Zarifian philippe

 

 

Dits et pensée silencieuse dans l'exercice de la puissance d'action des travailleurs du service.

 

Introduction.

En prenant appui sur le concept spinoziste de puissance d'action (Spinoza, 1999), nous voulons montrer, dans cet article, que, dans la production d'un service, les expressions de cette puissance se manifestent par l'association entre les dits et la pensée silencieuse des agents qui engendrent ce service. Nous nous limiterons aux agents qui sont en contact direct avec les clients et publics et qui, à ce titre, participent du rapport social de service entre prestataires et destinataires. Nous nous situons dans le cadre d'un travail salarié. Nous ne saurions donc oublier que le " travail " - nous reviendrons sur ce concept - est à la fois contrôlé, orienté et capté par la direction des entreprises dans lesquels les agents sont employés. Nous utilisons le mot "agent" sans aucune prise de position théorique : nous ne faisons que reprendre le terme qui est couramment employé dans les entreprises que nous avons enquêtées pour désigner les salariés de base.

Mais ce que nous voulons montrer participe d'une hypothèse forte : l'expression de la puissance d'action est première par rapport à tout contrôle ou captation. Elle est irréductible à la domination qui s'exerce sur elle. Et en même temps, elle doit résister, ne pouvant, en général, s'exprimer et s'actualiser que partiellement. Nous rejoignons, bien qu'à partir d'autres bases théoriques, la préoccupation d'Yves Clot (Clot, 1999) lorsqu'il indique que l'activité ne rend pas seulement compte de ce que les gens font, mais ce qu'il pourraient et voudraient faire et sont empêchés de faire. Le pouvoir de résistance des agents est paradoxal : ce n'est pas un pouvoir réactif, qui réagirait à une oppression ou une domination. C'est un pouvoir actif, un pouvoir d'initiative, qui, provoquant l'exercice d'une domination, devient résistant (et entre en résistance). C'est le pouvoir de la direction qui est réactif, sachant que l'exercice de la puissance des agents, qui est à la base de la production de l'entreprise, lui est indispensable.

La direction réagit en visant à contrôler et orienter cette puissance vers les résultats qu'elle en attend.

Cet article s'appuie sur un matériau vaste issu d'un enchaînement de recherches menées dans deux grandes entreprises sur la longue durée. En l'occurrence : 10 années de recherches à France Télécom, de 1996 à aujourd'hui et 5 ans de recherches à La Poste, de 2000 à 2005. Des centaines d'observation et d'entretiens, dans presque tous les métiers à France Télécom, dans les bureaux de Poste, les Centres Régionaux des services financiers et les centres de distribution à La Poste.

La longue durée est un facteur essentiel dans notre démarche. On se heurte ici à un second paradoxe : mettre en avant les dits et la pensée silencieuse, dans le cadre d'une interaction entre client et agent, pourrait sembler relever, à l'inverse, de la courte, voire très courte durée. C'est que ce qui se présente comme une interaction ou un échange langagier de courte durée participe en réalité d'une rencontre et d'une confrontation entre deux univers hétérogènes (celui des clients et publics, celui des agents) qui sont en mutation et qu'on ne peut comprendre que si l'on prend le temps d'observer et de comprendre ces mutations dans la durée. Il en est de même des confrontations entre agents et direction au sein du rapport salarial, tel qu'il se spécifie et se transforme au sein des deux entreprises concernées.

Une dernière précision, dans cette introduction : l'usage des notions de "dits" et "pensée silencieuse". Par dits, nous entendons tout simplement ce que les agents disent au cours de leur rencontre avec les clients et publics. Mais, pour être plus précis, il s'agit de la transcription écrite de ce qui est dit. Toutefois le sociologue, n'étant pas outillé pour réaliser des analyses des discours ou de l'usage du langage, il se précipite, en quelque sorte, vers le sens et la signification de ces dits qu'il aura recueillis au cours d'observation, voire de commentaires (du genre, un agent dit qu'il a dit ceci ou cela au client).

