Philippe Zarifian

 

Le travail comme prise d'initiative.

Remarques complémentaires.

1. A propos de la compétence.

J'ai eu l'occasion de rendre compte de l'émergence de la thématique de la compétence en la plaçant dans un rapide historique des modèles de la qualification. Il existe en effet toujours le risque, en particulier pour les protagonistes en entreprise, de se fixer uniquement sur le court terme, sur les tâches immédiates, sans bien se rendre compte que des actions immédiates sont toujours situées dans des évolutions et choix de longue période. Toujours.

Il s'agissait de situer le modèle de la compétence dans l'histoire des modèles de la qualification salariale, en appelant "qualification", tout simplement la manière, socialement diffusée, de caractériser et nommer les qualités professionnelles (actuelles ou potentielles) des salariés au travail, en remarquant le caractère nécessairement central de ce modèle dans l'ensemble des processus RH (recrutement, formation, gestion des parcours professionnels, contrôle du travail, et, bien entendu, évaluation, classification et rémunération).

Le caractère central du modèle, implicite ou explicite, de qualification s'impose dans la réalité pratique des organisations de manière incontestable, même si :

- les protagonistes n'en ont pas une claire conscience,

- la référence à un ou plusieurs modèles peuvent coexister dans une organisation donnée.

Historiquement parlant, les modèles de qualification, souvent fruits d'une longue maturation et d'une épreuve de forces de longue durée - et souvent les deux à la fois, le contenu d'un nouveau modèle ne se précisant qu'au fur et à mesure de ce double phénomène -, sont peu nombreux. Si l'on se réfère au cas de la France, on n'en trouve, à partir du tournant pris vers la modernité - donc à partir de la rupture avec ce que Tocqueville appelait l'Ancien Régime, au18ème siècle -, que 4 :

- le modèle artisanal, dit aussi modèle du métier, de loin le plus ancien, et qui perdure toujours aujourd'hui, bien que de manière minoritaire. Il a su se transformer quant aux contenus de qualification, mais il reste peu modifié quant à son organisation et ses règles par rapport aux corporations. C'est un modèle qui allie la valorisation de l'expérience, la transmission et la mise à l'épreuve des règles de métier et la hiérarchie interne au milieu professionnel, mais peu ouvert à l'initiative et aux relations inter- métiers qui, pourtant, sont cruciales aujourd'hui (seuls ceux qui ont le plus de métier peuvent se permettre de transcender les règles établies).

- le modèle de la fonction publique, très lié à la naissance du l'Etat Moderne et faisant suite aux périodes révolutionnaires de la fin du 18ème siècle. Diplômes, concours, avancement à l'ancienneté, nouveau concours pour passer à un niveau supérieur, etc. Le modèle de la fonction publique a cette particularité : à aucun moment, la compétence n'est réellement évaluée. Par exemple : un enseignant, que tout le monde considère comme mauvais, pourra faire carrière sans problème notable et son recrutement ne se fait pas sur sa compétence professionnelle, quelle que soit la manière dont on la définit. La seule latitude ouverte, par rapport à l'automaticité de l'avancement au sein d'un grade, réside dans des formes de "notation" qui peuvent permettre une accélération de cet avancement. Néanmoins, ce modèle a une qualité paradoxale : précisément parce que les qualités requises par le travail ne sont ni nommées, ni évaluées, il peut autoriser un sens du "métier" qui sera beaucoup plus libre et fluide et chargé de valeurs sociétales que dans le modèle du métier en tant que tel. Pour reprendre l'exemple de l'enseignant, il est peu douteux qu'il existe un "métier d'enseignant", mal défini, mais fortement investi par une partie des enseignants. Lorsque j'ai dit qu'il existait de "mauvais enseignants", c'est bien par rapport à un certain sens de ce que devrait être un bon enseignant. Et c'est probablement parce qu'il est mal défini que le métier peut être fortement investi subjectivement ! En même temps, dans cette définition fluide et floue du métier, il existe une place non négligeable pour l'aléatoire. Certains s'investiront dans leur métier, d'autres non, avec très peu de reconnaissance et très peu de sanctions…

- le modèle du poste de travail ou de l'emploi (le mot "emploi" correspondant à une version récente et euphémisée de ce modèle). On trouve en les premières réflexions et application, dès la construction des grandes manufactures dans les grandes cités marchandes, il sera théorisé par Adam Smith et va servir, dès la fin du 18ème siècle et tout au long du 19ème à une âpre lutte contre le modèle du métier. On peut dire qu'il trouve sa forme achevée et commence à s'imposer avec le taylorisme, c'est-à-dire concrètement aux débuts du 20ème siècle. Il constitue le modèle type du capitalisme industrialiste,

- Enfin, le plus récent, le modèle de la compétence, celui dont les prémisses ont été jetés dès le milieu des années 60 lors des mouvements de critique et de réaménagement du taylorisme, mais qui ne prendra une consistance pratique et publique en France qu'avec l'accord "phare" de décembre 1990, signé dans la branche de la sidérurgie, et que s'intitule explicitement : "de la logique du Poste à celle de la Compétence". Préalablement, l'accord de classification, signé pour l'ensemble de la métallurgie fin 1974, appelé aussi "accord à critères classant", figure clairement comme un accord de compromis, un accord de transition, situé entre l'ancien (le modèle du poste de travail) et le nouveau (le modèle de la compétence). Il faut noter que ce modèle de la compétence est d'abord apparu dans la grande industrie privée, puis dans les grandes entreprises privées de service (comme AXA). Ce n'est que de manière assez récente qu'il pénètre dans les entreprises et administrations publiques.

Je n'entrerai pas dans le débat, assez oiseux et inutile, pour savoir ce que l'on entend par "modèle". Disons que tout modèle consiste en une manière déterminée de typifier le réel, de faire ressortit les problèmes-types auxquels les personnes s'affrontent au sein de ce réel et les solutions-types qui, progressivement, en ressortent, au fur et à mesure où ce modèle gagne en maturité et en force. Lorsqu'un nouveau modèle surgit, il est inévitable qu'il entre en confrontation avec le ou les modèles existants, sans avoir - l'histoire l'a montré - la capacité de s'y substituer intégralement.

Par exemple, le modèle du métier a subsisté, il est toujours présent aujourd'hui, malgré son ancienneté (ses principes remontent aux corporations du Moyen Age), et malgré les violentes attaques dont il a fait l'objet de la part des concepteurs et diffuseurs du modèle du poste de travail. Qu'aucune réalité ne corresponde à l'expression d'un modèle à l'état pur est parfaitement normal. Dans la réalité pratique, les modèles, souvent fruit de tentatives et de couches successives, qui se sont superposées au fil du temps, s'entremêlent.

Mais il est d'autant plus important de faire en sorte que ces modèles soient réfléchis et caractérisés pour être capable de cerner ce qui se trouve en jeu au sein d'une réalité qui peut apparaître confuse et purement spécifique à telle ou telle organisation. La puissance de l'approche par les modèles de la qualification en est d'autant plus bénéfique. Elle permet d'y voir clair et d'éviter de s'enfermer dans le soi-disant "purement spécifique".

Un dernier mot sur l'emploi du mot "modèle" : qui élabore des modèles et avec quelle visée ?

Puisqu'il y a nécessairement combat entre plusieurs modèles, placés de facto en compétition, l'émergence d'un nouveau modèle, en l'occurrence celui de la compétence, est à la fois le vecteur réfléchi d'un changement qui va affecter en profondeur la réalité sociale et organisationnelle d'une entreprise ou d'une administration et, appelons les choses par leur nom, une arme de combat face aux outils et tenants des modèles déjà établis et qui s'imposent souvent par la force de l'habitude et par l'inconscience du fait que les modèle déjà établis ne sont en rien "naturels", qu'ils sont le fruit de choix précédents. La plupart des acteurs d'une entreprise ou administration, à un moment donné, subissent les modèles déjà existants, soit, comme je l'ai dit, par habitude et imitation, soit parce que, comme le veut l'expression populaire "ils s'y sont faits", ont fini par y trouver une place.

