Zarifian philippe

 

 

Divergences autour des démarches compétence.

Par Philippe Zarifian

Il est normal que lorsqu'un terme nouveau - celui de compétence - apparaît de manière nouvelle et forte dans un champ donné, le champ de la qualification du travail, de son organisation , des dispositifs de gestion des ressources humaines, des relations sociales -, il soit critiqué, attaqué, voire rejeté. Ceci est normal : il n'existe aucun raison de se voir imposer ce nouveau terme et la réalité qu'il recouvre, de basculer dans une sorte de nouveau conformisme, qui s'imposerait sur le mode de l'évidence, surtout si l'on pense, sur un registre normatif, qu'il engendre, voire occulte des dégradations pour les travailleurs salariés concernés.

1. Les débats des années 90.

Une première bataille a été menée, durant toutes les années 90, avant tout au sein du milieu restreint des sociologues du travail, mais qui n'était pas sans avoir certains effets, en particulier au sein des milieux syndicaux qui pouvaient trouver, dans l'opposition d'une partie des sociologues, des arguments scientifiques pour faire valoir leur propre opposition à l'approche compétence. Les opposants à la logique compétence ou au modèle de la compétence se sont donc manifestés - sans que l'on sache très bien s'il s'agissait d'une opposition langagière face au développement d'une nouvelle réalité au sein des rapports sociaux de travail (dans ce cas, une opposition purement verbale, voire purement idéologique, ne peut avoir que des effets marginaux), ou s'il s'agissait d'organiser et de structurer un nouveau front, cette fois-ci de manière pratique.

D'entrée de jeu, la faiblesse de ces opposants est qu'ils en sont restés à des oppositions purement discursives, qui, lorsqu'on tentait de les traduire, au sein de situations pratiques, ne pouvaient avoir qu'un seul effet : soutenir le maintien de l'ancien, à savoir la domination du taylorisme. Aucune alternative, aucune issue différente n'était prônée. C'était bien là l'une des difficultés intrinsèques de ces opposants, qui, presque tous se présentant comme des sociologues de gauche, engagés, devraient implicitement soutenir un système qu'ils avaient contribué, dans la décennie antérieure, à dénoncer!

Il leur fallait donc démontrer que le modèle de la compétence était encore pire que le taylorisme… Car, sur le plan de la dynamique réelle des rapports sociaux et une fois dissipés de purs effets de langages, c'était bien cela l'enjeu.

Comme à cette époque - début et milieu des années 90 - j'étais l'un des rares sociologues à avoir mis l'accent sur l'émergence du modèle de la compétence comme nouveau modèle de la qualification, analysé ses ambivalences, son inachèvement et indiqué qu'il pouvait ouvrir des pistes positives, je suis devenu, involontairement, une cible préférée, souvent explicite, parfois implicite de ces attaques, dont certaines étaient particulièrement agressives (en clair : j'étais un suppôt du capital, un porte parole, peut être inconscient mais réel, du CNPF, et…).

Peu importe. J'ai très peu répondu à ces attaques, car pour moi la priorité était de continuer à cerner et comprendre du mieux possible l'émergence de ce nouveau modèle, qui, parce qu'il n'était encore qu'émergent, restait malléable (considérément plus que le taylorisme qui, dans sa forme industrialiste, était en train de s'affaiblir, entrant dans sa période sénile). La seule attaque à laquelle j'ai explicitement répondue a été celle portée par le sociologue Jean Pierre Durand, car son attaque, s'en prenant à mes positions personnelles et les déformant, était odieuse, en tous points stalinienne. Je pense que ce débat aura été utile, car, même si elles ne menaient à rien sur un plan pratique, certaines critiques de la logique compétence alertaient sur de vrais problèmes, de vrais risques et il était bon que la vigilance soit entretenue autour d'eux. C'est en tant que risques et non pas en tant qu'anathèmes, qu'il était bon de prendre pleinement en compte certaines critiques. Je retiendrai les deux majeurs.

1) le risque d'individualisation et de négation des acquis collectifs.

