Faut-il croire encore à la gestion des compétences ?

Intervention lors de la soirée organisée sur ce thème par l'APSE (Association des Professionnels en Sociologie de l'entreprise)

Faite le 8 avril 2010.

Par Philippe Zarifian, Professeur de sociologie à l'Université de Paris-Est Marne-la-Vallée Directeur associé de la société Conseil et Recherche

Présentation.

Quelques mots pour me présenter. J'ai une double formation d'économiste et de sociologue. Actuellement je suis professeur de sociologie à l'Université Paris-Est Marne-la-Vallée, université dans laquelle je codirige, avec Gérard Reyre, un Master 2, à bac+5, intitulé : "Compétences et Organisations", connu sous le nom de Master MACOR.

Je mène, depuis plus de 30 ans, des recherches sur les mutations du travail, des organisations du travail, des qualifications (dont la question de la compétence), tout en replaçant ces questions au sein des mutations de la "macro-organisation" des grandes entreprises industrielles et de service et de la compréhension de leur stratégie, "macro-organisation" que nous avons, avec Pierre Veltz, conceptualisée sous le terme de "Modèles d'organisation".

Ces recherches sont, comme toute recherche, ancrées sur un plan conceptuel - l'élaboration conceptuelle me semble être une activité en soi, centrale pour un chercheur - mais elles ont la particularité d'être en même temps des recherches de terrain, un enchaînement de recherches au sein d'une même grande entreprise, sur la longue durée, accompagnées de préconisations relatives au sujet traité spécifiquement dans chaque recherche.

Recherches de longue durée : j'ai mené pendant 11 ans des recherches avec le groupe Usinor (devenu Arcelor, puis Arcelor Mittal), pendant 6 ans avec BSN (devenu Danone), pendant 3 ans avec Péchiney, puis, souhaitant comprendre les modèles d'organisation des grandes entreprises de service, je mène depuis 1996 - donc 14 ans - des recherches sur France Télécom et depuis 2004 - donc 6 ans - avec la SNCF. Il faut y ajouter 4 ans de recherches sur La Poste.

Pourquoi la longue durée ? A cause de mon option sociologique de base, fortement inspirée au départ par Pierre Naville, qu'est la compréhension des mutations, petites et grandes, petites dans les grandes, mutations qui ne sont pas autre chose que des mouvements qualitatifs permanents, mais qui s'insèrent dans des devenirs dont on ne parvient à saisir le sens et la portée que dans la longue durée (et en faisant retour, quitte à les rectifier, sur des analyses antérieures).

Cela se marque dans le vocabulaire que j'emploie : émergences, tendances, devenirs possibles, virtualités, événements, etc., prenant les mutations qualitatives toujours en tension entre l'insistance du passé, la présence du présent, et l'horizon du futur des différents devenirs possibles. Bien entendu, il y a, dans une sociologie des mutations (que j'appelle sociologie des devenirs), une part de prise de risque.

Pensons à la prise de risque que Naville a opérée dans son ouvrage de 1963 intitulé "Vers l'automatisme social ?". Les suivis de longue période servent aussi à "assurer" cette prise de risque, à la rectifier si besoin est et toujours à la relancer.

Par exemple, pour se rapprocher du thème d'aujourd'hui, lorsque j'ai publié en octobre 1988, un article intitulé "Le modèle de la compétence" - qui résumait un rapport assez volumineux du CEREQ que j'avais réalisé en 1986 -, il est certain que je prenais un risque, car ce modèle n'existait nulle part ailleurs … que dans mon esprit ! Je le voyais comme désignant une réalité émergente. Il y avait eu, à cette époque, une publication de la CEGOS qui parlait, elle aussi, de la compétence. Mais très peu de choses, à part ça.

1. Avant la gestion RH, la question du travail.

La question qui nous est posée, à Bernard Masingue et à moi, "Faut-il croire encore à la gestion des compétences ?" sollicite deux types de réponse :

- la question de la compétence n'est pas, à titre principal, une question qui relève de la GRH, ou, plus largement, une question de gestion. C'est d'abord, dans l'ordre des causalités, une expression des mutations du travail, de son organisation et du changement du contexte économique (incorporé dans les stratégies d'entreprises). Ce n'est que de façon consécutive, et tardivement, qu'elle est devenue une question de GRH. C'est, selon moi, un point essentiel.