Dès lors, l'émergence du modèle de la compétence, du fait de sa nouveauté, et, pourrais-je ajouter, de son étonnante simplicité, rencontrera nécessairement des oppositions, même si, intellectuellement, nombre de gens peuvent y adhérer. Si ce nouveau modèle émerge, c'est parce que la réalité s'est elle-même modifiée et que les anciens modèles sont en crise manifeste, sont "à bout de souffle".

C'est son point d'appui essentiel : à problèmes nouveaux, solutions nouvelles. Mais dans l'émergence du modèle de la compétence, et les atouts dont il bénéficie, il faut insérer un point non négligeable : c'est sa dimension éthique.

Chacun à leur manière, et particulièrement le modèle du poste de travail (relooké sous l'expression du "modèle de l'emploi"), sont des modèles qui, structurellement, mettent en œuvre et instrumentent une oppression des salariés, une privation de leur liberté et une manière très atrophiée de rendre compte de leur professionnalisme (à commencer par la mobilisation des qualités professionnelles qu'ils possèdent réellement, alors que ce modèle et les organisations qui l'accompagnent les brident, les refoulent, ne reconnaît pas leur pertinence et leur valeur).

Qui plus, le modèle du poste de travail apporte, à l'organisation de l'oppression, en plus d'une attitude d'obéissance et de conformité aux prescriptions, un isolement de chaque salarié sur lui-même, car c'est seul, face à "son emploi" ou face à la tenue de "son poste", qu'il aura à rendre des comptes et à être évalué par une hiérarchie. Bien entendu, tout modèle comporte la résistance sociale à ce modèle, tacitement admise. Le modèle du poste de travail a suscité, dès son origine, la fameuse problématique des "marges de manœuvre" (= comment respecter le modèle tout en s'autorisant certains écarts d'avec les prescriptions, tout négociant des espaces de pouvoir local). Ceci n'est pas nouveau. La différence, énoncée avec l'autorité d'un label de scientificité, entre travail prescrit et travail réel, fait partie des aménagements qu'un modèle oppresseur doit admettre, pour autant que ses principes centraux ne sont pas contestés.

De ce point de vue, il importe de noter la réelle nouveauté du modèle de la compétence : il n'est pas un "modèle de plus" et encore moins un effet de mode. Il opère un basculement dans les référents éthiques, en faisant, du plein usage, par le salarié et le collectif, de sa puissance propre d'action (action de sa pensée, action de son corps) et de la recherche, souvent spontanée, de coopérations et d'entraide, et donc de ce qu'on est en droit d'appeler : une éthique de la générosité, des attitudes éthiques de base, valorisées et reconnues en tant que telles. Liberté et générosité en sont, sur le plan éthique, les deux maîtres mots.

Il faut toutefois immédiatement pondérer cette affirmation : dans l'univers du salariat, il existe et existera toujours une dissymétrie de base dans l'usage des pouvoirs. C'est qu'indique la notion de "subordination" du salarié à son employeur. On doit noter un détail intéressant : il n'existe, dans le droit du travail, aucune définition du contrat de travail ! C'est en fait la jurisprudence, la pratique du droit, qui a dû pallier la carence du législateur. La définition est la suivante (en commentaire de l'article L. 121-1) : " Pour qu'un contrat soit qualifié de contrat de travail, il faut qu'une personne (le salarié) accepte de fournir une prestation de travail au profit d'une autre personne (l'employeur) en se plaçant dans un état de subordination juridique vis -à vis de cette dernière, moyennant une rémunération ".

Cette disposition juridique (et pleinement réelle) constitue la limite à la liberté, donc au plein usage de sa puissance de pensée et d'action, dont bénéficie un individu reconnu comme "compétent" dans son et ses domaines d'activité. Autrement dit, toute mise en place d'un modèle de la compétence suppose de définir cette limite. C'est, nous le verrons, à travers le concept de "responsabilité" que cette limite se trouve définie et en fonction, bien sûr, des rapports de force. On peut voir le modèle de la compétence sous deux regards différents, selon la force sociale privilégiée. Si on le situe, du point de vue capitaliste, il correspond à une nouvelle forme de contrôle du travail, le contrôle par les résultats, que j'ai eu l'occasion de caractériser dans la suite d'un texte de Gilles Deleuze sur le passage de la société disciplinaire à la société de contrôle. L'éthique est instrumentée par le contrôle (et presque toujours transformer en une morale culpabilisatrice et ordonnatrice, l'éthique n'étant plus qu'une vague référence).

L'importance de cette dimension éthique et, si l'on peut dire, de sa canalisation par le pouvoir hiérarchique, est essentielle, en particulier lorsqu'il faut rompre avec le modèle du poste de travail (qui, quant à lui, se voulait éthiquement "neutre", purement fonctionnel) et promouvoir celui de la compétence. Il n'en est pas de même avec le modèle du métier (qui a toujours défendu une morale professionnelle, une déontologie, qui lui est propre), ni avec le modèle de la fonction publique, qui se réfère à trois principes ou valeurs (égalité, continuité, mutabilité) que les fonctionnaires ou quasi-fonctionnaires ont appris à assimiler.

Dans ces deux cas, il faut se demander concrètement :

- en quoi la "charge éthique" contenue dans le modèle de la compétence compose avec ces types de morales ?

- ce qu'il peut en résulter, dans la durée, en matière de modification dans la charge éthique initiale ? Cela reste des pistes de recherche.

Cela me conduit à esquisser une réponse quant au qui ? Qui a intérêt à introduire une démarche compétence ?

A l'heure actuelle, même si cela peut apparaître décevant au plan intellectuel, je ne vois aucune définition catégorisante capable d'apporter réponse. On ne peut pas dire : ce sont les membres de la DRH ou ceux de telle direction opérationnelle, ou la volonté d'un PG, voire (ce qui est rare) une demande des organisations syndicales. On est obligé de répondre : cela dépend des cas.

Mais pour éviter d'en rester à une réponse aussi évasive, il me semble possible de répondre d'une double manière :

- d'abord, ce sont les salariés eux-mêmes qui expriment implicitement cette demande. On trouvera chez eux maintes expressions, qui reviennent à dire : "ma compétence n'est pas reconnue" ou "l'exercice de mes compétences est bloqué, nié" ou "ma valeur et mon apport personnels ne sont jamais pris en considération", etc. Cette demande est essentielle : c'est sur elle, avant tout, que la démarche compétences pourra s'appuyer.

- ensuite, de mon expérience, les cadres ou managers qui seront prêts à s'engager dans cette démarche, le font autant par conviction que par raisonnement rationnel. Les deux à la fois. Si la dimension "conviction" (ce que le sociologue Max Weber appelait : "la rationalité en valeurs") est présente, c'est à cause de la charge éthique que j'ai signalée. Il peut arriver que l'impulsion soit donnée par un PDG, bien que cela soit rare. Mais surtout : à un certain moment de la maturation concrète du projet, il faudra que le PDG et le Comité Exécutif d'une entreprise donnent leur accord. Personnellement, et contrairement à de nombreuses recommandations sur ce sujet de la part de consultants, je ne vois pas de raisons d'en faire un préalable. Il est difficile de demander à un PDG d'adhérer à un mouvement de transformation qu'il sait profond et incertain. Le plus qu'on ait à attendre de lui, c'est une considération bienveillante et son accord explicite, lorsque le basculement dans le nouveau modèle est déjà mûr… Par bien des côtés, les organisations syndicales garderont la même attitude. Wait and see…

2. Que peut-on entendre par modèle de la compétence ?

Il n'existe pas de réponse unique ni unifiée à cette question, puisque ce modèle est encore en phase de construction, d'apprentissage et de validation sociale. On peut néanmoins remarquer certains traits communs.

