Un projet n'est pas un programme.

Par Philippe Zarifian

Ce qu'on appelle la gestion de projet est devenu, dans les entreprises et administrations, chose courante. On peut facilement repérer ces projets, en identifiant les chefs ou pilotes de projet. Cette évolution est a priori positive : un projet est censé apporter du dynamisme, face à des structures relativement sclérosées ou bureaucratisées. Il apporte en même temps du transversal, de l'inter métiers. Il insert des objectifs concrets et précis. Par les projets, "ça bouge".

Cependant, lorsqu'un mot et une pratique se banalisent à ce point, on peut être conduit à se demander : de quoi parle-t-on ? Est-ce que le mot "projet" n'a pas acquis une évidence idéologique telle (tout le monde est censé savoir ce qu'est un projet) que les managers ou cadres qui ne sauraient pas encore "manager un projet" devraient au plus vite acquérir une formation sur ce sujet, formation souvent dispensée par un cabinet de consultant. Par ailleurs, les livres consacrés à la gestion de projet sont très nombreux. Comme on dit, il existe des "outils et méthodes de gestion de projet", qu'il faut connaître et acquérir si, en tant manager, on n'est pas encore au point ou à l'aise dans cette technologie de gestion. Puisqu'il est évident que la gestion de projet est une bonne chose, évident qu'on en connaît désormais les méthodes, il ne subsisterait plus, à son propos, que des questions pratiques.

Je voudrais introduire quelques interrogation et doutes à propos de cet objet si consensuel - tellement consensuel qu'on peut décliner son usage au plan individuel : chacun d'entre nous est supposé avoir un projet personnel. Et il est vrai que certaines techniques nous incite à nous concevoir nous-même comme "en projet", voire à nous identifier à notre projet. Cela va plus loin que la traditionnelle et sympathique adresse : quels sont tes projets ? Quand on passe du pluriel au singulier, la signification du mot change. On dira : quel est ton projet ?

Première question : est-ce que le "projet" relève, dans sa généricité et en priorité, de la gestion ou de l'organisation ? Comme les expressions les plus souvent utilisées sont du type : management de projet, pilotage de projet, gestion de projet, on est fortement incité à concevoir le projet comme relevant d'un type déterminé de gestion. En termes de disciplines scientifiques de référence, cela veut dire qu'une pensée théorique sur le sujet se situe au sein des sciences de gestion.

Mais est-ce ainsi que la question se pose ? Pourquoi ne pas concevoir que la question première n'est pas de savoir comment un projet se gère et comment "cela" innove par rapport à d'autres types de gestion, mais de se demander : est-ce que l'entreprise est organisée par projets, l'entreprise au sens concret (telle entreprise), mais aussi l'entreprise au sens générique, en tant qu'incorporant certains grands modèles d'organisation ? Je proposerai alors de parler d' "organisation par projets".

Deuxième question : est-ce qu'il n'y a pas, non seulement des méthodes, mais des principes de gestion de projet, à quelles nécessités répondent-ils et en quoi innovent-ils ?

Troisième question : est-ce qu'au travers de la banalisation de l'usage du mot "projet", ne se cache pas une sorte de retour en force des organisations par programme et de leurs principes de gestion ?

1. A propos de l'organisation par projets.

A ma connaissance, ce thème est peu traité. On trouvera très peu d'ouvrage ou d'écrits à ce sujet, contrairement à l'inflation des ouvrages consacrés au management de projet. Pourtant ce modèle d'organisation existe et on peut en établir les principes. L'organisation par projets se situe au niveau le plus élevé de l'organisation : elle touche l'organisation globale de la firme.