Présenté comme une caractéristique générale et nouvelle de la logique compétence, ce risque était absurde, pour une double raison :

- il laissait entendre que le modèle alors dominant, celui du poste de travail, n'était pas individualisant, alors qu'il s'agit d'une erreur complète : rien ne l'est plus qu'un système de qualification qui isole chaque individu à son poste et le contrôle, l'évalue et le sanctionne à ce titre. Taylor l'avait indiqué : on doit dire au moins un jour à l'avance à chaque ouvrier, quelles tâches on lui demande d'accomplir et le surveiller individuellement à ce titre. Il a toujours prôné le contrôle individuel de chaque ouvrier au travers de chaque poste de travail et demandé de prévenir toute tentative de constitution de groupes de travail. Qu'à l'intérieur du modèle du poste, des solidarités clandestines aient pu, voire aient du se nouer, c'est certain, mais elles étaient clandestines précisément, en contradiction avec le modèle de qualification.

- Il laissait entendre que le modèle de la compétence était individualisant en lui-même. Or, j'y suis souvent revenu, une des caractéristiques fortes et réelles du modèle de la compétence est d'officialiser et de se soutenir les modes de coopération, de travail en commun. Et s'il y a personnalisation de la détention de compétences, les domaines de compétences et les modes d'évaluation concernent tous les membres d'un même métier, voire d'une même entreprise. Ils sont publics, connus de tous, et, souvent, négociés avec les organisations syndicales. Il ne faut pas confondre entre un modèle qui personnalise (et qui reconnaît enfin la singularité de chaque individualité) et un modèle qui aurait pour objectif et pratique de casser les acquis et solidarités collectives. Il y avait et il y a toujours, parmi les adversaires systématiques du modèle de la compétence, une position de fait, qui, dans la société actuelle, est intenable : c'est le refus de reconnaître la singularité de chacun, ce que j'appelle, volontiers, le désir d'individualité, qu'il ne faut absolument pas confondre avec une posture individualiste.

C'est au contraire, lorsque l'individualité est niée, au profit d'une démarche collectiviste, que l'on trouve, en contrepoint et en résistance, une montée de l'individualisme. Sur ce point, les adversaires du modèle de la compétence, qui n'étaient pas sans résonance avec ce qu'il y avait de plus rétrograde dans les positions syndicales de l'époque, se sont complètement trompés, ont défendu une posture réactionnaire, au sens propre de ce terme.

Par contre - et il était tout à fait juste d'attirer l'attention sur ce point -, à la faveur de la montée en puissance du modèle de la compétence et en empruntant à ce label, un nouveau modèle, radicalement critiquable et dangereux, a commencé à apparaître : c'est le modèle que j'ai qualifié du "salarié-entrepreneur" .

Ce modèle est redoutable : il traite chaque salarié (ou chaque travailleur indépendant travaillant en "prestation de service") comme un pseudo entrepreneur, qui serait jugé et évalué, non pas sur ses compétences, mais sur ses résultats individuels. Ce salarié entrepreneur ne vend plus sa capacité de travail à un employeur. Il vend individuellement un résultat et un niveau de ce résultat à la hiérarchie de l'entreprise et se trouve évalué et rémunéré comme tel, sachant que s'il n'obtient pas ce résultat, son pseudo contrat de travail (qui est en réalité un contrat de servilité) peut être cassé. Il m'a semblé indispensable de bien caractériser ce modèle, à la fois pour le combattre, car il dissout progressivement les solidarités collectives, fragilise gravement les salariés, et pour éviter toute confusion avec le modèle de la compétence.

2) Le risque d'un développement de l'aliénation au travail.

Là aussi, là encore, il convenait de bien cerner la question. Certains adversaires du modèle de la compétence ont été jusqu'à défendre l'idée que le modèle du poste de travail, encore largement dominant, il faut le signaler, avait pour vertu de ne pas être aliénant, car il ne sollicitait pas l'engagement et la "subjectivité" du salarié. Il s'agit de la fameuse idée selon laquelle on peut être soumis à la réalisation répétitive et sous forte contrainte de temps des opérations à un poste de travail, tout en "pensant à autre chose", sans aliéner sa subjectivité, en restant en quelque sorte "libre dans sa tête, à défaut de l'être dans son corps.