Par pensée silencieuse, nous entendons ce qui n'est pas dit, toujours par les agents, non pas du tout au sens des "non-dits", mais au sens d'une pensée omni-présente qui sous-tend les dits et les insère dans une vision globale qu'à l'agent de son activité. Nous ne prendrons pas partie dans le débat difficile, consistant à se demander s'il peut y avoir pensée sans langage. Est-ce que la pensée se construit et se réalise dans le déploiement d'un langage intérieur (Vygoski, 1997), ou est-ce qu'elle ne fait pas fond sur une puissance (de penser) extra-, et souvent pré-langagière, qui plus est : pré-individuelle (Simondon, 2005) ? Pour ce que nous voulons montrer dans cet article, il n'est pas nécessaire de trancher ce débat, bien que nous affichons une préférence pour la deuxième option. On pourrait le formuler de manière simple : à quoi pense l'agent lorsqu'il entre en discussion avec un client ? Est-ce qu'il pense simplement à ce qu'il dit ou va dire, et à ce qu'il va faire en conséquence, ou bien ne mobilise-t-il pas une pensée silencieuse considérablement plus vaste (que seul le temps long permet de comprendre et de rendre compte) ? C'est parce que nous défendons la seconde hypothèse que nous avons distingué les dits et la pensée silencieuse et que nous nous interrogeons sur leur association.

1. Sur le travail salarié en général, le travail de production d'un service en particulier.

Il existe de nombreuses manières de considérer ce que l'on entend par "travail".

Nous nous limiterons à deux de ces manières.

La première consiste à prendre le travail à partir des modes de contrôle qui, dans tout travail salarié, s'exercent sur les travailleurs, que Marx qualifiait de "forces de travail". La notion de contrôle, que nous empruntons à Michel Foucault (Foucault, 1997), est une notion forte : elle englobe à la fois les savoirs, les dispositifs d'exercice du pouvoir et l'orientation stratégique donnés aux pratiques qui font qu'un certain type de contrôle s'exerce. Les modes de contrôle évoluent au cours du temps, selon une périodisation historique qui renvoie, pour la compréhension de cette transformation, au temps long.

Comme nous le verrons, la grande transformation que nous vivons actuellement est le basculement du contrôle disciplinaire vers ce que nous proposons d'appeler "le contrôle d'engagement". Mais il nous fait ajouter qu'on ne peut pas simplement dire que s'exerce un contrôle sur le "travail", ce qui pousserait à naturaliser la notion de "travail".

La thèse que nous défendons (Zarifian,2003) est que la définition de l'objet contrôlé fait partie du mode de contrôle. Et donc que, même si en définitive, ce sont les actions et comportements de travailleurs qui sont placés sous contrôle, la notion de "travail" est, dans sa construction et formulation langagière, intrinsèque au mode de contrôle, dans une période historique donnée.

Or, nous sommes à un moment où, dans l'histoire du capitalisme, s'opère un changement assez profond du mode de contrôle, et donc un renouvellement de ce que signifie, dans ce contexte, le mot "travail". L'importance prise par la production de service explique en partie, mais en partie seulement, ce changement. C'est d'elle dont nous partirons pour caractériser ce changement.

La seconde consiste à prendre le travail à partir de l'action des individualités qui sont engagées dans cette "action", et ceci en référence au déploiement et à l'exercice de leur puissance et à l'orientation qui lui est propre. Nous prenons la notion d'"action" selon la signification qu'Hannah Arendt lui donne (Arendt, 1995), c'est-à-dire en tant que prise d'initiative, qui consiste à initier, à commencer quelque chose de nouveau dans le monde, au sein d'une chaîne d'initiatives qui se renvoient les unes aux autres et implique donc une pluralité d'individualités dans le temps et dans l'espace. Ce faisant; nous détournons explicitement et volontairement la pensée de Arendt, puisque cette dernière considérait que seul le domaine de la politique autorisait que des actions se développent. Là aussi, le travail comme action n'existe qu'historicisé.