Concrètement elle signifie ceci : la conception et la réalisation des projets tirent l'organisation de toute la firme. Tout est tiré par une liste évolutive de projets et tout, dans l'organisation de la firme, converge vers la réalisation de ces projets. Ce modèle a été établi de longue date par le secteur des travaux publics. Certaines entreprises de TP possèdent un portefeuille de projets, chacun d'entre eux étant un ouvrage unique, mobilisant des ressources importantes. Citons la réalisation d'un pont (le pont de Normandie par exemple) ou la réalisation d'un tunnel (le tunnel sous la Manche par exemple). Même si, bien entendu, un savoir faire et des techniques peuvent et doivent basculer d'un projet à un autre, pour bénéficier des effets d'apprentissage, le caractère unique de chacun de ces projets suppose une organisation spécifique qui converge vers chacun d'eux. Les Travaux Publics, secteur souvent méconnu, sont très probablement le secteur qui a la plus longue expérience de l'organisation par projets. Dans le secteur du bâtiment, on trouve une organisation équivalente : après avoir reculé pendant la période de réalisation des grands ensemble d'habitation, pendant laquelle ce sont des programmes et non des projets qui se sont imposés, du fait de la répétitivité de ces réalisations, l'organisation par projets a repris le dessus dès lors, là encore, que chaque immeuble ou maison est devenu un objet unique. Enfin des secteurs entiers ont basculé dans l'organisation par projets : c'est le cas désormais célèbre de l'automobile.

Quels sont les principes structurants de cette organisation de la firme ?

1). Tout d'abord, et c'est essentiel, toute l'organisation de l'entreprise converge vers la conception et la réalisation des projets.

On peut découper l'entreprise en trois grands ensembles d'activités, trois blocs en quelque sorte :

- un premier ensemble : le portefeuille de projets, en cours de prévision ou de réalisation. Au sein de ce portefeuille, la direction générale, assistée par le marketing stratégique, établit un ordre de priorités et d'urgence. Il est simple à comprendre que plus la taille de chacun des projets est grande, plus le nombre de projets lancés en simultané est faible, à cause de l'ampleur des moyens mobilisés. Ce portefeuille est donc établi en fonction d'une liste de priorités. La priorisation est un acte stratégique essentiel, qui ne peut relever que de la direction générale. Parce que la date d'aboutissement de chacun des projets est une composante centrale de la compétitivité de cette entreprise - qu'on appelle désormais le "time to market" : être le premier à lancer un produit ou un service innovant sur le marché, agir par différenciation - et/ou parce qu'il y a des engagements forts de délai à respecter (dans les services publics par exemple), on conçoit aisément pourquoi cette priorisation est un acte essentiel.

Ce premier ensemble tire toute l'entreprise et marque l'ensemble de l'organisation. C'est un facteur de rupture fort vis-à-vis de l'organisation de la grande firme fordiste. Celle-ci, traditionnellement, avait et a pour organisation de base une organisation hiérarchico-fonctionnelle : ce sont les grandes fonctions (fonction production, fonction financière, fonction études, fonction commerciale, fonction ressources humaines, etc.) qui structurent l'organisation globale de l'entreprise, fonction coiffées et coordonnées par une fonction de niveau supérieur, que Fayol, grand théoricien de l'organisation par fonctions au début du 20ème siècle, appelait l'administration générale et qu'on appelle, plus communément la direction générale. L'organigramme en râteau est une bonne représentation de cette organisation fonctionnelle, sachant qu'au sein de chaque fonction est opéré un découpage hiérarchique qui aboutit, à l'issue d'une série de niveaux ou d'étages vers les tâches que les salariés de base doivent réaliser (notons au passage que le taylorisme n'a affecté que l'étage du bas, le travail en atelier et dans les services connexes. Le "fayolisme" a eu des effets organisationnels nettement plus influents que le simple taylorisme).

Or, avec l'organisation par projets, une différence majeure est introduite : ce ne sont plus les fonctions qui sont premières et ont un effet structurant prioritaire, mais bel et bien les projets. Concrètement : les directeurs de projet prennent le pas sur les directeurs de fonction. Pour les entreprises qui basculent d'un modèle à un autre, cette "prise de pouvoir" par les directeurs de projets, nommés, à chaque fois par la direction générale, est souvent tendantielle. Un équilibre délicat peut, pendant une durée assez longue, être trouvé entre directeurs de projet et directeurs de fonction. Mais, en tendance, ce sont les directeurs de projets qui deviennent les acteurs principaux.