Pour ne pas développer ici ce que j'ai déjà longuement énoncé dans trois ouvrages, je rappellerai simplement ce qui me semble être, pour moi, les trois caractéristiques de ce modèle (voir mon livre : Objectif Compétence, éditions Liaisons, novembre 2001, p. 64):

- " la compétence est une attitude de prise d'initiative et de responsabilité de l'individu face aux situations professionnelles auxquelles il est confronté ",

- " la compétence est une intelligence pratique de ces situations qui s'appuie sur des connaissances déjà acquises et qui les transforment avec d'autant plus de force que la diversité des situations augmente ",

- " la compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer ensemble des domaines de coresponsabilité ".

Rédigée en 2001 et à la lumière de plusieurs accompagnements de démarches compétences que j'ai réalisé depuis (que l'on trouve racontées dans mon dernier livre à ce sujet), je n'ai pas changé d'avis quant à cette triple définition. Avant de revenir beaucoup plus longuement sur la thématique de la prise d'initiative et ce qu'elle change dans l'approche du travail (et réciproquement), je voudrais insister sur les points suivants :

- j'insiste bel et bien sur le fait qu'il y a trois caractéristiques (et non pas une seule). Elles sont bien entendu étroitement complémentaires. Mais on ne peut négliger le risque qu'il peut y avoir de les opposer (par exemple, et c'est un grand classique, d'opposer l'approche individuelle (que l'on peut, au sens fort, qualifier de personnelle) avec l'approche collective et relationnelle. Opposition en tous points absurde, je pourrais le montrer. C'est ensemble que ces trois caractéristiques doivent être prises.

- La manière que j'ai eu d'écrire ces trois caractéristiques peut être interprétée, soit de manière purement descriptive (= voilà ce par quoi on reconnaît une démarche compétence), soit de manière normative (= voilà ce qu'il serait bon de faire).

Ma position est que les deux interprétations sont justes, car :

o Aucun nouveau modèle n'a de signification et de chances de succès si des mutations réelles (et subjectives) déjà en cours ne vont pas dans ce sens. Je l'ai indiqué, j'y insiste : il existe, parmi une majorité de salariés une " attente " implicite de la mise en œuvre d'une telle démarche, tout simplement parce qu'elle répond aux nécessités qu'ils vivent au quotidien et parce que la crise des anciens modèles (ceux qu'ils subissent) est évidente pour eux. En ce sens, le modèle de la compétence est une mise en forme, en évidence, d'une réalité déjà existante et qu'il faut apprendre à voir (en changeant de lunettes !).

o Mais j'assume entièrement la dimension normative, le " il serait bon qu'il en soit ainsi ". Il existe donc une part de conviction et de choix éthique dans une telle définition. On y trouvera sans peine les deux grandes références que j'ai opérées : éthique de la liberté et de la générosité. Néanmoins, le normatif est soumis aux mêmes exigences que le descriptif. Contrairement aux apparences, la sociologie nous apprend à considérer que, dans ce domaine, les "convictions" ou les "perspectives" (je préfère perspective à conviction, mais peu importe…), ne sont pas purement individuelles. Elles correspondent à des ondes d'opinions qui circulent et se propagent à un moment donné et dans lesquelles des ensembles de personnes vont aisément se reconnaître (comme d'autres, s'y opposer). Cette dimension normative, nécessairement subjective et intersubjective, est d'autant plus solide qu'elle s'appuie sur des émergences existantes dans le réel et leur confère ce que j'appelle "une charge éthique" - voir ci-dessus - et qu'elle fait fond, en toute lucidité, sur des débats d'idées qui traversent la société à un moment donné.

Je reviens à ce que j'ai dit au départ : le modèle de la compétence est, au même titre que les autres modèles, toujours existant, un modèle qui "qualifie les salariés" du point de vue de leurs qualités professionnelles et de leur mise en œuvre pratique. Mais c'est aussi, davantage que les autres modèles de qualification, une démarche engageante, qui mobilise des prises de parti éthique profondes au sein des rapports entre les forces sociales en présence. Le paradoxe, mais cela demanderait un long développement théorique, est que la dimension éthique inhérente à l'engagement que suppose le modèle de la compétence, réactive les dimensions morales qui ont été à l'origine même du capitalisme industriel (mises en lumière par Max Weber). Le retour actuel de la morale protestante n'est absolument pas anecdotique. C'est la raison pour laquelle rien ne serait plus absurde que de réduire ce modèle ambivalent à la mise en place d'outils (de gestion).

Personne, bien entendu, ne discutera du fait que, dans une organisation, des outils, connus de tous, soient nécessaires. Parce que la démarche compétence est une démarche organisée, qui opère sur un grand nombre de personnes, ces outils sont incontournables. Mais ces outils ne sauraient être premiers, en aucun sens du terme : tout outil est conçu et proportionné à ce à quoi il doit servir. Il faut à la fois que la démarche compétence ait un sens partagé, explicité, corresponde à une même orientation et à des "valeurs" communes, et que des premiers outils soit testés. L'un ne va pas sans l'autre.

Avant de basculer sur la question de l'initiative, j'aimerais dire deux mots sur la seconde caractérisation du modèle.

J'ai beaucoup hésité avant d'écrire, dans mon premier livre, "intelligence pratique qui s'appuie sur des connaissances déjà acquises et qui les transforment". Rien se serait plus absurde que d'opposer le modèle de la compétence au rôle des connaissances, et donc, par voie de conséquence, la constitution des compétences à l'apprentissage de connaissances. Chacun expérimente bien, en pratique, que l'un s'appuie sur l'autre et réciproquement. Mais je considère, après avoir participé à maints débats sur la distinction entre savoirs théoriques et savoirs d'action, ou encore, de manière très subtile, entre savoirs et connaissances (dans les milieux des sciences de l'éducation, de la gestion, de la sociologie…), qu'il existe, pour opérer une jonction concrète entre "compétences" (tournées vers l'action et le spécifique) et connaissances (tournées vers l'abstraction, la généralisation et l'universel), un intermédiaire indispensable : l'intelligence des situations.

Qu'est ce que je nomme par "intelligence" ? Quand on se réfère au dictionnaire, on trouve deux définitions du terme "intelligence". D'abord, reprenant directement la signification latine, l'intelligence est la faculté de comprendre. On pourrait dire : de prendre avec soi l'objet dont on acquiert l'intelligence. Comprendre est une notion plus forte, plus engageante, plus pratique que connaître. Elle est plus large aussi : alors qu'une connaissance est nécessairement limitée par des domaines de validité, donc spécialisée (seul variant le degré de spécialisation), la compréhension est plus englobante : elle prend un phénomène avec le contexte dans lequel il se manifeste et elle tente d'établir, non seulement les causes du phénomène, mais aussi - si des êtres humains sont en jeu - les raisons des actions.

Intuitivement d'ailleurs, tout le monde fait la différence entre "connaître quelqu'un" et "le comprendre".

Ensuite, le dictionnaire propose une seconde définition : l'intelligence est une aptitude (d'un être vivant) à s'adapter à des situations nouvelles, à découvrir des solutions aux difficultés qu'il rencontre. Difficile d'être plus clair ! C'est quand on associe ces deux significations qu'on approche du mieux possible ce qu'est l'intelligence dans sa relation à la compétence : en amont logique - mais pas nécessairement temporel - à toute prise d'initiative et de responsabilité en situation, l'individu (et le collectif) va se forger une compréhension de la manière dont les différents acteurs humains vont agir et se comporter et pour quelles raisons et il se mettra en disposition d'accueillir le nouveau, de s'adapter à ce qu'il y a de nouveau dans la situation en question, en quête de solutions adéquates.