Ce qui nous importe est de caractériser le type d'action, et donc le type de puissance que les travailleurs d'aujourd'hui, en tant qu'individualités, déploient, en nous limitant à la production de service. C'est en privilégiant ce point de vue que l'on peut faire ressortir la signification première des dits et de la pensée silencieuse. Bien entendu, dans la réalité concrète, les deux conceptions du "travail" que nous venons d'indiquer, celle relevant du contrôle et la seconde de la puissance, entre en tension. Elle suscite des compromis d'un type particulier.

Plutôt que de caractériser de manière abstraite quelles transformations sont en cours, de part et d'autre, et à quels compromis les protagonistes aboutissent, nous partirons des résultats de nos recherches, pour remonter, en quelque sorte, vers cette caractérisation.

En quoi le fait de produire un service modifie-t-il le travail, en particulier lorsque l'agent se trouve assumer une relation directe aux clients et publics (Gadrey, 1992) ?

La première réponse est évidente : cette production fait intervenir directement un troisième personnage : le destinataire du service. Nous nous trouvons donc dans un jeu à trois : direction, agent et destinataire, que l'on peut analyser, soit comme un rapport social ternaire, soit comme l'interpénétration de deux rapports sociaux : le rapport salarial et le rapport social de service. Dans les entreprises enquêtées, le mot "client" a pris racine et s'est propagé dans le langage spontané des agents. Le mot "public" reste, moins au sens de l'évocation directe du service public, qu'au sens "des publics" auxquels les agents s'adressent, et qui sont des catégorisations qu'eux-mêmes réalisent, souvent variables d'un lieu à un autre - par exemple le public représenté par tel type de population immigrée pour tel bureau de Poste -, et qui leur permettent de s'ajuster dès qu'un client est identifié comme appartenant à tel ou tel public. La référence à un public permet de se préparer, même dans un temps très court, au type de demande qui sera probablement adressé et à la manière de répondre. Mais elle permet aussi de faire vivre, indirectement, l'attachement au service public, au sens où les agents revendiquent de répondre à tous les types de public, avec le même degré d'attention et de respect. Pendant tout le dialogue entre l'agent et le client, l'agent devra à la fois se rendre disponible à ce que dit et attend ce client et ne jamais oublier qu'il est salarié et que la direction attend de lui tel type de résultat. Nous reviendrons sur le fait que les deux attentes peuvent entrer en conflit. Nous voulons simplement ici souligner cette réalité invisible : l'agent pense à la manière de concilier cette double attente et les arbitrages qu'il va faire vont modifier ses "dits" et la manière de conduire le dialogue.

Mais bien entendu surgit la question de savoir ce qui est produit. Nous avons proposé (Gadrey, Zarifian, 2001) de dire que le service peut être assimilé à une transformation, potentielle ou effective, réalisée dans la manière de vivre et/ou les dispositions de pensée et d'action du destinataire.

Dès lors, si l'on suit cette définition, dans la communication verbale, que ce soit en accueil physique ou téléphonique, il faudra que soient établis de manière intersubjective le sens et la validité de cette transformation. Ou pour dire les choses autrement, il faudra que l'agent comprenne quelles sont les attentes du client et que ce dernier admette comme valide l'offre qui lui sera alors proposée pour y répondre. Parfois, le service s'engendre dans le cours même de la communication : par exemple, fournir un renseignement. Parfois, le service ne se trouve qu'initié. Si un guichetier vend un prêt à poster, ce produit n'est encore qu'une promesse de service de la part de La Poste. Le service ne sera pleinement rendu que lorsque la lettre arrivera au destinataire.