Pour comprendre la question de la compétence, il faut partir du travail. Et c'est au début des années 80 que les mutations du travail ont pris suffisamment d'ampleur pour que la question de la compétence se pose, et elle s'est posée d'abord à des opérationnels, avant d'être abordée par des responsables RH.

- On ne peut pas parler de la "gestion des compétences" au singulier. Il n'existe pas un seul type de gestion qui se réfère au mot "compétences" - mot souvent utilisé au pluriel, pour des raisons sur lesquelles je reviendrai brièvement. En réalité, il existe au moins 3 modes actuels de gestion des compétences et il me semble indispensable de les distinguer, d'autant plus qu'une grande confusion règne sur l'emploi du mot "compétences".

Je voudrais montrer que ces trois modes ne sont en rien équivalents et ne sollicitent pas la même "croyance" et perspective. Plutôt que de se demander s'il faut croire encore à la gestion des compétences, je préfère poser la question : des trois modes, lequel est en train, majoritairement, de s'imposer et quelles conséquences en tirer ?

Comme je viens de l'indiquer, il faut donc partir des mutations du travail, telles qu'elles ont commencé à émerger avec force à partir du début des années 80. Comme ce n'est pas le thème de ce soir, je procéderai à un simple survol rapide, mettant en lumière la conjugaison de 5 types de mutations. Je renvoie à mon dernier livre pour des développements sur ce thème .

Ces mutations, les voici :

- L'intellectualisation du travail, non pas principalement par substitution du travail dit intellectuel au travail dit manuel, mais par appel croissant, pour réaliser le travail, à l'intelligence en tant que telle, à la capacité d'analyse, de réflexion, d'appréhension de la complexité, d'arbitrage et de prise de décision face à des situations évolutives et/ou singulières. L'intelligence des situations tout simplement. Je reviendrai sur le concept de "situation".

- L'importance évidente prise par la communication dans le travail, en entendant par "communication" la compréhension du point de vue et des visées d'action des autres et un processus de dialogue qui permette de se mettre d'accord sur ce qu'il y a à faire ensemble. La communication intersubjective - entre sujets humains - est devenue l'axe central de la coopération dans le travail.

- L'affrontement à des événements, qui sont en partie surprenants, implanifiables, difficiles à anticiper, événements, depuis le micro-événement qu'est un aléa ou une panne de machine, jusqu'à des macro-événement, comme la crise économique que nous subissons (sans être encore capable aujourd'hui de la caractériser pleinement et d'aboutir à un accord sur une telle caractérisation).

- La finalisation de l'activité de travail et de son organisation par l'offre et la prestation de services à des destinataires (clients, usagers, publics, prescripteurs..). Ce qu'on appelle aujourd'hui, de manière assez réductrice, la relation client, qui est d'abord une relation dans laquelle s'engendre du service, non seulement pénètre le travail et ses conditions de réalisation, mais touche tout autant les activités de "back office" que les activités du "front office".

- Enfin, la mutation la plus importante, qui est en partie consécutive aux précédentes : le retour du travail dans le travailleur. Je voudrais m'attarder un peu sur elle, car c'est elle qui nous introduit directement à la question de la compétence (au singulier).

Le retour du travail dans le travailleur :J'utilise à dessein le mot "retour", quitte à être accusé de passéisme, selon une double signification :

- le retour vers une caractéristique forte des métiers artisanaux, qui continuent d'exister de nos jours, mais sous la forme réduite de travailleurs indépendants. A la fin de l'Ancien Régime, ils étaient collectivement pris en charge dans les corporations artisanales qui dominaient les métiers dans les centres urbains, avant que ne s'impose l'industrialisme capitaliste. Cela ne signifie nullement, bien entendu, que le travail actuel se présente sous la forme de l'exercice d'un métier artisanal et moins encore d'une résurgence des corporations. Mais cela signifie que fait retour la non-distinction entre le "travailleur" et le quelque chose appelé "travail".

Dans le métier artisanal, comme d'ailleurs dans le labeur des paysans, ce qu'on n'appelait pas encore "travail" n'était pas autre chose que la mise en œuvre des savoir-faire, des "gestes de métier", que les artisans détenaient, à des degrés d'excellence divers.