J'ajouterai, pour être complet, que la compréhension ne concerne pas que les êtres humains. Elle incorpore aussi les machines et la matière qui se comportent d'une manière qu'il faut anticiper et saisir ! Même s'il est difficile de dire qu'une machine a des "raisons d'agir", au sens rigoureux du terme, il n'empêche qu'elle a sa manière à soi de se comporter. L'intelligence de la personne compétente doit l'englober, en tenir compte. Naville allait jusqu'à parler de l'humeur ou de la névrose des systèmes automatisés (on pourrait aujourd'hui en dire autant des ordinateurs!). Bien entendu, il s'agit là d'un langage imagé et humoristique, mais il montre bien l'importance d'acquérir une intelligence des systèmes techniques qu'on utilise.

Ma proposition, faite en 2001, de mettre l'intelligence en position d'intermédiation entre la compétence et les connaissances vise donc à introduire cette compréhension des situations et cette ouverture au nouveau que le terme d'intelligence véhicule. Cela n'annule en rien le fait que cette intelligence mobilise, dans le présent de son activation, face aux situations, des connaissances, autrement dit des savoirs formalisés tournés vers l'explicatif et le généralisable et que l'expérience seule échouerait à donner.

3. Un nouveau regard sur le travail.

J'en viens à l'essentiel de mon propos. Toujours parlant de la compétence (au singulier), j'ai émis l'idée que son émergence correspondait à un retour du travail dans le travailleur, tout en ajoutant : mais dans des conditions productives tout à fait nouvelles. Bien entendu, j'entendais par là un retour du travail artisanal ou du travail de la terre. Dire qu'un artisan "travaille" ou qu'un agriculteur "travaille, c'est ne rien dire. Dans le meilleur des cas, cela apparaîtra et à juste titre, comme une insulte !!!

Un artisan ne travaille pas. Il fabrique ou façonne un objet et on en parle avec des termes de métier (forger, ciseler, etc.). Un agriculteur ne travaille pas : il cultive, ou plante, ou ramasse, ou laboure. Bref: il agit sur les conditions qui font que la terre et les végétaux produisent du mieux possible.

La notion abstraite de "travail" en général n'a aucune signification et aucun sens. Le temps de travail non plus d'ailleurs ! Et personne n'aurait l'idée saugrenue d'affirmer que la valeur de ce qui est produit est proportionnelle au temps de travail dépensé pour la réaliser ! Ce serait un non sens absolu, et qui ne recouvre d'ailleurs aucune réalité pratique. Du même coup, le rapport de l'individu au travail ne veut rien dire, puisque le travail n'est pas isolable en tant que tel. Tout un vaste pan des études sociologiques et des "analyses du travail" dans lesquelles nombre d'entreprises ont investis argent et effort, s'écroule. Je ne suis pas sûr qu'on en ait encore tiré toutes les conséquences.

Si je me réfère à l'artisan ou au paysan, quel est l'équivalent du "travail" : ce n'est rien d'autre que la mise en œuvre de sa compétence, ou, pour utiliser un vocabulaire plus proche de ces milieux, de son savoir-faire et de ses règles de métier. Ce savoir-faire et ces règles sont incorporés en lui au terme d'un apprentissage relativement long, favorisé par le milieu social auquel il appartient. Incorporés au sens le plus physique du terme : ils font partie de son corps, et donc aussi de son intelligence. Ils en sont inséparables. Pour aussi brutale qu'elle puisse paraître, la conclusion en est simple : le travail disparaît, c'est un terme qui n'enveloppe aucune réalité. Il ne sert qu'à brouiller les cartes et à masquer l'essentiel. Seule existe l'action de personnes compétentes.

Il me faut maintenant expliciter le mot "retour". En utilisant ce terme, je savais toutes les critiques qui me seraient faites, en particulier d'avoir une vision rétrograde des évolutions modernes, de regarder vers un passé révolu, plutôt que de me tourner vers l'avenir. J'avoue que j'avais, en sociologie, un solide allié : Pierre Naville, qui, dans son ouvrage sur l'automatisme social, a consacré tout un passage pour mettre en parallèle l'activité du paysan avec celle des opérateurs sur les systèmes industriels les plus automatisés!

Mais il faut prendre au sérieux le mot "retour". En utilisant ce mot, j'avais en tête la théorie de Nietzsche sur l'éternel retour. Nietzsche n'avance en rien une vision circulaire ou cyclique du retour. Il s'en est même fortement pris à la théorie des cycles. Fidèle à son concept de "devenir" (qui sera repris par Bergson et bien d'autres après lui), il est clair, pour lui, que rien ne se reproduit jamais à l'identique, qu'on ne remets jamais ses pieds dans les mêmes pas, bref : que le devenir est marqué par l'irréversibilité.

A la figure du cercle - je retourne au point de départ - il oppose celle de la spirale (on pourrait dire : du tourbillon ou du cyclone !). Le retour est bel et bien un retour, vers des configurations analogues au passé, mais prises et considérées dans un mouvement en spirale, qui les emmène tout à fait ailleurs, dans un futur qui n'a pas encore été.

C'est cela la formidable richesse de la théorie de l'éternel retour.

Si je reviens au modèle de l'artisan; ce dernier présente une configuration analogue à celle du "salarié compétent" : la compétence (ou l'expertise) est en lui, elle en est inséparable. Une partie de cette compétence renvoie à des connaissances ou à des règles collectives, celles élaborées par le milieu professionnel et l'artisan, de même que la personne compétente, a le souci de "bien faire" et de le faire dans son intégralité. Sans jeu de mots, leur compétence respective se "forge" au fil des situations et des accumulations d'expérience. Le critère central de réussite est la qualité, qualité que lui-même apprécie, mais qu'il a le souci de faire apprécier aux clients. On pourrait pousser loin la comparaison.

Mais c'est quand on prend en considération la spirale et ses perspectives qu'on change de point de vue. Pour les artisans, nous avons l'histoire passée et présente à notre portée d'analyse, nous savons où mène la spirale : l'artisanat, déjà absorbé dans des relations marchandes dès ses débuts (malgré le poids des réglementations urbaines) s'est développé… soit d'abord dans des associations d'artisans, progressivement dominées par la figure du marchand, soit dans l'industrialisme capitaliste, en passant par l'étape des manufactures (comme rassemblement de métiers artisanaux et mise en place d'un mouvement de division du travail), soit dans les marges de l'industrialisme, qu'ils s'agisse du tourisme ou des produits de luxe par exemple. Cette spirale possède aujourd'hui un avenir limité. Je pense personnellement, mais c'est purement intuitif, que le modèle artisanal peut encore se développer dans le design ou le luxe, mais en échappant difficilement aux entreprises (tout à fait capitalistes et industrielles) qui les guettent et rachètent leur notoriété.

La spirale du modèle de la compétence n'a rien à voir. Le retour vers une configuration artisanale signifie un moment de ressourcement dans l'exigence de professionnalisme et de qualité des "produits". Ce moment est étroitement associé à l'importance prise par la personnalisation des "produits" (services, davantage que biens) et par le recul du "standardisable". Il est également redevable d'un retour vers le critère de qualité comme critère d'appréciation de la valeur du "produit".

Mais il faut aussitôt marquer plusieurs différences essentielles :

- d'abord le statut des salariés compétents reste le salariat : leur activité est et sera toujours contrôlée en fonction de la mise en valeur du capital de l'employeur. Il peut arriver que la spirale emprunte un autre cours et qu'un groupe de personnes compétences associent ces dernières pour se mettre à leur compte et offrir un "produit" relativement inédit à une clientèle potentielle. Cette voie fait partie des bifurcations possibles, mais, à l'échelle de la masse des salariés concernés, elle reste très minoritaire, bien qu'elle agisse dans l'imaginaire des personnes les plus compétentes (se "mettre à son compte" est toujours une tentation pour tout expert).