L'important est bien entendu que, dans cet aspect de la production d'un service, la communication verbale joue un rôle essentiel. Ceci spécifie ce que nous avons dit quant aux deux approches du "travail" :

- d'un côté, un contrôle s'exerce, de la part de la direction, pour savoir si l'agent oriente le dialogue d'une manière qui va satisfaire les objectifs prioritaires de cette dernière,

- d'un autre côté, l'agent exprime, dans la communication, une puissance de compréhension et d'action qui est guidée, tout à la fois, par les attentes singulières que le client manifeste et par son éthique personnelle.

Comme nous l'avons déjà indiqué, ces deux approches du "travail" peuvent entrer en conflit, ou du moins donner lieu à l'élaboration d'un compromis silencieux que l'agent effectue, sans exprimer extérieurement le conflit qu'il intériorise. Mais c'est dans et à travers le contenu de la communication, comme dans la façon dont elle se passe, que ce conflit ou ce compromis opèrent. La communication est donc un enjeu, dont le client n'est pas nécessairement conscient. Dire que le service consiste dans la réalisation d'une transformation nous semble essentiel pour bien mettre en lumière le professionnalisme des agents. Même dans le cas, apparemment banal, où l'agent se contente de donner un renseignement, encore faut-il que ce renseignement soit correct et compréhensible, correspond bien à ce qui est demandé, permette au client de l'utiliser dans un projet d'action. L'effet en sera une transformation : le client sera transformé du point de vue de ses connaissances pratiques, et donc du point de vue des dispositions qu'il a à penser tel type d'action qu'il souhaite entreprendre. Si, certes, cette transformation ne se présente pas de manière aussi évidente que la transformation de la fonte en acier dans une usine sidérurgique, ce sont des transformations subtiles, qui, par leur multiplicité, font se modifier une culture et un mode de vie au niveau sociétal.

2. La qualification de la demande ?

Si nous laissons de côté les formules de politesse, souvent très codifiées, le dialogue commence à l'initiative du client : quelqu'un se présente devant un guichet dans le bureau de Poste, ou appelle le 10.14 à France Télécom, etc. Cette remarque peut sembler d'une complète banalité : le client initie l'échange langagier.

Mais il n'est pas certain, comme nous allons le voir, que la séquence physiquement visible soit celle qui corresponde à la dynamique réelle de la communication.

Le client formule une demande ou pose une question. Il dit quelque chose qui appelle réponse. Le début de l'interaction est donc simple, en apparence. L'agent va, soit tenter de faire préciser la nature de la demande - qui aura pu être formulée de manière floue ou dans un mauvais français - et d'y répondre. Il va, soit dire quelque chose, soit, parfois, ne rien dire dans l'instant, mais accomplir des gestes en direction d'un écran d'ordinateur ou d'un tiroir, ou d'une armoire, qui engageront la capacité à répondre de façon pratique à la demande.

Cette première séquence, une demande suivie d'une réponse, un dit contre un dit et/ou contre un faire qui servira de transition à un dit; peut sembler simple. Or il n'en est rien, car une large partie de la réussite ou de l'échec de la communication - et donc de la délivrance du service pertinent - s'y joue.

En premier lieu, l'agent catégorise la personne qui s'adresse à lui ou va le faire. Dans un accueil physique, il a le temps de la voir. En accueil téléphonique, les toutes premières secondes pendant lesquelles le client exprime sa demande sont déjà un temps précieux d'identification. Cette catégorisation mêle souvent le sociologique et le psychologique. Du type : " il est pauvre et râleur ", ou bien " c'est une personne aux revenus moyens et polie ". Dans la plupart des bureaux de Poste, la récurrence des publics permet de stabiliser relativement ces catégorisations. Il en va de même pour les centres d'appel qui sont souvent constitués autour d'un " parc client ".

Mais il nous semble que la catégorisation, qui donne un ordre au monde et permet à l'agent de se préparer, doit être considérée avant tout comme un cadre de remémoration. Ce sont en effet ses expériences, associées à des catégories différentes de publics, que l'agent remobilise et revisite en pensée. Il ne s'agit pas de la totalité de ces expériences, mais des moments intensifs qui auront durablement marqué sa mémoire. Il pense, silencieusement, à ses expériences passées et se prépare à en vivre une nouvelle, avec toutefois toujours une part d'incertitude.

