", après les avoir clairement distingués, me semble un avantage essentiel.

Paris, le 23 novembre 2007

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