- Ensuite, le modèle de la compétence est le fruit d'un système productif hautement socialisé. Le salarié compétent n'agit jamais seul. Non seulement, il est inséré dans ce que j'ai appelé, en 2001, un réseau, ou qui peut se présenter sous la forme d'un processus ou d'un projet, de telle sorte que l'action compétente n'a de portée (sur les clients, sur l'entreprise) qu'à l'intérieur de ce réseau ou processus ou projet dans lequel elle se place (doit savoir se placer). Contrairement à l'artisan, la coopération et l'ajustement des initiatives y tiennent une place cruciale.

- Ensuite, l'artisan garde en vue, dans son imaginaire, la réalisation d'œuvres durables qui vont le singulariser et faire sa réputation, quand bien même cette réputation resterait à une échelle modeste. Or le salarié compétent ne fait pas œuvre. Il concourt à un service de qualité. Ce qu'il valorise, c'est son apport singulier (ce qui fait sa compétence singulière), la valeur de sa contribution, et non pas "son produit". La posture du salarié compétent est plus complexe que celle de l'artisan : il peut rarement s'appuyer sur un produit fini "palpable", tangible. C'est pourquoi la reconnaissance de sa contribution et de la singularité de cette dernière (face à des situations partiellement chargées de nouveauté), doit être construite en tant que telle pour qu'elle puisse apparaître.

Quand on adopte ce point de vue, on voit que le modèle de la compétence glisse davantage… vers celui de l'innovateur que vers celui de l'artisan. Mais on mesure du même coup l'importance d'un dispositif, le plus simple possible, de reconnaissance de cette contribution singulière. Prenons le cas simple d'un guichetier à La Poste : le renseignement ou conseil qu'il aura donné à un client, dont il aura compris les attentes, peut avoir une influence décisive sur le cours des choses, même si c'est du côté du courrier ou de la banque postale que le processus se poursuivra et achèvera le service rendu à ce client. Ici, l'initiative semble faible : elle est plutôt de l'ordre d'un bon ajustement plutôt que d'une initiative innovante. Mais c'est la multiplicité de ces initiatives, sur l'ensemble du territoire nationale qui fait la force distinctive du réseau des bureaux de Poste de La Poste !

Contrairement à ce qu'on dit souvent, les salariés compétents n'agissent pas dans le court terme. De même que l'artisan, mais des termes différents, ils font œuvre de longue durée ! C'est là où il faut réfléchir soigneusement à la notion de service. Car, au-delà du débat opposant, par principe, sphère privée et sphère public, la signification du service public est d'offrir un service qui opère dans la durée, qui restera toujours disponible, dans et malgré ses transformations. On peut enlever "public" et ne garder que "service", mais la question de la pérennité du service ne peut être esquivée. C'est à la fois le paradoxe et l'intérêt des "métiers du service".

Le cas de France Telecom est significatif de ce point de vue. Alors que cette entreprise est, sans nul doute, devenue une entreprise privée dans sa logique et dans sa stratégie, on attend toujours d'elle un service permanent et de qualité (que ce soit en téléphonie ou en matière d'accès à internet). Et les clients sont, de plus en plus, suivis individuellement pour être fidélisés. La longue durée n'est plus la durée de l'œuvre individuelle d'un artisan. Elle est la longue durée d'une organisation et d'un réseau de salariés compétents et disponibles dans leurs relations aux clientèles. La grande entreprise capitaliste servicielle de type nouveau, dont France Télécom est, en France, la figure marquante, organise et met sous tension du contrôle fort de résultat ce réseau humain. C'est là où l'on repère l'aspect ambivalent du modèle de la compétence, selon la force sociale qui s'en empare. La mise sous tension du réseau commercial, chez France Télécom, provoque une souffrance et une contestation latente très fortes de la part des salariés concernés, et on comprend aisément pourquoi.

- enfin, dernière différence d'avec le modèle de l'artisan, une partie des apprentissages et des anticipations viennent des clients en tant qu'usagers, et non pas seulement du "milieu de métier". Un salarié n'est pleinement compétent que s'il écoute le client pour lequel il va proposer un "produit" ou opérer une remise en état. Or écouter le client, c'est certes chercher à le comprendre, mobiliser son intelligence, mais c'est aussi apprendre de lui et chercher à anticiper l'évolution de son mode de vie ou de son état, et donc de ses attentes. C'est là une dimension méconnue de la compétence, probablement parce que c'est celle qui opère la plus forte rupture avec l'industrialisme. Ce n'est pas seulement la personnalisation des attentes de clients et de la solution qu'on leur propose qui importe (personnalisation qui ne peut être que partielle, surtout pour le grand public), mais c'est aussi la faculté d'écoute, de compréhension, de saisie des "signaux faibles" (les inflexions dans les modes de vie) et donc d'anticipation qui distingue pleinement un individu ou surtout un réseau "compétent".

J'avoue que j'ai moi-même négligé cette dimension de la compétence, en ne tenant pas assez compte de la compétence d'un réseau.

Au total, nous voyons cet étrange phénomène : la référence au travail, en tant que catégorie économique ou sociale générale, disparaît. Elle n'a plus lieu d'exister. N'existe, au sens le plus matériel du terme, que des assemblages de compétences, au sein de situations (dans lesquelles la figure du client ou de l'usage prend de plus en plus de place), qui permettent tout à la fois de préciser le "produit" attendu (voire de le concevoir si l'offre est totalement personnalisée), de l'engendrer et de le valoriser (d'énoncer sa valeur et donc son prix) et ceci au sein d'une relation durable dans les destinataires. Si l'on s'accorde sur cette nouvelle réalité, inhérente, tendanciellement, à une démarche compétences, on voit qu'une partie de la démarche consiste à "déblayer le terrain", à se séparer de tous les fatras bureaucratique que le modèle du poste de travail a générés. De fait, on déstabilise les personnes qui s'en occupaient. C'est inévitable.

4. Vers quoi conduit la spirale de l'éternel retour ?

Se situer et développer son action dans un mouvement en spirale ne conduit pas à développer la capacité à définir l'avenir. Dans un univers largement et durablement événementiel, "dire l'avenir" est une tentative vaine et qui ne peut qu'induire des erreurs. Par contre le mouvement en spirale définit une trajectoire et figure des tendances qu'il est possible, au bénéfice d'un certain effort d'imagination, d'identifier.

Je proposerai, dans le prolongement de la figure actuelle de la spirale et de ses tendances les plus novatrice, les pistes suivantes:

1) La notion de "carrière" va disparaître. Née et incrusté dans le modèle du poste de travail - faire carrière par une succession d'emplois de niveau croissant -, et fortement normé dans les modèles de la fonction publique (qui réussit la prouesse, grâce à la règle de l'ancienneté, de réaliser des déroulement de carrière pour des personnes immobiles…) va disparaître. Les trajets personnels prennent la figure d'une évolution non linéaire, de zig zag en horizontal, en vertical, en oblique, avec, dans la vie professionnelle d'un individu, des bifurcations d'ordre plus ou moins important. Ce type de trajet s'appuie à la fois sur les désirs de changement des personnes, sur les opportunités qui se présentent, mais aussi sur la plasticité des compétences et du fond de connaissances que la mobilisation des compétences, nous l'avons vu, actualise.

Pour le management, en liaison et en dialogue avec l'intéressé, différents scénarii de trajets peuvent être imaginés. Ce qui règle l'avancée dans un trajet en lignes brisées, c'est tout à la fois :

a. Le désir de mobilité de l'individu concerné et les domaines qui l'intéressent le plus,

b. Les "chantiers" relativement nouveaux que l'entreprise est conduite à ouvrir,

c. les diverses occasions qui surgissent au hasard des événements,

d. et; bien sûr, le spectre de compétences que l'individu possède ou qu'il peut assez aisément acquérir (ne serait ce que grâce à sa motivation). Supprimer la notion de "carrière" et donc de "gestion de carrière" est un acte fort en matière de management. Il faut réfléchir au moment le plus idoine pour le faire valoir au sein de la spirale. Les trajets en lignes brisés, réglés sur le couple "désir / compétences", prennent la place des carrières, souvent réglées de manière mécanique.