- Un second ensemble est constitué par le bloc des "métiers". Le mot "métier" y a un sens particulier : ce sont en réalité les anciennes fonctions de l'entreprise qui sont ainsi rebaptisées (fonction étude, fonction méthode, fonction production, fonction commerciale, etc.), mais en utilisant le mot "métier" - qui, il est vrai, est utilisé dans les entreprises à toutes les sauces ! -, on veut signifier que ces fonctions sont des réserves de savoirs professionnels spécialisés, qui évoluent au rythme de renouvellement de ces savoirs.

Je parlerai de "métiers fonctionnels". Ce sont dans les métiers fonctionnels que les personnes se ressourcent du point de vue de leurs compétences spécialisées de base. Ce second ensemble est dédié au premier : chaque projet va puiser dans différents métiers pour composer une équipe projet pluri-métiers, organisée et managée en fonction du projet. Plusieurs cas de figure sont possibles : soit des personnes sont, en permanence, affectées à un projet et passent d'un projet à un autre (mais au risque que leurs compétences métiers ne dépérissent), soit des personnes sont affectées à temps plein à un projet pendant la durée de celui-ci et retournent ensuite dans leur métier fonctionnel de base pour se ressourcer, soit les projets font appel à des représentants de chaque métier, qui a le charge de "faire travailler" sur le projet des équipes de personnes, qui restent au sein de l'organisation par métiers.

Dans tous les cas de figure, c'est désormais l'ensemble "portefeuille de projets" qui domine l'organisation. C'est un changement très fort au regard de l'entreprise fordiste.

- Enfin un troisième grand ensemble regroupe les activités et les compétences de recherche (d'innovation fondamentale). Cet ensemble n'est pas situé sous l'impact direct des projets : compte tenu des temps de maturation de l'activité de recherche, souvent nettement plus longs que la vie d'un projet et du caractère générique des produits de cette recherche - qui peuvent et doivent servir à plusieurs projets, synchroniquement et diachroniquement, un impact direct aurait des effets négatifs. Dans la pratique, souvent, ce troisième ensemble alimente, en produits de recherche, le second ensemble, c'est-à-dire les métiers fonctionnels. Ce n'est donc que de manière indirecte, par la médiation des métiers, qu'il nourrit le premier ensemble.

Il peut arriver que les produits de la recherche (qui sont majoritairement des produits intellectuels, avant que d'être des produits ou des offres de services matériels) soient directement mis à disposition des projets. Cela varie. Même si cette variante organisationnelle a le mérite d'alimenter la réactivité de la firme en matière d'innovations, elle peut avoir un inconvénient qui se révèlera majeur : on économisera une étape qui est pourtant décisive : la professionnalisation des produits de la recherche au sein d'un métier fonctionnel. Pour prendre l'exemple le plus fort : le bureau d'étude, qui réalise, non de la recherche, mais du développement (l'usage du mot "R&D" masque souvent une différence essentielle entre étude de développement et recherche), professionnalise, fonctionnalise et spécialise, en direction des projets, les produits de la recherche.

Les compétences de recherche ne sont pas du même type que les compétences métiers et les "chercheurs" en général ne sont jamais affectés à des projets, du moins directement. Il reste dans une structure de recherche. Certaines entreprises ont pu, dans une phase transitoire, oublier ou négliger ce troisième ensemble. Mais elles le paient ensuite très cher : c'est leur potentiel d'innovation radicale qui s'affaiblit. Dans la durée, même si ce troisième ensemble d'activités et de compétences se trouve, en quelque sorte, à l'abri de la pression exercée par les projets (l'ensemble "métiers fonctionnels" le protégeant d'une certaine façon de cette pression), on constate sur la longue durée une pénétration de la logique projet au sein de ce troisième ensemble.

Non seulement parce que la recherche a toujours eu, en partie, une organisation interne par projets (les projets de recherche), mais parce que les besoins des projets de l'entreprise, qui sont les seuls à être directement connectés au marché, à la concurrence, à la demande des clients, finissent par influer sur le choix des thèmes de recherche. Certaines firmes, comme Arcelor, pour produire des "solutions client" ad hoc, constituent, en amont, des équipes projet, associant des chercheurs (en métallurgie par exemple), des développeurs et des gens du marketing pour mettre au point ces solutions clients (un nouveau type d'acier pour le client Renault, par exemple).