Il était impossible et même absurde de distinguer entre le "travail" et "l'action experte" des détenteurs d'un métier. Il convient, selon moi, de sortir d'une vision linéaire du mouvement historique. Ce dernier se développe plutôt en spirales. Et dans ces spirales, on trouve, pour reprendre une expression célèbre de Nietzsche, " l'éternel retour du même ", mais sous une forme et selon des modalités nouvelles.

- D'où la seconde signification du mot "retour" du travail dans le travailleur : le dépassement historique de la séparation (séparation théorisée par l'économie politique classique : par Adam Smith, puis de manière remarquablement claire par David Ricardo, pour fonder conceptuellement l'industrialisme capitaliste et inciter à la destruction des corps de métier) entre le travail et le travailleur signifie que l'objectivation du "travail" perd de sa pertinence. Que cette objectivation se présente comme une suite d'opérations rationalisées, ou comme un ensemble de tâches, ou comme le contenu "objectif" d'une fonction, cette dernière ne dit plus rien d'essentiel sur les actions qui nourrissent l'activité elle-même.

Travailler devient : mettre en œuvre des compétences, donc des savoirs d'action, au sein d'une activité organisée, mise en œuvre qui se fait "en situation".

Ma discipline principale, à savoir la sociologie du travail, devient progressivement une sociologie de l'action, en distinguant entre :

- l'action du sujet (fermer une porte est une action)

- l'activité organisée au sein de laquelle se situe l'action (l'appartement, au sein duquel la question de fermer la porte se pose, est une activité).

Nous avons, comme sociologues, à étudier des sujets compétents agissant au sein d'activités organisées

Mais on ne saurait oublier que, lorsqu'on parle du "travail" en entreprise, on entend, dans l'immense majorité des cas, "travail salarié". Ce qui signifie que le sujet agissant reste tenu par le statut salarial à partir duquel il exerce son action. Cela signifie que le cadre de l'action, l'activité, est finalisée par les attentes de la direction de l'entreprise. Et cela signifie que le produit de l'action appartient juridiquement à l'entreprise (en tant que société au sens juridique du terme). La distinction que j'introduis ici entre "action" et "activité", distinction de sociologue et non pas de psychologue, est importante à comprendre.

Le sujet est bel et bien sujet de son action. Personne ne peut l'empêcher de l'être. Par contre, on peut empêcher que certaines actions soient menées : c'est un vaste thème en soi, sur lequel il y aurait beaucoup de choses à dire.

Mais ce sujet humain n'est pas sujet de l'activité, ou, si l'on préfère, du cadre organisé au sein duquel son action s'inscrit. C'est à la hiérarchie de fixer ce cadre. Toutefois, l'action, ou plutôt l'enchainement des actions, peut déborder ce cadre. Le sujet fera ce débordement de manière "naturelle", car il voudra, comme l'on dit, aller jusqu'au bout de ses actions. Cela se produit de manière assez courante. Ce sera à la hiérarchie de décider si elle doit alors "recadrer" les actions ou si elle admet qu'existe un flou, une délimitation floue des activités organisées, des variations. Personnellement, je suis pour une délimitation floue des activités et pour admettre que, sous l'urgence et l'importance des événements qui se produisent, le cadrage varie. Mais il s'agit là d'une prise de position de ma part, qui n'a rien de scientifique !

2. Les trois modes de gestion des compétences.

Quand on en vient, maintenant, à la gestion des compétences, donc à un renouvellement de la gestion des ressources humaines, il faut souligner d'abord le décalage temporel : en tant que "gestion RH" et nouvelle approche des classifications, la logique compétence n'est apparue qu'en décembre 1990, au moment de la signature de l'accord A CAP 2000 dans la sidérurgie, et n'a vraiment pris de l'ampleur qu'à partir de la fin des années 90. Donc avec environ 15 ans de décalage et de retard d'avec l'apparition de la question de la compétence au sein de l'exercice du travail salarié.