2) La notion d'organisation du travail va disparaître elle aussi.

Ceci est parfaitement logique et se trouve entraîné par l'effacement de toute référence au travail, comme objet "en soi". S'y substituent des assemblages (ouverts) de compétences, au sein de champs de responsabilité déterminés, attachés à des missions. Le travail n'a plus à être divisé, réparti, coordonné, surveillé.

Toute l'attention doit désormais se tourner vers :

o la manière la plus judicieuse possible de réaliser ces assemblages de compétences (partiellement communes, partiellement différentes) au sein d'un collectif qui peut prendre lui-même plusieurs formes : collectif de personnes du même "métier", équipe projet, phase d'un processus, réseau, etc. Le manager a un rôle crucial à jouer pour établir cet assemblage, mais on ne saurait négliger les affinités entre personnes (qui complètent les complémentarités dans les compétences) . Ce type d'assemblage reste ouvert dans les deux sens : aussi bien pour les arrivées que pour les départs.

o Ce qui réunit et solidarise chacun de ces assemblages. Nous proposerons de dire : les enjeux et missions. Restant dans une relation salariale, il est parfaitement logique que la définition des missions soit donnée par la hiérarchie. Mais, parce qu'au cœur de la compétence, existe la prise d'initiative, et donc l'auto sollicitation de soi, ces missions doivent faire sens; Et ce qui fait sens, en dernière analyse; ce n'est pas l'énoncé des missions, mais celui des enjeux auxquels ces missions renvoient et la compréhension de la stratégie qui y correspond. L'adhésion à ces enjeux devient alors déterminante (et peut influer sur le choix des personnes ainsi assemblées). J'ai proposé, pour souligner la nouveauté de cette démarche, de parler de "communauté d'action" (remplaçant le terme désuet de "collectif de travail").

o la complémentarité et les modes de relation de ces communautés, au sein de la macro organisation de l'entreprise ou de l'administration. C'est un aspect stratégiquement décisif, trop souvent délaissé par les sociologues. L'énorme surcroît d'attention qui, dans le taylorisme et les post-taylorisme, a pu être porté sur les "organisations du travail" a fait perdre de vue l'importance cruciale de la macro-organisation de la production (l'organisation par fonctions ou par grands métiers, ou par lignes de produits, etc.). Or la spirale de développement de la logique compétence englobe nécessairement une réflexion, moins sur les fameuses "compétences stratégiques" en tant que telles, mais sur les compositions stratégiques des assemblages de compétences. Par exemple, si une grande entreprise choisit de s'organiser par "business unit", autour de lignes de produits et de clientèles spécifiques, tout l'organisation s'en ressentira, avec, en ligne de mire, un risque : celui de faire disparaître la nécessité d'une entreprise unique, intégrée. Le siège n'apparaîtra alors plus que comme une simple holding financière, jugeant en fonction des résultats à ce niveau. C'est un risque à maîtriser. Ce type de choix doit requérir l'essentiel de l'attention.

3) L'appréciation évaluative va se déplacer du contrôle direct du "travail" vers les effets de l'action de chaque personne et de l'assemblage collectif.

L'appréciation par les résultats est souvent l'objet de nombreuses tensions, tout se passant comme si les débats et négociations traditionnelles sur les salaires glissaient vers l'appréciation des résultats. De fait, cette question est tout aussi ouverte et politique que l'a toujours été la négociation sur les salaires. Le résultat, même chiffré (un chiffre d'affaires, une marge opérationnelle, etc.), est toujours subjectif : il s'agit d'une appréciation que fait la hiérarchie sur un état futur (par exemple : à un an), appréciation qui peut se révéler parfaitement fausse, un an après, soit que des événements imprévus l'aient disqualifié à la baisse, soit que de nouvelles opportunités rendent ce résultat beaucoup trop bas… En réalité, toute appréciation sérieuse sur des résultats (physiques ou monétaires) doit prendre en compte des réactualisations régulières, et donc un débat sur leur pertinence (puisque le contrat de départ est modifié).

Contrairement à la fausse évidence qui veut que le retrait du contrôle direct du "travail" doive se reporter sur des résultats attendus à l'avance (en fonction d'objectifs), la tendance en spirale que j'évoque ici pousse à privilégier l'appréciation des effets des actions que l'entité (l'individu ou la communauté d'action) a produit. Bien entendu, ces actions auront été orientées et guidées par les missions (et donc les enjeux affrontés et pris en charge) de l'entité, missions que l'on considère, pour une période donnée - un an par exemple, si l'évaluation est annuelle -, avoir été précisées. Missions est une notion nettement plus large et surtout plus flexible qu'objectifs. Elle englobe par elle-même, à l'avance, tous les événements qui peuvent se produire entre temps et donc les réajustements qui auront été réalisés.

L'évaluation porte donc sur l'accomplissement des missions, dans un contexte donné, et prend en compte, non pas des résultats, mais des effets effectivement engendrés (pour des clients, pour l'entreprise, pour d'autres partenaires, etc.). Certains de ces effets peuvent être quantifiés, d'autres seront soumis à la procédure simple de l'évaluation (quels effets réels par rapport à quels effets visés ?).

La notion d'effets a l'énorme avantage de susciter un raisonnement logique, le moins arbitraire possible : causes --> effets, l'action compétente devenant une cause qui se doit d'être adéquate aux effets recherchés. Si les effets ne sont que partiellement atteints, il faudra s'interroger sur les insuffisances ou les déficiences dans la cause. Donc s'interroger sur la compétence de l'individu ou de la communauté d'action et ses insuffisances ou erreurs, ou bien sur les insuffisances des moyens mis à sa disposition.

4) Le concept de "travail" laisse place à celui d'action qualifiée.

Je vais revenir de manière plus précise sur le concept d'action, en lien avec celui d'initiative. Mais me plaçant toujours dans les tendances incluses dans le mouvement en spirale, il va de soi que, dès lors que quelque chose, nommée "travail", n'existe plus indépendamment des personnes agissantes, la pure logique conduit à parler d'actions et à abandonner définitivement cette fiction dénommée "travail". Les actions sont co-substantielles aux personnes agissantes, elles proviennent d'elles, tout en ayant une consistance propre : une fois réalisée, une action reste. Elle devient indépendante, par ses traces et ses effets, de la personne qui l'a réalisée. C'est pourquoi il peut y avoir évaluation (voir ci-dessus) et c'est pourquoi on peut légitimement parler, par exemple, de chaînes d'actions au sein d'un processus ou d'actions complémentaires au sein d'un projet.

Mais je voudrais surtout insisté sur la notion (nouvelle) d'action qualifiée. Même si nous nous sommes notablement éloignés de l'analogie avec l'artisanat, il est bon de continuer à l'utiliser. J'ai indiqué que, pour un artisan, la notion de "travail" n'avait aucun sens, voire pouvait apparaître comme une injure en banalisant l'exercice de son métier. On retrouve ici une question similaire. En effet, il existe toujours le risque d'utiliser ce que le philosophe Spinoza appelait des "généralités vides", témoins d'une absence ou d'une paresse de la pensée. Le mot "action" court ce risque. C'est une généralité vide dès lors qu'elle n'est pas spécifiée. Avec une telle généralité, on peut formuler un "modèle de l'homme" purement naturaliste et atemporel, stipulant que les êtres humains "agissent", généralité qui ne présente strictement aucun intérêt.