On voit donc que l'organisation par projets pénètre ou influence la totalité des activités de la firme. La visualisation et schématisation de cette organisation par projet - qui n'a plus rien à voir avec l'organigramme en râteau (sauf pour les directions dites purement fonctionnelles - encore un facteur de confusion sémantique ! -, qui se situent en soutien de l'organisation productive) - révèle immédiatement un problème de gestion RH crucial : c'est la circulation des compétences et la mobilité professionnelle des personnes :

- circulation et assemblage des compétences : un projet est avant tout un assemblage de compétences de métiers différents qui vont travailler ensemble, de manière quasi-simultanée, pendant une durée déterminée. L'attention première du chef ou directeur de projet est de réaliser le "bon assemblage", la bonne composition. J'ai eu l'occasion de la qualifier de "communauté d'action". C'est un choix crucial. Ce sont bel et bien des compétences de personnes humaines et en aucune façon une mise en relation de "postes de travail". La notion de poste de travail perd d'ailleurs toute signification.

Cet assemblage et ces compétences sont mobiles. D'un côté, ces compétences se modifient et évoluent au sein du projet (un projet a des vertus apprenantes fortes, du moins s'il est bien managé et organisé en interne). D'un autre côté, selon les phases du projet, la géométrie de l'équipe projet et des activités associées (en sous-traitance par exemple) varie. Le projet est élastique en dimension humaine et en moments d'intervention de certaines compétences. Ce qui est certain, c'est qu'un noyau porteur central du projet doit être maintenu jusqu'au bout.

- Mobilité professionnelle des personnes : dans une organisation par projet s'ouvrent nécessairement des mobilités entre le premier et le second ensemble. Des personnes sont affectées pour tout ou partie de leur temps à un projet, en détachement. Mais il est impératif qu'elles soient sécurisées quant à leur retour dans l'ensemble "métiers fonctionnels" et quant à la reconnaissance des nouvelles compétences acquises au sein du projet. Ce retour possède une vertu essentielle : un ressourcement, social et cognitif, dans le métier de base de la personne et une atténuation de la pression sur l'intensité du travail qui se manifeste nécessairement au sein d'un projet. Il peut aussi se produire une sorte de mobilité professionnelle "sur place" : la personne reste dans le même service, au sein de son métier fonctionnel, mais une partie de son temps sera dédié à tel ou tel projet, ce qui génère et sollicite de nouveaux apprentissages (mais en veillant à la charge de travail de cette personne). C'est une sorte de mobilité professionnelle par diversification des activités de la personne.

- Des mobilités peuvent apparaître entre le troisième ensemble et les deux autres. C'est nettement moins fréquent, mais ce n'est de loin pas absurde : injecter des compétences et démarches de chercheur dans un métier fonctionnel ou dans un projet, pour une certaine durée, peut s'avérer intéressant. La nouvelle schématisation de l'organisation (trois ensembles dotés d'échanges entre eux) permet de le visualiser et de l'organiser.

Cette organisation de la firme par projets induit des nouveaux principes de gestion (et de management). Tout d'abord, je n'insiste pas sur ce point, tout projet est limité dans le temps et unique quant à son objet. On ne peut donc pas l'organiser sous une forme principalement répétitive. Penser la singularité et le délai d'un "produit" à réaliser devient central dans la mobilisation des compétences, en net décalage d'avec les modèles bureaucratiques ou tayloriens.