Il est vrai que Georges Friedman avait ouvert la porte à de semblables interprétations. Or cette analyse est très contestable.

D'une part, elle n'est pas généralisable : un grand nombre de travaux taylorisés sont soumis à de telles variations, dans le travail concret et à une telle montée de la diversité des produits - et donc des opérations à réaliser - que l'ouvrier n'a absolument pas le temps et la possibilité de se perdre dans ses rêveries.

D'autre part, elle est fausse dans son principe théorique : il n'est pas vrai que la pensée - que l'on qualifie de "subjectivité" - puisse s'abstraire de l'action du corps. Il existe un lien trop intime entre corps et pensée pour l'admettre. Quand à la fameuse référence à la subjectivité, que l'on a, à ma connaissance, rarement définie, elle suppose, pour le moins, qu'un sujet humain soit reconnu. Pas de subjectivité sans sujet.

Or, dans le modèle du poste de travail ou de l'emploi, on ne reconnaît pas l'existence d'un sujet humain, mais uniquement celle d'un "travailleur", c'est-à-dire d'un être fonctionnel, polarisé, lorsqu'il est au travail, sur l'exécution de ses tâches. Bien entendu, je ne conteste pas que, dans certains systèmes de production et certaines situations, lorsque la production est très routinisée et très peu diversifiée, la maîtrise des routines permette aux travailleurs de "penser à autre chose". Mais outre qu'on ne peut pas généraliser de telles situations, ce n'est pas la "subjectivité" qui peut se permettre d'être libérée. La question est beaucoup plus concrète et prosaïque : c'est, dans la pensée, la part d'imagination (et d'elle seule) qui peut effectivement échapper au présent de la situation concrète et permettre de "rêver". Mais cette fragile liberté est peu de choses face la considérablement aliénation que représente la contrainte permanente exercée sur le corps et l'attention intellectuelle, de l'extérieur de la personne, par le système taylorien.

C'est encore pire lorsque le modèle du poste de travail et la taylorisation pénètrent dans des activités langagières, comme dans certains centres d'appel, et tentent de standardiser les énoncés. A-t-on vu beaucoup d'opératrices "rêvasser", tout en répondant au téléphone…?

Néanmoins, là aussi, il y avait l'indication d'un vrai risque : le risque qu'à l'occasion de la montée en puissance du modèle de la compétence, le salarié ne "vende son âme". Et c'est le cas lorsque, sous prétexte d'autonomie et d'initiative accordée au salarié, la direction prétend imposer un consensus sur le contenu de sa stratégie, sur ce qu'elle "attend" de chacun et croit pouvoir abolir toute conflictualité.

Il est incontestable que cette tendance existe et qu'un certain nombre de directions croient pouvoir piloter "au consensus" et faire disparaître tout processus de négociation. Ce risque existe, mais, outre le fait qu'il n'est pas consubstantiel au modèle de la compétence, il est limité pour une raison simple : la résistance spontanée des salariés. Les salariés savent, mieux que quiconque, déceler quand une stratégie d'entreprise leur est défavorable, comme ils savent, mieux que quiconque, négocier avec une hiérarchie ou lui résister. Le véritable problème réside alors plutôt dans la faiblesse ou l'inconsistance des organisations syndicales et dans l'absence, à l'intérieur du "système compétence", de lieux et de moments explicites de négociation et de formation de compromis (et non pas de consensus). Il réside aussi dans le délitement de la protection accordée par un milieu social de métier, dans l'isolement et donc affaiblissement de chacun, mais délitement et isolement que le taylorisme et le modèle du poste de travail ont grandement contribué à produire, davantage que ne le fait le modèle de la compétence.

En conclusion :

Même si, pendant ces années 90, j'ai été, à titre personnel, l'objet de nombreuses attaques, car l'un des rares, au sein du milieu des sociologues du travail, à m'intéresser sérieusement aux nouvelles opportunités positives offertes par un modèle de la compétence encore balbutiant et embryonnaire, situation qui n'était pas très agréable (mais pas très pénible non plus, car j'ai toujours vécu assez largement à l'écart de ce milieu), il apparaît que ces débats ont eu leur facette positive : ils ont attiré l'attention sur de vrais risques, qu'il fallait savoir caractériser et dont il fallait anticiper le développement.