Souligner ce retard, c'est dire que le basculement est difficile. Il faut comprendre pourquoi. Mais d'entrée de jeu, ce que j'ai proposé d'appeler "le modèle de la compétence" a rencontré des résistances et blocages, paradoxaux d'un simple point de vue logique. Car le modèle de la compétence, comme modèle de gestion, est en réalité beaucoup plus simple à mettre en place et à faire fonctionner, avec une grande économie des procédures bureaucratiques, que les modèles du poste de travail, ou de la fonction publique, voire même que le modèle du métier artisanal. Beaucoup plus simple, car très naturel.

D'ailleurs, allez dans n'importe quel milieu de travail et posez la question : quel est le plus compétent d'entre vous et pourquoi ?, vous verrez que toutes les réponses convergeront avec facilité. Dire d'une personne qu'elle est compétente dans tel milieu, face à telles situations, "ça parle", on voit aussitôt de quoi il s'agit, avant même d'avoir élaboré le moindre référentiel.

J'ai fait preuve, dans les années 90, de naïveté en pensant que "simplicité" signifiait "facilité", car, par exemple, il est difficile pour une hiérarchie et des techniciens des méthodes d'admettre qu'après tout les salariés de base sont capables d'exprimer des choses essentielles et dont ils se croyaient les dépositaires ! Le changement du fonctionnement social s'avère beaucoup plus difficile à réaliser que le changement des modalités de gestion RH. C'est en partie pour cette raison que le modèle de la compétence s'est séparé en trois modes de gestion, dont je voudrais souligner la différence.

2.1. Le mode de gestion par la compétence exercée.

C'est celui qui se présente, de manière "simple et naturelle", comme expression directe des mutations du travail dont j'ai parlé.

Il présente 3 caractéristiques de base :

- ce n'est plus le poste de travail, ou l'emploi, et donc le contenu objectivé et planifiable de cet objet, séparé des travailleurs, qu'on appelle "travail", donc les tâches à réaliser, à partir d'une analytique de ce "travail", qui est au centre du mode de gestion, mais directement les compétences des personnes et leur composition dans des collectifs. Fini le déploiement bureaucratique, lourd, couteux, d'une vaste analytique du travail (qui commençait à ne faire que s'entasser dans des armoires).

Il faut tout simplement identifier les compétences acquises par les sujets et voir comment elles se composent entre elles dans un collectif de travail, le mot "composition" renvoyant à la fois à la manière dont des forces s'unissent, font synergie, sans cesser d'être en partie différentes, et à la façon dont elles produisent une musique harmonieuse.

La composition des compétences n'a pas à être pensée intellectuellement, à la recherche difficile de la définition d'une compétence collective. Elle opère et se perfectionne dans l'expérience même de la prise en charge des mêmes situations de travail, de l'exercice des mêmes responsabilités par les sujets ainsi réunis. Ce que la hiérarchie doit penser, c'est au choix préalable des personnes, car ce choix conditionnera le résultat, et elle doit faire preuve de capacité à neutraliser le développement d'affects négatifs qui décomposeraient au lieu de composer (affect de jalousie par exemple ou sentiment d'injustice).

- Les compétences à prendre en considération sont celles qui s'exercent dans la prise en charge réussie de "situations", en partie chargées d'événements, difficiles à anticiper entièrement. La compétence, ça se voit ! Quelqu'un vient réparer votre téléviseur et réussit à le faire, vous vous direz "on m'a envoyé quelqu'un de compétent".

Mais à utiliser le mot "situation", il faut aussitôt préciser de quoi on parle, et mesurer à quel point une approche en termes de "situation" est différente d'une approche en termes d' "emploi".

Au centre de la situation, va se manifester le sujet compétent qui l'affronte, qui la prend en charge. Le sujet individuel ou le collectif. Toutes les composantes de la situation tournent autour de l'action (qui au départ n'est que virtuelle) de ce sujet. Ce sont :

o Les ressources matérielles, informationnelles, voire énergétiques dont il doit disposer,

o Les appuis et soutiens humains qu'il pourra solliciter autour de lui (en présentiel ou à distance), son réseau de contacts,

o Les connaissances préalables et expériences qu'il pourra mobiliser (pas de compétence sans connaissance),

o Les finalités de son action, de son intervention, telles qu'elles sont présentes à son esprit,

o Les effets des initiatives prises et leur évaluation.