C'est pourquoi, lorsqu'on parle d'une action compétente, dans un contexte déterminée et face à telle situation, il faut "qualifier" cette action, autrement dit : énoncer de quel type d'action il s'agit. Le concret reprend ses droits et sa puissance. Dans le modèle du métier, je l'ai indiqué rapidement, les actions étaient qualifiées par des verbes de métier. Le fabriquant de verre, par exemple, donne forme, en l'étirant, au verre chaud; avec des outils et des gestes adéquats. Il étire. Dans le modèle de la compétence, le problème est à la fois similaire (il convient de qualifier l'action) et différent. Il faut utiliser un terme exprimant à la fois l'attitude dans un rapport interhumain (si je me centre sur les activités de service) et les visées de cette attitude.

Pour donner un exemple, je prendrai le terme déjà banalisé, dans les activités de face à face avec des clients, "d'écoute". Ecouter est une action. Elle devient une action compétente, adéquate à la situation, lorsque cette écoute enveloppe à la fois:

o la tension vers la compréhension de ce que le client exprime, avec, le cas échéant, des petites questions d'éclaircissement, pour être certain de bien comprendre,

o et, dans le même temps de l'écoute, une interrogation interne sur la réponse adéquate qu'il faudra donner à ce client, interrogation interne assez complexe, puisqu'elle suppose de solliciter sa mémoire, de faire le tri, de sélectionner le "produit" qui semblerait le meilleur face à ce qu'on est en train de comprendre de l'attente du client. Ce que j'appelle l'action qualifiée, dans ce cas, c'est "écouter". Et non la généralité vide : agir !

En conclusion :

On peut donc dire que le mouvement de la spirale nous emmène vers des communautés d'action, composées de compétences humaines complémentaires et solidaires, s'emparant d'enjeux et de missions, développant l'intelligence des situations affrontées, prenant les initiatives adéquates et mettant en œuvre des chaînes d'actions qualifiées, dont on pourra évaluer les effets. Ces communautés se regroupent elles-mêmes et se coordonnent selon une macro organisation, telle que pensée et voulue par les instances dirigeantes en fonction de leur stratégie. Voici donc ce que personnellement j'imagine de l'orientation de la spirale de la compétence.

5. Sur l'initiative.

Le terme d'initiative a le mérite d'être simple, aisé à comprendre dans le langage ordinaire. Tout le monde comprend l'expression : "il a pris une initiative". C'est un terme plus simple et concret que le mot "autonomie", avec une signification notablement différente. Initiative vient du verbe "initier", c'est-à-dire commencer quelque chose de nouveau. Pour aussi simple qu'il puisse paraître, il faut néanmoins apporter quelques commentaires complémentaires.

1) Les attendus de la prise d'initiative.

Prendre, par soi-même, une initiative, c'est, de manière implicite, sans avoir à le formuler, adopter une posture qui comprend les 4 caractéristiques suivantes :

- c'est accepter de la prendre, donc d'avoir une attitude active, face à un événement, un problème, quelque chose à réaliser, etc.. Donc : c'est accepter d'affronter une situation, contrairement à l'attitude qui consisterait à fuir sa responsabilité ou à ne rien faire. En soi, ce premier implicite est important : prendre une initiative, c'est accepter de s'engager. C'est d'une certaine manière se situer au cœur d'une démarche compétence. C'est pourquoi, dès lors qu'on se lance dans une telle démarche, les initiatives doivent être encouragées, soutenues et valorisées.

- C'est ensuite prendre, si possible, la bonne initiative. Elle dépend de la façon dont on évalue la situation, des missions et de la responsabilité dont on se sent détenteur, de la manière dont on anticipe les effets de son initiative. C'est aussi accepter de prendre un risque. Dès que l'initiative est tant soit peu importante, il faut bien envisager le risque de se tromper, de n'avoir pas pris l'initiative adéquate. L'attitude du management a un poids certain. Si l'on se place dans une démarche compétence, on admet, à l'avance, que les personnes puissent commettre des erreurs. Cela fait partie de leur apprentissage et l'erreur doit être l'occasion d'enseigner et d'apprendre. Mais il faut bien entendu poser des règles. Par exemple : ne pas accepter que se produise deux fois la même erreur sans une sanction, même symbolique. Toute erreur est à la fois une occasion d'apprentissage, mais aussi un coût et un dysfonctionnement pour l'organisation. Apprendre, c'est aussi apprendre à ne pas faire d'erreur.

- C'est savoir quel est son périmètre d'action, c'est-à-dire sur quels domaines on est habilité à prendre des initiatives. Ou, ce qui revient exactement au même, connaître son champ de responsabilité. Ce point est plus délicat qu'il n'y paraît. La réalité concrète montre des multitudes de situations où l'on déborde de son champ de responsabilité, parce que… le collègue est absent, il y a urgence, un risque est encouru, etc. Autrement dit, si incontestablement, en situation ordinaire, il est nécessaire que le champ de la prise d'initiative doit délimité, on évitera rarement, sauf à dégrader le fonctionnement de l'organisation ou à ne pas parer à une urgence, que la personne évalue des débordements possibles. Pour dire les choses de manière plus sophistiquée : il existe une marge discrétionnaire, laissée au jugement de la personne.

Mais cela pose une exigence : que ce débordement soit signalé s'il peut engendrer des effets significatifs. Comme dans toute réalité, il existe une part de "bon sens", activée dans le feu de l'action et qu'il serait ridicule de censurer ou de brimer, pour autant que cela soit signalé.

Néanmoins, il peut se produire que, dans une organisation donnée, des prises d'initiative soient interdites. Dans ce cas, l'initiative consiste… à ne pas en prendre et à respecter scrupuleusement les consignes ou procédures ! C'est le cas dans certains domaines de la sécurité à la SNCF par exemple. Ces domaines de non initiative doivent être connus à l'avance. C'est impératif. Il est de la responsabilité du management de le faire savoir.

- Enfin, et je l'ai rapidement indiqué, dans la prise d'initiative intervient de manière décisive l'anticipation des effets de son action. C'est ici que se manifesteront le plus des différences dans les niveaux de compétence. Plus une personne est compétente, plus forte et juste est sa capacité d'anticipation. On prend toujours une initiative "face à", mais aussi "pour". La bonne anticipation du "pour" est une marque certaine de compétence.

2) Initiative et éthique.

J'en viens à ce qui est peut être l'essentiel : quel est le sens profond de la prise d'initiative ? C'est la philosophe allemande Hannah Arendt qui, à mon avis, est allé le plus loin sur ce plan. Pour elle, prendre une initiative, c'est inaugurer un nouveau commencement, commencer par soi-même une chaîne d'actions humaines. La véritable liberté ne consiste pas à "faire ce qu'on veut", mais à exercer ce "pouvoir-commencer". Chaque homme, dans la mesure où, par sa naissance, il est arrivé dans un monde qui lui préexistait et qui perdura après lui, est en lui-même un nouveau commencement. Prendre une initiative, c'est mettre quelque chose en mouvement, déclencher un processus. Il ne faut pas considérer l'initiative de manière isolée : une initiative humaine en appelle une autre, laquelle en appelle à son tour une autre, etc. Ce qu'il faut donc penser, c'est une chaîne d'initiatives, qui est comme une chaîne d'événements, du fait de la part de nouveauté qui se trouve à chaque fois introduite dans le monde commun.

Les êtres humains sont capables d'accomplir et accomplissent constamment, qu'ils le sachent ou non, de l'improbable et de l'imprévisible.

L'initiative, bien qu'elle vienne de soi et manifeste ce qu'il y a d'essentiel dans la liberté - ce pouvoir-commencer - n'est pas prise pour soi-même : son sens profond est de contribuer au développement et à l'amélioration de la vie en commun. Dans la prise d'initiative, se manifeste un souci de l'existence qui concerne tout le monde, sans lequel précisément la vie commune ne serait pas possible. Et le fait qu'une initiative en appelle une autre et que toute initiative, prise dans un enchaînement de prises d'initiative, sollicite, non seulement une action complémentaire, mais une action qui, parce qu'elle est une initiative, réoriente le cours des choses, ne fait pas que le prolonger, ces actions participent à la formation d'un mouvement réellement vivant, qui s'adapte et se modifie en permanence.