Les deux performances centrales, à la fois de chaque projet, mais aussi de toute l'entreprise, sont la qualité et la rapidité d'innovation d'une part, le respect des délais d'autre part. Ce sont clairement aussi les deux avantages concurrentiels : lancer des innovations avant les autres concurrents; raccourcir le "time to market" et être ponctuel au rendez vous de la fin de projet. Il faut insister sur le fait que les dates, à la fois de lancement du projet et de fin du projet, sont des dates stratégiques. La direction générale peut et doit les imposer, car le choix de ces dates est réfléchi, avec l'aide du marketing stratégique. Tout retard important peut annuler l'avantage concurrentiel recherché. Et, comme je l'ai indiqué, la priorisation des projets, et donc la fixation de leur date de lancement, est elle aussi un acte stratégique.

Ce qui est vrai pour une entreprise située sur un marché concurrentiel l'est aussi pour une entreprise ou une administration soumise à des engagements vis-à-vis de ses publics (et/ou de ses autorités de tutelle). L'approche du temps s'en trouve bouleversée : le temps débit, si présent dans la firme fordiste, devient secondaire. Parfois il devient clairement contre-productif lorsqu'il stérilise les capacités d'invention et de prise d'initiative des personnes. Par contre, le temps délai monte fortement en importance.

2. A propos de la gestion de projet.

Je dirai peu de choses à ce sujet, tellement il est traité dans une masse d'écrits. Mais je voudrais en faire ressortir les principes, qui, à l'occasion de sa banalisation, risquent d'être oubliés. Il y a, dans la gestion d'un projet, outre sa singularité et ses limites temporelles, cinq principes majeurs :

- le premier est celui de l'ingénierie simultanée et concourante. Simultanée ou quasi-simultanée (car il y aura un minimum de séquencement à garder : pas possible de penser moyens de production, sans avoir commencé à concevoir le produit par exemple). Avec un double avantage : un très net gain de temps et un dialogue nécessaire entre métiers (qui se cristallise dans les revues de projet, souvent hebdomadaires). Concourante : concourir au même produit, au même résultat, alors qu'on mobilise des sous objets et des métiers différents. Si elle ne porte pas attention à cette concourance, l'ingénierie simultanée peut avoir des effets ravageurs : développer des sous-ensemble qui ne s'ajusteraient pas, iraient dans des directions différentes. Je pense, par expérience, que cette dimension de concourance n'est pas assez prise en compte et finit par générer l'inverse des qualités d'une gestion de projet : son respect du délai et la cohérence de la coopération inter métiers.

- Le second est l'exploration méthodique d'options. Parce qu'il y a, dans un projet, une dimension d'innovation, il doit inciter à réfléchir, à inventer, à explorer différentes pistes. Un "bon" directeur de projets est celui qui saura à la fois :

o Inciter à l'ouverture des pistes. Par exemple, au moment de la revue de projets, demander qu'on lui présente plusieurs options, avec les avantages et inconvénients de chacune d'elle. Cela ouvre le débat, et donc aussi l'inventivité collective.

o Mais, au fur et à mesure, statuer sur les choix faits, et donc limiter progressivement les options…jusqu'au produit final du projet.

De mon point de vue, cette exploration méthodique d'options est essentielle. Si un projet se focalise uniquement sur le délai et l'ingénierie simultanée et concourante, il perdra l'une des ses vertus essentielles : l'innovation. Ce risque est d'autant plus grand que, à la faveur de la légitime rationalisation des projets, en terme de coûts et de temps, on voit se dessiner une nette tendance à standardiser des composants et des méthodes de production de base, que l'on va remobiliser d'un projet sur l'autre. On réintroduit une dose de logique fordiste : ce qu'on appelle l'économie d'envergure. Standardiser, c'est toujours économiser. Mais plus on standardise à l'avance, plus on réutilise des solutions et produits résultants de projets précédents, plus l'éventail initial des options se restreint, plus on perd, non seulement en capacité d'innovation, mais en "unicité" du projet (= produire un produit unique, du moins dans sa conception).

On le voit dans les modèles automobiles : parce que la standardisation, au sein de ce qu'on appelle les "groupes fonctions" (cette fois-ci ce sont les fonctionnalités de l'automobile finale !) y prend de plus en plus de place, tous les modèles finissent par se ressembler….!