Mais l'action elle-même, comment la décrire, en parler ? Très simplement : à partir des initiatives intelligentes que cette personne prend. Et toute personne compétente, soit sait à l'avance, soit trouve les bonnes initiatives à prendre en fonction des problèmes qui se posent à elle. Et bien entendu, il est très simple, après coup, d'en parler : le sujet sait quelles sont les initiatives qu'il a prises (souvent après réflexion) et, avec un effort, sait dire les raisons qui l'ont amené à prendre telle ou telle initiative.

- Enfin, et c'est essentiel, il faut que les sujets s'engagent, prennent la responsabilité d'initier telle ou telle action, et se sentent responsables des effets de ces initiatives. A quelqu'un de compétent, on doit faire confiance. Mais cette confiance n'est jamais absolue : le sujet devra "en répondre" (responsabilité vient du latin respondere).

Quand on part solidement de ces trois caractéristiques, les outils RH en découlent. On pourra faire un référentiel de compétence, en maille large (car quelqu'un de compétent est autonome dans son travail : peu importe les détails). Et on devra en même temps identifier dans un métier donné, les situations types dans lesquelles ces compétences s'exercent. On pourra revisiter les processus RH : la formation (en circulation entre compétences et connaissances), la rémunération, la mobilité, etc.

Il est vrai que revisiter ces processus est lourd au départ. C'est ce qu'il y a de plus lourd dans l'engagement au sein d'une démarche compétence. C'est un investissement de départ qu'il faut s'imposer de faire. Mais il importe absolument de dire que ces processus accompagnent la démarche de mobilisation et développement des compétences et n'en constituent pas le cœur. Le cœur, ce sont les trois caractéristiques de base dont j'ai parlé.

Une démarche compétence, c'est d'abord une dynamique sociale générée au sein même de la prise en charge réussie des situations de travail. Mais c'est probablement à cette dynamique sociale que les directions d'entreprises et les services RH sont les moins préparés. Parler "outils" ou "processus RH" ne pose pas de problèmes de fond. Mais parler de dynamique sociale semble un saut dans l'inconnu…!

Comme tout mode de gestion, il a ses points faibles, il génère de nouvelles difficultés.

Je signalerai les deux qui me semblent être les plus importantes :

- ce mode de gestion est sélectif : il sélectionne entre les plus compétents, jusqu'aux moins compétents, voire jusqu'aux incompétents. C'est un problème qu'il faut anticiper pour en minimiser les effets (et éventuellement pour faire bouger des personnes de fonctions dans l'entreprise, les guider vers d'autres activités).

- Ce mode de gestion suppose un engagement subjectif fort de la part des salariés dans ce qu'ils ont à faire. Il est normal qu'on leur fournisse en contrepartie, non seulement les disponibilités des ressources dont j'ai parlées, mais aussi des garanties : garanties quant à une certaine stabilité de l'emploi, garanties quand aux solutions recherchées lorsqu'une personne n'arrive pas à "être à la hauteur" ou se trouve fragilisée par des problèmes personnels, etc.

2.2. Le mode de gestion des compétences à partir des requis des emplois.

Autant le dire tout de suite : c'est lui qui, derrière l'usage du mot "compétences" (en général au pluriel), s'est imposé de manière nettement majoritaire. On parle des compétences au pluriel, car aucun changement qualitatif, aucun changement de logique n'est introduit. Par contre, les membres de la DRH seront conduits à lister les compétences requises.

Au départ, il y a une opération de changement de vocabulaire, pour être conforme à l'air du temps et aux contraintes législatives (GPEC, etc.). Ce qu'on appelait "capacités à" devient "compétences requises par". Ce qu'on appelait "poste de travail" tend à devenir "emploi", voire "emploi-type" (reprenant une notion mise au point par le CEREQ au début des années 70…). Ce qu'on appelait "carrière" tend à devenir "filière professionnelle"(conçue et gérée comme une filière d'emplois), etc. Néanmoins, il serait faux de réduire ce mode à un simple changement de vocabulaire, à l'expression d'un simple conformisme. Les mutations du travail, du contexte économique, des aspirations des nouvelles générations, ces entreprises les connaissent.