L'immersion de toute initiative dans un monde commun, partagé, dont elle relance la vitalité, implique le pluralisme et son respect. Chacun apporte sa part d'invention; aussi petite soit-elle. Chaque être humain est différent des autres, singulier, développe une intelligence qui lui est propre. C'est ce pluralisme, dès lors qu'il est orienté vers une contribution au vivre en commun, qui fait la richesse de ce vivre. On voit donc que les débats qui opposent l'individuel au collectif, le singulier à l'universel, l'initiative au mouvement global, sont totalement désuets, n'ont pas lieu d'être. S'ils existent, c'est tout simplement que l'on n'a pas compris le sens profond du "pouvoir-commencer".

3) Initiative et routine.

Une vision réaliste de la réalité professionnelle, dans une entreprise ou une administration, indique, à juste titre, que toute l'activité ne se résume pas à prendre des initiatives. Il existe des tâches routinisées, procéduralisées, qui prennent du temps, et qui sont néanmoins tout à fait nécessaires. Pour aussi simpliste que soit cette division, on peut en effet, a priori, distinguer entre deux formes de l'activité professionnelle :

- la prise en charge de routines,

- la prise d'initiatives.

3.1. La routine.

Il est bon que considérer plus à fond ce que l'on peut entendre par routine. Tout d'abord les routines professionnelles s'apprennent. Elles en sont en rien innées. Si, par définition, une routine sera d'autant plus efficace qu'elle sera davantage automatisée, incorporée dans le corps et la pensée de l'individu, en sollicitant peu sa réflexion, encore faut-il qu'elle ait été correctement apprise. Il existe des bonnes et des mauvaises routines, qui se distinguent par leur efficience. Un exemple très simple : nombre de personnes, aujourd'hui, utilisent quotidiennement un clavier d'ordinateur. On peut dire qu'il s'agit d'une activité routinière. Or il est manifeste qu'il existe des différences très importantes dans l'efficience, c'est-à-dire la vitesse et le manque de fautes, des personnes qui pratiquent cette activité. On départage aussitôt les routines efficientes ou non. Et il serait facile de montrer que les "plus mauvais", dans cet exercice, qui accapare une partie non négligeable du temps quotidien, sont ceux qui ne se sont jamais donné le temps d'apprendre. La première chose à dire est donc que les routines s'apprennent et s'entraînent, voire se perfectionnent. Question : se donne-t-on, dans une entreprise, la peine et le temps d'enseigner les routines ?

La seconde chose à dire, et qui est particulièrement importante dans des univers professionnels dominés par le respect des procédures, est que s'introduisent, dans les activités routinisées, des événements et des prises d'initiative dont la qualité va influer sur l'efficience globale. Et ceci, pour au moins deux raisons :

- toute application d'une procédure nécessite un passage du général au particulier. Ce passage ne va pas de soi. Il suppose de tenir compte du particulier, de ses caractéristiques, de ses urgences, etc. L'initiative ici, et donc le vrai professionnalisme, consiste à réussir ce passage, en tenant compte des caractères du particulier, en adaptant, non pas le contenu de la procédure, mais son exercice, son mode de mise en œuvre. Il s'introduit ici des différences notables de niveau de compétence.

- Et, dans bien des cas, l'application "routinisée" d'une procédure, met en relation deux êtres humains (pour le moins) dont l'un est un profane relativement à cette procédure (par exemple une procédure de règlement de la facture d'un fournisseur). Si le professionnel fait "comme si" l'autre (ici, le fournisseur) était un connaisseur de la procédure, la relation a toutes les chances d'être exécrable et de prendre un temps considérable. Là surgit une seconde initiative : l'agent doit tenir compte du degré de compréhension de la procédure (qui est souvent un procédure "maison") de la part de son interlocuteur, voire, dans certains cas, il doit lui dire exactement ce qu'il doit faire. Ceci est d'autant plus nécessaire qu'une procédure ne s'explique pas. Il est très rare que l'on puisse remonter au "pourquoi" d'une procédure. Même le professionnel spécialiste, en général, ne connaît pas ce pourquoi. On est souvent en deçà du raisonnement rationnel. Il faut donc que l'interlocuteur accepte de respecter une procédure dont il ne comprend pas le sens.

Quelle conclusion pratique ?

Qu'il existe un second domaine de compétences pour les professionnels d'un domaine donné de procédures, qui est une compétence relationnelle, à caractère principalement pédagogique. Là aussi, l'efficience en dépend beaucoup, comme en dépend l'image qui est donnée de l'entreprise ou de l'administration concernée. Il y a donc de la prise d'initiative dans les routines (l'inverse étant vrai, bien entendu).

3.2. De la routine à l'initiative

Quel est l'apport central des routines ? Incontestablement leur efficience, en terme de d'économie de temps et de rigueur. Plus efficientes sont les routines, plus de temps est libéré pour les prises d'initiative. C'est une banalité de le dire, Mais il n'est pas inutile de le dire explicitement. Les différences d'efficiences dans la réalisation des routines sont, en dernière analyse, des différences de compétences professionnelles. Pourquoi est ce que j'insiste sur ce point ? Parce que le lancement d'une démarche compétence, qui fait, de la prise d'initiative, son référent principal, risque de dévaloriser l'activité de personnes qui se trouvent insérées dans des méthodes de travail dans lesquels l'excellence dans la routine, donc dans un univers reproductible et fortement cadré, prime sur la prise d'initiative.

Il y a, pour le moins, deux réponses à apporter, pour atténuer ce risque :

- bien faire valoir que les supposées routines comportent des parts de prise d'initiative qui sont souvent décisives pour différencier les niveaux d'efficience et satisfaire un interlocuteur,

- et dire que les routines efficientes libèrent du temps pour la prise d'initiative sur des sujets, non encore routinisés, ou qui ne le seront jamais.

Elles libèrent du temps pour autrui, mais elles libèrent du temps et de l'énergie pour soi-même. Au total donc, sans nier la différence qui existe entre exécution d'une routine et réalisation d'une prise d'initiative, il est bon, tout à la fois, de relativiser cette différence, et de montrer l'étroite complémentarité entre l'efficience des routines et la pertinence des prises d'initiative.

3.3. Initiative et contrôle capitaliste.

Contrairement à certaines analyses en sociologie du travail, je ne pense pas que la question centrale actuelle soit le contrôle de l'autonomie (ou l'autonomie contrôlée). L'autonomie contrôlée était déjà inhérente au modèle du poste de travail. Ce qu'il y a de vraiment neuf, dans le tournant en spirale, et contradictoire - par son ambivalence - que nous vivons, c'est la recherche d'un contrôle de l'initiative des salariés en tant que "sujets" de leurs actions. Le contrôle de résultat remonte, si l'on peut dire, en amont, vers la "subjectivité" (c'est-à-dire, rigoureusement parlant, l'intentionnalité phénoménologique de "sujets") des salariés, au cœur même de l'ambivalence du concept d'initiative qui est à la fois :

- une vraie manifestation d'intelligence et d'invention de l'individualité, face aux situations affrontées,

- et un véritable objet de contrôle et d'orientation de la part des "agents" du capitalisme, mais encore mal dégrossi, avec beaucoup de tâtonnements et de retour en arrière.

Je ferais volontiers l'hypothèse que la montée, en sociologie et en psychologie, de la théorie du sujet - le passage de l'acteur au sujet comme en parle actuellement Alain Touraine - est l'expression, parfois involontaire, de cette recherche du contrôle social de l'initiative, dès lors que celle-ci s'impose matériellement comme centrale. C'est peut être aussi la source profonde de la montée du stress.

Paris, le 31 août 2007

 

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