En second lieu, l'agent " qualifie la demande ". C'est là un terme qu'utilise le management et qui devrait être exprimé de manière normative : l'agent doit qualifier la demande. Cela fait partie de son rôle officiel. C'est-à-dire attribuer à cette demande une qualité déterminée qui va orienter la réponse. Mais en quoi consiste cette qualification et comment peut-on la repérer ?

D'après nos observations, pour le moins trois types de qualification peuvent être opérés :

- premier cas : l'agent va réellement cerner, à travers une série de questions et en se plaçant, si possible, en empathie avec le client (en tentant de se mettre à sa place et de comprendre ce qu'il ressent) la demande qui lui est adressé ou le problème qui lui est soumis. Par exemple, une réclamation : Qu'est-ce qui l'a provoquée ? Quels inconvénients pratiques elle a engendrés ? Où le dysfonctionnement aura-t-il pu se produire ? Quelle réparation en attend le client ? A travers cette série de questions, explicitement dites, l'agent pense avant tout à son souci de " rendre service " en proposant une solution ou une démarche qui soit la mieux adaptée possible. Notons que le cas des réclamations est assez illustratif du fait que l'agent doit comprendre un problème dont il est rarement à l'origine. Si une lettre s'est perdue ou si une facture se révèle fausse, l'agent en contact téléphonique ou physique est très rarement celui qui aura été à l'origine du manquement ou de l'erreur. Il devra donc imaginer où l'incident a pu se produire et diligenter une petite enquête. Si cela doit prendre du temps, il dira au client qu'il fera son possible et s'engage à ce que le problème soit réglé dans tel délai.

- second cas : le souci immédiat de l'agent, ne serait-ce que sous la pression du temps, va être de ramener la demande à un cas standard. Dans ce cas, il ne posera pas de questions pour mieux cerner la demande. Il procèdera à des affirmations sur sa nature et demandera simplement au client d'acquiescer, sur le mode : " c'est bien ça, n'est-ce pas ? ". Son but est de réduire la demande à un cas standard, pour lequel une réponse est déjà prête. Par exemple, pour une réclamation, il poussera à faire admettre le principe d'un dédommagement, pour un montant déjà pré-défini et selon une procédure idoine, qu'il trouvera indiquée dans son ordinateur (au cas où il l'aurait oubliée). Il n'initie aucune enquête.

- troisième cas : l'agent va détourner la demande initiale, car elle ne figure pas parmi les objectifs prioritaires que la direction lui assigne. Il lui faut donc faire semblant d'avoir entendu la demande, mais répondre, par exemple, par une vente. Ce sera du type : " si vous ne voulez pas que cela se reproduise, il existe tel produit qui garantit que ce problème ne se produira plus dans l'avenir ". Ce produit est en général plus onéreux que le produit standard. Il assure, il garantit, il tranquillise. L'agent fait le pari que le client, bien que son problème présent ne soit pas résolu, pourra se satisfaire de la souscription à une nouvelle formule qui lui offre des garanties supplémentaires..

Ces trois cas correspondent à des conceptions du monde et du métier du service fondamentalement différentes.

Dans le premier cas, tout en gardant son rôle professionnel spécifique, l'agent se vit comme participant du même monde que le client, solidaire des problèmes surgissant dans ce monde, et c'est ce qui lui permet de se mettre à la place de l'autrui qu'il a en face de lui, ou à l'autre bout du fil. Il admet et fait en sorte qu'un croisement et recouvrement opèrent entre univers du client et univers de l'entreprise prestataire. Nous proposons d'appeler la posture éthique mise en jeu, reprenant ici une formulation de Spinoza : une éthique de la générosité.