A défaut de les affronter de face, par crainte de la dynamique sociale dont j'ai parlée et par effet de conservation des habitudes, ce mode de gestion incorpore des ouvertures, qui rendent la gestion plus souple, moins rigide qu'à l'époque du taylorisme triomphant. Et l'usage même du mot "compétences" n'est pas sans produire certains effets sociaux.

Parmi les soupapes ainsi introduites, on peut citer :

- la généralisation des entretiens annuels individuels. Si je laisse de côté les entretiens de contrôle, centrés sur la performance individuelle, ces entretiens permettent de dresser des bilans, soit concernant des carences de l'individu en compétences, et donc de mettre en lumière les actions à mener pour les combler, soit d'autoriser l'expression d'un potentiel que l'individu exprimera en disant que son emploi le laisse insatisfait, qu'il en a déjà "fait le tour", etc. et qu'il voudrait, soit passer à l'emploi supérieur, soit changer d'activité, etc. Un "gagnant - gagnant" pourra alors être conclu entre les deux parties.

- en lien ou non avec cet entretien, ce mode de gestion favorise la gestion de parcours individuels, aptes à contourner, les "carrières", voire même les "filières". Là aussi, cela peut ouvrir la voie à la conclusion d'un certain "gagnant- gagnant" et introduire de la souplesse dans le dispositif.

- Enfin, on ne saurait passer sous silence, le développement, attesté par les statistiques du ministère du travail, des formes individualisées de rémunération, que l'on attribue à de la compétence ou à du "mérite" ou à un engagement, plus fort que la moyenne, du salarié dans son travail.

Le problème est que toutes ces souplesses vont dans le même sens : l'individualisation de la gestion RH. Elles affaiblissent les solidarités, rendent plus difficile la communication dans le travail, dont j'ai indiqué l'importance, accroissent la méfiance des organisations syndicales, voire génèrent des jalousies interindividuelles, etc.

Il n'existe, bien entendu, aucune nécessité pour que ce mode de gestion par les compétences requises soit individualisant. On peut parfaitement introduire de la souplesse en jouant sur la responsabilisation des collectifs, autant, voire plus que sur l'individualisation de la gestion. Si je mets en avant l'individualisation, c'est par objectivité du constat d'un chercheur : il est de fait que la majorité des directions d'entreprises ont choisi cette voie.

De mon point de vue, parce que c'est ce second mode de gestion des compétences qui s'est le plus diffusé, le problème majeur qu'il pose est de décrédibiliser le modèle de la compétence, de rendre beaucoup plus difficile la négociation, sur ces questions, avec les organisations syndicales et de passer à côté d'une mutation de la GRH - celle que j'ai exposée dans le premier mode -, qui est possible et se trouve repoussée à plus tard, voire abandonnée.

Ce n'est pas uniquement à cause de la gestion RH que la mise en avant de ce second mode est problématique. C'est aussi pour les capacités stratégiques des entreprises, qui se trouvent incapables d'exploiter toutes les ressources offertes par les 5 mutations du travail que j'ai évoquées.

Bref : les entreprises s'auto-pénalisent, souvent sans en avoir conscience. Cela se fait nécessairement sentir en termes de différenciation concurrentielle.

2.3. Le mode de gestion centré sur le salarié sous-traitant.

Ce mode emploie peu le mot "compétences". Le cas échéant, on préférera parler de "talents", ce qui ennoblie l'affaire. Nous ne sommes ici, ni dans une relation aux mutations du travail, ni dans une rénovation du modèle de GRH fondée sur le poste de travail, mais face à un changement profond, cette fois-ci, dans l'exercice du pouvoir, dans le contrôle social exercé sur les salariés.

Autant dire ce que je pense : ce mode de gestion agit comme un véritable poison.

A la base, il existe l'avantage connu des contrats marchands de sous-traitance. L'essor important de ces contrats vise moins, contrairement à ce qu'on dit souvent, à faire baisser les coûts de l'entreprise principale, qu'à assurer un pouvoir de pression et de contrôle à la fois beaucoup plus direct et beaucoup plus fort sur le réseau de sous-traitants. Or l'usage des principes de la sous-traitance pour gérer des personnes qui restent par ailleurs salariés de l'entreprise, introduit à une situation assez inédite : des contrats de travail gérés comme des contrats commerciaux !