- le troisième réside bien entendu dans la coopération directe entre métiers. Cela ne veut pas dire que les élaborations métiers ne gardent pas leur espace spécifique, mais les ajustements inter métiers y prennent une telle importance que les métiers sont obligés de s'ouvrir, chacun aux autres et de se modifier réciproquement du fait de leur frottement.

Double effet : la vision de chacun des métiers se trouve modifiée : le métier tient compte ce qu'il sait des autres; et apparaissent des compétences nouvelles, qui sont des compétences d'assembleur. L'exploration des frontières et interactions entre métiers devient également fortement stimulée. Il est bon, voire nécessaire, que la frontière entre métiers devienne floue.

- le quatrième principe et avantage est d'introduire le calcul économique au sein de l'activité professionnelle et des compétences techniques. Toute option technique peut et doit être regardée en fonction de l'économie en dépense qu'elle représentera par rapport à une autre option (à qualité équivalente). On agit ici par simulation (assez facile à faire). J'insiste sur l'aspect : limitation des dépenses à qualité équivalente, et non pas simple réduction des coûts. L'organisation par projets ne sera jamais aussi puissante que l'organisation fordiste pour réduire les coûts unitaires. La production de masse aura toujours un avantage sur ce point par rapport à une production unitaire (du moins unitaire en conception, même si la production courante reste "de masse"). C'est une évidence.

Il faut simplement avoir le souci de limiter le surcroît de dépense.

- Enfin, le cinquième principe est l'apprentissage d'actions menées en univers incertain et mouvant. Contrairement à ce qu'on pense souvent, le "time to market" n'est pas simplement le fait de conquérir un marché pour un produit (relativement) nouveau, mais c'est aussi l'introduction d'une réelle souplesse dans l'organisation de l'entreprise. Plus celle-ci peut innover rapidement, plus, bien entendu, elle pourra faire face à des conditions changeantes. Ceci met sous tension les compétences professionnelles : celle-ci doivent évoluer, presque en permanence. Les modalités dites "apprenantes", c'est-à-dire d'apprentissage rapide à partir des problèmes et événements que l'organisation du travail fait se rencontrer, deviennent décisives (c'est encore aujourd'hui la grande force de l'industrie japonaise).

Ces cinq principes me semble condenser l'essentiel des apports de la gestion de projet (au sein ou non d'une organisation par projet). Il est clair qu'une organisation de l'entreprise par projet potentialise les apports de la gestion de projet. Mais il ne faut absolument pas les confondre, ce qui est malheureusement trop fait.

3. Un projet n'est pas un programme.

J'en viens à mon sujet de départ. Projet et programme ont trois traits communs:

- ils se projettent tous deux dans l'avenir,

- tous deux répondent à un planning,

- ils poussent tous deux à une polarisation des efforts et des compétences.

Mais ce sont réellement les seuls points communs, plus apparents d'ailleurs que réels. L'organisation par programme possède sa propre histoire. Si les travaux publics ont été, de longue date, le berceau majeur de l'organisation par projets, le militaire est et reste celui de l'organisation par programmes. On en a un dérivé actuel dans l'industrie aéronautique (en y associant la construction de moteurs). On parle, à juste titre, de "programmes Airbus". Quelles sont les différences entre programme et projet ?

1) Dans un programme, tout est fait pour agir en avenir (relativement) certain. Un des efforts majeurs de l'entreprise est, comme on dit, de remplir son carnet de commandes pour diminuer le plus possible l'incertitude (au lieu que, comme dans un projet, on s'adapte à cette dernière grâce sa souplesse). Il y a, dans la vision programmatique, le pari selon lequel on pourra soumettre l'avenir à ses propres prévisions et nécessités. C'est un rapport au temps très différent : le projet se donne les moyens d'être le plus adaptif possible, il s'engage dans un devenir qui, par définition, restera toujours incertain. Le programme au contraire veut se soumettre le temps futur, de même qu'il veut imposer, à l'avance, ses résultats. La vision programmatique est l'inverse d'une vision fondée sur l'incertitude et l'évolutivité de tout l'environnement de l'entreprise. Si le militaire a été et est encore particulièrement propice à une organisation par programme, c'est que la commande militaire, appuyée sur l'Etat, est certaine (du plus possible : il peut y avoir des annulations de programmes !).