2. Les divergences actuelles.

Les divergences actuelles sont beaucoup plus sérieuses. Elles n'ont pas pour foyer le milieu des sociologues, elles ne portent plus sur une remise en cause de la logique compétence en tant que telle - qui ne cesse chaque jour de gagner du terrain -, elle a pour foyer les options qui sont prises quant au contenu même des démarches compétence. Elles concernent des milieux sociaux considérablement plus vastes que celui des seuls sociologues. Je voudrais, ici, essayer de les cerner et de voir leurs expressions pratiques.

1) La taylorisation de la démarche compétences.

Comme j'ai eu l'occasion de l'indiquer dans un texte de mai 2005 (publié en page 127 de ce site), que dans nombre d'entreprises, on constate avec surprise que ce qu'on appelle "démarche compétence" ou "gestion des compétences" se limite, de fait, à la diffusion de deux types d'outils : - la construction de référentiels, - la mise au point et réalisation d'entretiens professionnels annuels, entre chaque salarié et son hiérarchique direct, suivi d'une validation et harmonisation réalisées au niveau supérieur.

Surprise car on aurait pu penser, au vu des débats de la période précédente, que seraient discutés et affrontés des enjeux profonds quant aux mutations du travail et de son organisation, particulièrement dans les entreprises qui "produisent du service" et qui doivent, en même temps qu'elles mettent en œuvre des démarches compétences, s'interroger sur la nature et pertinence de ce qu'elles offrent aux clients ou publics.

Or, dans nombre de cas où nous avons pris connaissance du développement de démarches compétences, et si nous regardons la manière dont sont construits les référentiels, nous voyons apparaître des "spécialistes" de la construction de ces référentiels, qui vont énoncer des domaines et listes de compétences, dans un vocabulaire et d'une manière qui ressemblent, comme deux gouttes d'eau, aux modes opératoires que les techniciens des méthodes écrivaient dans les bureaux des méthodes de l'industrie taylorienne. Ces énoncés de compétences indiquent, de manière prescriptive, ce que les salariés concernés doivent savoir faire, et, pour les emplois du contact avec les clients, ce qu'ils doivent dire dans telle ou telle situation. Nous trouvons ou retrouvons l'invention majeure de Taylor : réaliser un détour de production, par l'intermédiaire d'un bureau des méthodes, pour définir, à l'avance, en le confiant à des spécialistes, aptes à énoncer la "meilleure manière de faire", ce que les salariés devront ensuite réaliser dans leur travail.

La différence est que le bureau des méthodes est désormais intériorisé dans des services RH, qui se sont spécialisés dans la gestion des compétences et l'écriture des référentiels, et que la prescription ne se présente plus sous la figure de "tâches", mais sous celle de "savoirs-faire" et "savoirs-être" (le mot "savoir-être" pouvant être remplacé par "comportement") que le salarié "compétent" est supposé détenir et mettre en œuvre conformément à ce qui est écrit dans le référentiel.

Souvent, ces entreprises se font accompagner par des cabinets de consultants, qui vont se charger de cette tâche, de manière équivalente au rôle que les cabinets, chargés de la Job Evaluation et de la cotation des postes, ont tenus lors des beaux jours du taylorisme (parfois ce sont les mêmes, mais reconvertis). L'écriture, "en chambre", non sans avoir d'abord associé quelques salariés et réunis quelques groupes, pour, comme le préconisait Taylor, "extraire" leur savoir, de ces référentiels est symptomatique de ce type de démarche. Ajoutons qu'écrire des référentiels "en chambre" économise du temps. La démarche compétence pourra être bouclée en quelques semaines, ou, au pire, en quelques mois (et si cabinet de consultants il y a, il faut aller vite, car leur temps est coûteux).

Souvent, on pourra voir, techniquement parlant, que ces référentiels sont écrits avec des verbes conjugués à l'infinitif. Par exemple, on dira "écouter le client", "proposer une offre". Quand on utilise cette conjugaison, la prescription implicitement contenue est "il faut". Il faut écouter le client, il faut proposer une offre. C'est d'ailleurs ainsi que les salariés, qui ne se trompent pas sur le rapport social en jeu, le comprennent.