Dans le second cas, l'agent se replie en quelque sorte sur son professionnalisme, conçu selon un modèle industriel : même s'il écoute le client, sa pensée reste rivée à la palette d'offres qu'il a en réserve, et c'est comme offreur qu'il répond, en n'entendant que très peu ce que le client dit à travers sa demande. L'univers des clients-usagers et celui de l'entreprise dans laquelle il est employé sont clairement séparés et différents. Sa pensée silencieuse reste attachée à l'offre de l'entreprise et il cherche à proposer une adéquation entre offre et demande. Il ne le fait pas sans mobiliser une certaine éthique car il est lui-même convaincu d'avoir bien répondu. Nous proposons de l'appeler : une éthique professionnelle industrialiste (qui est une forme de l'éthique de la responsabilité).

Dans le troisième cas, l'agent accepte de jouer le jeu que la direction attend de lui (si la direction a une vision productiviste orientée vers la vente de produits " à valeur " dans l'exemple que nous avons donné, ce qui n'est pas toujours le cas). Ce n'est pas simplement qu'il sépare les deux univers. C'est qu'au sein de l'univers de l'entreprise, il ne privilégie pas l'indépendance et l'esprit d'initiative inhérents à son professionnalisme, mais opte pour l'obéissance rationnellement motivée.

Ce qui entre en jeu, c'est l'acception d'une domination rationnelle légale et légitime. Légale, car il se vit comme un " simple salarié ". Légitime, car il est prêt, lorsque le chercheur l'interroge, à avancer les arguments de la direction, voire à les défendre (du type : " il faut bien que La Poste gagne de l'argent ", ou encore : " dans la situation d'endettement de France Télécom, il est vital de réaliser une " montée en valeur " dans les produits qu'on vend "). Le souci éthique est neutralisé. Un raisonnement économique sommaire remplit le vide ainsi laissé. Il se pose alors la difficile question de savoir ce qui se passe lorsque, dans la durée, des agents passent d'une posture à une autre.

Nous l'avons étudiée dans le cas du 10.14 à France Télécom : comment les mêmes agents ont-ils pu passer d'une posture de générosité, associée à une mission prioritaire de renseignements ou d'arbitrages en faveur des personnes en difficulté dans le cas de réclamations sur facture, à une posture de vendeurs, oscillant entre le deuxième et le troisième cas ?

C'est là où le temps long importe. Nous avons mis en lumière (Zarifian, 2005) que c'est à l'issue de plusieurs batailles perdues et d'un certain renouvellement des personnes affectées au 10.14 qu'une acceptation à jouer ce rôle, assorti d'une part variable en rémunération, directement liée au nombre de produits " placés ", a fini par s'imposer.

Mais, même encore aujourd'hui, la plupart des agents vivent ce rôle sans conviction, avec un arrière goût de défaite et une certaine déconsidération de soi. Ce qui a généré une véritable crise du recrutement pour occuper les emplois du 10.14. Lorsque nous disions qu'empiriquement parlant, il est certain que c'est le client qui initie le dialogue, on voit que dans le second cas, et plus encore dans le troisième, il s'opère un basculement : l'agent vise à reprendre l'initiative et à imposer sa propre thématisation. Mais lorsque la direction de l'entreprise incite les agents à ce type de comportement, elle prend un risque : celui de produire un mécontentement chez le client. Dans un marché en forte expansion, comme cela a été le cas du mobile, à France Télécom, ce risque pouvait sembler mineur, car les taux d'expansion à la fois du parc client et du chiffre d'affaires étaient élevés. Ce n'est plus du tout le cas aujourd'hui : que ce soit à La Poste ou à France Télécom, y compris sur le mobile, les marchés sont saturés et les taux de croissance du chiffre d'affaires sont devenus faibles. La thématique de la "fidélisation" a pris nettement le dessus. Dans ce cas, le risque d'engendrer un client mécontent du service offert devient majeur. On constate alors un glissement dans l'affichage des priorités de l'entreprise, à son sommet (au siège). La satisfaction du client devient l'objectif prioritaire. Mais nous avons pu constater, dans nos enquêtes les plus récentes (2005) que, dans les centres d'appel par exemple, il existe un temps de latence avant que l'inversion des priorités stratégiques entre dans les outils de gestion, les modalités de calcul de la PVV (part variable vendeur) et redescende jusqu'au mode de management des conseillers clients par les responsables d'équipe.