2) dans un programme, le planning est, si possible, établi une fois pour toute, du début à la fin. La réalisation d'un programme peut déraper dans le temps. On peut d'ailleurs observer que les programmes, du fait de leur rigidité, s'engagent dans des dépassements de délai beaucoup plus fréquents que les projets. Mais on dérape dans un temps programmé. On le voit bien dans la différence entre une revue de projet et une revue de programme. Dans la revue de projet, je l'ai dit, on laisse les options ouvertes du plus longtemps possible et on fige la conception du produit progressivement, au fur et à mesure du déroulement temporel. Dans la revue de programme, à l'inverse, on vérifie que l'on "tient le programme", c'est-à-dire que tout se déroule bien comme prévu (quitte à revoir la programmation du programme face à un dérapage manifeste). Le programme prévoit, il n'anticipe pas. Un programme déteste les événements imprévus, ce sont sa "bête noire". Alors qu'un projet surfe sur les événements, s'en nourrit, en tire sa richesse.

3) le programme innove une fois pour toutes, dans la première phase du programme (en général entièrement occupée par la fonction études, avec très peu, voire pas du tout d'ingénierie simultanée). Il s'appuie très peu sur l'innovation incrémentale. Innovant une fois pour toute (ou presque), le produit du programme, son résultat est établi d'avance. Alors que dans un projet, le produit (un bien, un service…), au sein il est vrai d'un cadrage de départ, évolue sans cesse, de sorte que le produit final ne sera réellement connu qu'à la fin du projet, dans un programme, au contraire, on est fait tout pour figer le produit final à l'avance, le déroulement du programme n'étant que l'avancée vers ce produit final connu d'avance. En terme plus savants : le programme opère selon une logique finaliste déductive, alors que le projet opère selon une logique abductive .

4) dans un programme, l'intervention des différents métiers est séquencée. Ils coopèrent très peu entre eux. Le programme se déroule selon des phases, à chaque phase correspondant une expertise spécifique. La spécialisation est la règle : tout doit être clair à l'avance, rien ne doit rester flou. Les compétences professionnelles sont les compétences correspondant à l'expertise spécifique de chacune des phases. A la place de la coopération (du "travailler ensemble"), c'est la coordination entre les phases qui prime.

5) Une fois une innovation forte réalisée au départ, un programme visera à se rentabiliser par la répétition, à partir de déclinaisons de son produit de départ. Non seulement le programme favorise, encore plus que le projet (sauf lors de l'investissement conceptuel de départ), la standardisation des composants ou sous-ensemble, mais c'est le produit lui-même qui est, du plus possible, une fois la première innovation menée à bien, standardisé, avec, dans la durée, l'introduction de variantes ou de dérivés.

Cela s'explique : la lourdeur d'un programme, et, souvent, l'importance de l'investissement initial, suppose une durée de mise sur le marché longue pour qu'il devienne rentable. Si la durée de vie d'un produit issu d'un projet a eu tendance, ces dernières années, à se réduire (ce qui est très net dans l'automobile), la durée de vie du produit d'un programme est souvent considérablement plus longue, parce que cela lui est économiquement nécessaire (il est vrai que, dans un programme répondant à une commande publique, l'Etat peut absorber en partie le manque de rentabilité. On en a un bel exemple en ce moment avec le Mirage 2000).

6) Un programme tolère très mal l'initiative humaine. Celle-ci est mal venue, car elle risque de déstabiliser la prévision qui se doit de rester "rigoureuse". Toutes les initiatives originales sont laissées de côté et découragées. Le programme fonctionne à la discipline. Toutefois, cela n'est pas vrai pour la phase étude : ici, parce que l'innovation peut y être forte (davantage que dans un projet, avec un couplage plus fort entre recherche et développement), cette phase admet, voire sollicite la liberté d'invention. Mais du même coup, la différence de traitement des personnes et des organisations du travail, entre la phase R&D et la phase réalisation, est flagrante. D'un côté l'aristocratie, de l'autre le prolétariat. J'ai eu l'occasion de le voir de près à l'occasion d'une recherche menée chez SNECMA.