Ces référentiels, une fois écrits, vont être transmis, exactement comme une démarche taylorienne, à la hiérarchie de premier niveau, qui devra s'en imprégner, et l'utiliser pour :

- réaliser les entretiens annuels qui servent à positionner chaque salarié et à discuter de son avenir,

- et à encadrer quotidiennement ce dernier pour vérifier qu'il adopte les "bons" comportements et mets en œuvre les savoirs faire adéquats.

Ce qu'on qualifie alors, pompeusement, de "développement des compétences" n'est pas autre chose qu'un alignement des salariés sur les "seuls bons" comportements et savoirs faire qu'ils devront, s'ils ne les ont pas encore assimilés, apprendre. Le salarié est, exactement comme dans le taylorisme, privé de tout droit d'invention, de tout pouvoir d'initiative et de toute parole légitime sur la définition de ses propres compétences (sauf, dans le meilleur des cas, pendant la toute première phase, préalable à l'écriture du référentiel).

Il existe malgré tout une différence. Une chose est de prescrire des opérations de travail, comme dans le taylorisme industriel classique, autre chose est de prescrire des comportements. Quelle est la différence ? Dans le taylorismes classique, l'ouvrier est face à de la matière, à des machines, à des systèmes techniques. On attend de lui qu'il opère sur de la matière grâce à des outils (au sens large de ce thème).

Dans la démarche compétence taylorisée, le salarié est avant tout face à d'autres personnes humaines. C'est donc une relation qu'il faut à la fois standardiser, rationaliser, homogénéiser, soumettre, éventuellement, à un débit et enfin faire respecter par les salariés. C'est pourquoi on utilise le mot de "comportement" ou de "savoir être". Il s'agit de rationaliser une relation. On voit apparaître malgré tout aussitôt une difficulté : si, dans la relation, l'autre est un client ou un public, il est bien sûr très difficile de rationaliser et prescrire le comportement de ce dernier, et du même coup, dans la relation, le salarié doit faire face à de l'inconnu, à de l'inédit et se trouve pris de court s'il se limite à obéir aux prescriptions de comportements, voire d'énoncés, de sa hiérarchie.

Dans ces cas, deux solutions possibles :

- ouvrir et reconnaître un espace de prise d'initiative, mais espace qui, en réalité, embête beaucoup la hiérarchie et la direction "tayloriennes", car elles ne peuvent savoir jusqu'où ira l'ouverture de cet espace (s'il y a quelque chose qui fait peur aux tayloriens, c'est bien l'initiative de la "base" !). Il convient donc de le limiter du plus possible.

- Ou bien… tayloriser le comportement des clients et publics. Ou, pour dire cela avec plus d'élégance, "éduquer les publics". C'est ce qui se fait déjà d'ailleurs, lorsque le client a, face à lui, un répondeur automatique : on lui dit sur quel bouton appuyer, selon quelle séquence, et, parfois, on lui prescrit ce qu'il doit dire et demander (au sein d'une gamme donnée d'énoncés)…

2. La gestion des compétences contre la gestion par les compétences.

Il pourrait sembler qu'entre ces deux formulations, il n'y ait qu'une nuance sans importance, une simple sophistication de chercheur. Mais dans la réalité, cela n'est pas le cas.

- Quand on parle de la gestion des compétences, on reste dans une logique classique de "ressources humaines" ou de "capital humain". L'entreprise gère et développe un stock de compétences. Cette vision des choses entraîne aussitôt un effet majeur : on isole les compétences de ceux qui les détiennent et les mettent en œuvre. On en revient exactement à l'époque d'Adam Smith (fin du 18ème siècle) lorsqu'on a pensé pouvoir isoler le travail de ceux qui le réalisent, l'objectiver, lui donner un statut d'opérations rationalisées, descriptibles "en soi" que les travailleurs devaient ensuite apprendre à réaliser. Au lieu d'avoir un ensemble de sujets compétents, on a "des compétences", provisoirement stockées au sein des salariés présents, mais que, ayant été formalisées dans les référentiels, on pourra inculquer à des nouveaux travailleurs… L'essentiel du modèle de la compétence, qui, comme j'ai eu souvent l'occasion de le dire, revient à associer à nouveau "travail" et "travailleur", à faire entrer la capacité de travail dans la compétence des personnes, à faire disparaître cette absurde dissociation ou coupure, est alors perdu de vue ou ignoré.