Ce que le salarié loue contre salaire, ce n'est pas sa capacité de travail. C'est un "produit", un résultat, souvent sous forme d'une prestation de service. La hiérarchie de l'entreprise ne veut entendre parler que du "produit" et fait comme si le salaire versé, souvent avec introduction d'une part variable, rémunère ce produit, à la hauteur de l'engagement personnel que le salarié a pris de réaliser ce "produit", suivant des niveaux de performance spécifiés au départ. Non seulement le travail réel, son intensité, ses difficultés comme ses prouesses, disparaissent, ne sont plus visibles, mais les compétences aussi disparaissent. Ou plus exactement disparaît la responsabilité de l'entreprise dans leur développement.

On voit alors apparaître toute une rhétorique "démocratiste" sur l'auto-développement des compétences par le salarié lui-même. On ira jusqu'à dire qu'on rend ce salarié "acteur" du développement de ses propres compétences, en présentant cette pratique comme un bienfait majeur !!! Une petite couche de sociologie des acteurs là-dessus et l'affaire est emballée.

Ce mode de gestion introduit, par construction même, un état de précarité permanent pour les personnes concernées. Car il suffit qu'elles ne soient plus à la hauteur ou en état de tenir leurs engagements quant au "produit" performant qu'elles doivent livrer, pour que leur situation se précarise. Quel que soit le statut de l'emploi (CDI ou CDD par exemple), c'est le mode de gestion lui-même qui introduit à cette insécurité permanente. Ne s'en sortent, au bout d'un certain temps - le temps que ce mode produise tous ses effets sur le psychisme des individus - que les personnes particulièrement solides sur un plan psychique et/ou qui se coulent entièrement dans le modèle du "mercenaire", quitte à revendiquer une rémunération à la hauteur de leur rôle. Pour les autres, on sait ce qu'il peut en être.

Si j'introduis ce troisième mode dans la problématique générale de la gestion des compétences, c'est à cause à la fois :

- de l'effet de rhétorique dont j'ai parlé et de sa circulation dans les entreprises : l'acteur responsable du développement de ses propres compétences, voici un thème qui circule allègrement, sans que l'on soit certain que ceux qui l'utilisent se rendent compte de ce dont ils parlent.

- de l'effort que l'entreprise, sans remettre en question ce mode, peut fournir pour, dans son intérêt bien compris, permettre au salarié sous traitant de maintenir à niveau ses compétences,

- enfin de la similitude apparente de certains outils, et en particulier de l'entretien individuel. Or l'entretien, dans ce mode de gestion, n'a plus rien à voir avec une discussion centrée sur le développement du professionnalisme de la personne concernées. Cet entretien est en réalité un moment de "marchandage" entre le prestataire individuel de service et l'entreprise, qui, à travers un pseudo-responsable hiérarchique, négocie l'achat et dicte ses conditions quant à ce qu'elle attend de ce "produit " futur.

Le résultat du marchandage dépend beaucoup du pouvoir personnel du salarié sous-traitant. S'il possède des compétences rares et fournit des performances élevés, ce dernier aura en effet un pouvoir de négociation important. Mais pendant combien de temps pourra-t-il tenir le coup ?

Conclusion.

Je reviens à la question de départ : "Faut-il croire encore à la gestion des compétences ?".

La première réponse immédiate est "oui" : cette gestion est là, elle s'étend. On en parle nettement moins qu'avant, mais cela lui permet d'autant plus de se diffuser. La question est plutôt : de quoi parle-t-on ? De quelle gestion s'agit-il ?

Je crois pouvoir dire :

- que le premier mode existe, mais dans peu d'entreprises. Je crois surtout à son effet sous-terrain, car son gros avantage est d'être sous-tendu par les mutations du travail et l'environnement économique qui, de toute façon, vont aller en s'amplifiant. La route est sinueuse. Dans ce cas, adoptons une attitude chinoise !

- que le second mode est nettement majoritaire;

- que le troisième mode, enfin, pénètre comme un poison, sur lequel il faut être vigilant. Je ne dis pas cela de manière normative. Je le dis de manière éthique : par égard à la santé des personnes qui sont prises dans ce mode, à leur affaiblissement potentiel.

 

 

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