7) enfin, et je m'arrêterai là, un programme, par définition même, n'admet pas l'exemplaire unique. On ne lance pas un programme pour ne réaliser qu'un seul exemplaire du produit final! Il n'admet pas la singularité. Or, l'organisation par projet peut l'admettre. Je l'ai indiqué pour les travaux publics ou pour le bâtiment. Il est vrai que l'introduction de l'organisation par projet dans des industries qui restent nécessairement des productions de masse (comme l'automobile) a conduit à mettre en place des organisations par projet qui puissent se rentabiliser par l'effet de masse, mais on doit constater que la durée de vie des produits ne cessent de se raccourcir, ainsi que leur personnalisation augmenter. On peut dire que, dans l'organisation par projet, le produit unique représente un idéal paradigmatique, alors que dans l'organisation par programme, la longue série (beaucoup plus d'ailleurs que la production de masse) reste la référence centrale.

Conclusion.

J'ai voulu, dans ce papier, marquer la différence entre projet et programme. Il existe une raison factuelle à cela : je constate, depuis le début des années 2000, une contamination de l'organisation par projet par l'organisation par programme, les entreprises allant à rebours de toute l'évolution sociétale et économique.

Les bonnes vieilles recettes fordistes reprennent en partie leurs droits, qui plus est : en pénétrant dans l'univers de la conception (en particulier celui des bureaux d'étude) qui était relativement épargné. La raison première en est simple : on passe d'une limitation des dépenses à une réduction des coûts et comme le modèle fordiste, associé à la standardisation, reste le modèle le plus puissant dans ce domaine, on en revient à ses recettes.

Mais les conséquences négatives risquent d'en être graves, car :

- on réduit le potentiel d'innovation,

- on réduit fortement l'ajustement fin à une demande, et, derrière elle, à la dimension servicielle des produits, revenant au raisonnement industrialiste,

- on revient en arrière par rapport à l'initiative donnée aux personnes humaines et par rapport à la problématique, particulièrement riche et prometteuse, de l'assemblage et composition de compétences diverses au sein de communautés d'action.

Il y a probablement des raisons sociologiques qui peuvent également expliquer ce retour. Si l'on a assez efficacement chasser le taylorisme, par contre l'esprit et les forces hiérarchiques et bureaucratiques restent solidement ancrés dans nos grandes organisations. On s'aperçoit qu'il existe, entre bureaucratie et taylorisme, une différence notable dans leur devenir. Le taylorisme a connu une crise ouverte et sévère, allant, au début des années 70, jusqu'à des rébellions de la part de catégories sociales les plus durement affectées, dans les conditions de leur travail, par le taylorisme "à la française" (taylorisme particulièrement dur, car il a associé deux formes de division du travail : celle entre conception et exécution, mais aussi celle inscrite dans la parcellisation des tâches).

On ne peut pas dire, par contre, que la bureaucratie ait été soumise à une crise ouverte. Elle a été soumise à de nombreuses critiques, on a mis en lumière tous ses dysfonctionnements, sa lourdeur, etc, mais on ne peut pas parler de crise ouverte, que ce soit crise sociale (des contestations fortes de la bureaucratie de l'intérieur même des organisations bureaucratiques) ou crise d'efficience. Les plus ouvertement contestataires de ce modèle restent encore aujourd'hui les publics ou clients qui en souffrent.

Cela ne veut pas dire que la crise est absente, ni que les salariés concernés n'en souffrent pas. Mais elle se développe de manière plus lente, plus insidieuse, avec, dans un modèle social français très hiérarchisé, des résistances fortes. Les grands cabinets de consultants, porteurs directs de ce modèle hiérarchique et de la volonté programmatrice, n'y sont pas pour rien. L'instauration d'un débat entre "projet" et "programme" est l'une des pistes que l'on peut ouvrir pour, non seulement critiquer, mais apporter solution à cette emprise persistante de la bureaucratie.

Paris, le 14 novembre 2007

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