On oppose, non plus les opérations de travail, mais désormais les compétences (artificiellement réifiées, chosifiées) aux actuels ou futurs "supports de compétences", auxquels les salariés sont à nouveau réduits (ou restent réduits).

- Quand on parle de "gestion par les compétences", on ne peut plus faire des compétences une "chose en soi". On pose la question : qu'est ce qui est géré "par" la mise en œuvre pratique de compétences ? Et on en appelle à des sujets capables de penser ce "pour quoi", donc d'orienter cette mise en œuvre de leurs propres compétences, celles qui leur appartiennent. Il existe deux réponses possibles à ce "pour quoi".

La première réponse renvoie à la stratégie de l'entreprise : c'est elle qui se trouve "gérée", impulsée par la mobilisation des compétences. Il est essentiel de le dire. Mais on retrouve la question que j'ai déjà abordée : est-ce que l'encadrement cherche à agir par consensus ou par compromis ?

S'il cherche à agir par consensus, non seulement; objectivement, il va vers un échec quasi-certain (que tous les salariés soient entièrement d'accord avec une stratégie d'entreprise est une pure vue de l'esprit), mais il sera obligé, pour une large partie d'entre eux, de leur imposer ce contenu stratégique. Il est alors logique de privilégier la démarche taylorienne dont j'ai parlée.

S'il cherche à agir par recherche d'un compromis, on voit alors tout l'intérêt d'une démarche compétence comme inscription de lieux de dialogues. Dialogues sur la définition des compétences, entretien et donc dialogue sur le devenir professionnel de chacun, dialogue en fin de compte sur les performances, et donc la stratégie, à atteindre dans les situations au sein desquelles le sujet compétent intervient.

C'est d'ailleurs la raison pour laquelle, dans la dernière période, j'ai mis l'accent sur le mot "démarche" pour bien signifier qu'un apport majeur et nouveau d'une approche compétence était justement de formaliser et d'ouvrir ces lieux de dialogues. Ce dialogue ne sera pas nécessairement entièrement pacifique. Des divergences peuvent s'y manifester. Mais c'est précisément pourquoi il faut viser des compromis (et non des consensus) et apprendre à les arbitrer (même si, bien entendu, l'employeur, dans un rapport salarial, a nécessairement un point de vue prépondérant).

Mais il ne faut oublier la seconde réponse : pour quoi développer des compétences ? Du point de vue cette fois ci, non du "salarié", mais du sujet compétent, cette réponse est : pour assurer et conduire le devenir de ce sujet, pour se réaliser comme auteur de ce devenir. C'est bien toujours, quelque part, de ses propres compétences qu'il s'agit, qui ne sont plus séparables de son être. Or tout sujet humain est confronté à son propre devenir, qui ne s'identifie que partiellement (et sans doute de moins en moins) avec celui de l'entreprise où il est salarié.

Ce sujet peut être capable de réfléchir ce devenir, de l'anticiper, de penser quels types de compétences il souhaite développer qui soient propices au devenir qu'il imagine, qu'il engage. C'est là la dimension proprement personnelle du modèle de la compétence (qui n'a rien à voir avec une quelconque montée de l'égoïsme). Je ne dis aucunement que cela soit joué d'avance. Bien des personnes sont en réalité passives face à leur devenir, se laissent portées, soit par des décisions extérieures, soit par pures opportunités, soit par un "tuyau" (ce qu'on appelle : une carrière).

Devenir actif face à son devenir est donc un acquis, un apprentissage, qui n'a rien de purement spontané. Mais précisément : une démarche compétence peut fournir l'espace, les moments, les outils par s'affronter à cette question. Pour que chacun puisse grandir par rapport à soi-même !

Conclusion :

Voici donc quelques points qui actuellement font débats, et même divergences, derrière l'inflation actuelle des démarches compétences, ou qui se prétendent telles.

Paris le 29 septembre 2007

 

 

 

 

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