3. Le rebond ?

Il existe une phase, dans le dialogue entre agent et client, que le management appelle : le rebond. Elle est explicitement qualifiée ainsi à France Télécom. Elle existe dans les faits au sein des bureaux de Poste, sans être nommée en tant que telle.

Alors que dans la phase de qualification et de réponse à la demande du client, ce dernier avait officiellement l'initiative, quitte à la perdre en cours de route (et, le cas échéant, à se battre pour la reprendre), dans la phase de rebond, par définition même, l'agent prend l'initiative. Elle consiste dans quelque chose de très simple à dire, mais difficile à pratiquer : quel qu'ait été le motif d'appel du client, l'agent doit rebondir en lui proposant un "produit-service" supplémentaire.

Nous proposons d'appeler cette pratique : une survente.

Pratiquer le rebond est difficile pour l'agent.

Là aussi, il faut distinguer les cas de figure :

- premier cas : l'agent ne pratique pas le rebond. Ce dernier va à l'encontre de son éthique personnelle (on ne doit pas pratiquer une vente "forcée"). Ou bien, l'agent estime que les conditions d'acceptation du client ne sont pas réunies et que l'on va ainsi "gâcher" toute la relation de service. C'est le cas par exemple d'un rebond que l'on ferait après une réclamation. Il aurait beaucoup de chances d'être mal pris.

- second cas : l'agent accepte le principe du rebond, mais il le fait à partir de tout ce qu'il a compris dans la phase précédente et de tout ce que l'entreprise sait déjà de ce client (ce qui est possible en centre d'appel téléphonique, grâce à un outil informatique adéquat, un CRM). Il fera donc un rebond le plus ajusté possible. On passe alors imperceptiblement de l'attente subjectivisée et s'exprimant dans une demande à un "besoin objectif" qu'il faut faire advenir en tant qu'attente. Précisément; les dits de l'agent doivent convaincre, avec doigté, le client qu'il a un besoin dans tel domaine, dont ce dernier n'avait pas conscience ou dont il ignorait la possibilité de le satisfaire. Ce dit peut s'accompagner de quelques questions rapides préalables, qui préparent le terrain. Elle porte sur le mode de vie du client, son environnement familial ou professionnel, pour faire apparaître le besoin en question et donc l'utilité du service qui va lui être proposé. Cette posture est subtile et seuls les "bons agents" sont capables de la tenir. En effet, tout semble se passer comme si l'agent était particulièrement attentionné - d'où la vogue de l'expression : "service attentionné" qui est devenue officiellement présente à la RATP - et que c'était réellement en pensant au bien et au confort du client qu'il allait lui faire telle offre. On semble être toujours dans le registre compréhensif. Une partie des agents le vivent et le pratiquent comme tel, conciliant leur éthique personnelle avec les pressions de la direction.

- Troisième cas : le rebond sera effectué avec une certaine brutalité, au sens où il renverse totalement le cours et le thème de la conversation, ou bien statue à la place du client pour énoncer quel est le véritable produit dont il a besoin. Nous prendrons un exemple que nous avons vécu personnellement : à un guichet de bureau de Poste, nous demandons un simple carnet de timbres, opération banale s'il en est. Le guichetier nous propose alors un paquet de prêt à poster. Nous refusons poliment en disant que nous n'avons besoin que des timbres. Le guichetier insiste, nous explique les avantages du prêt à poster, le fait de ne pas avoir à acheter d'enveloppes en particulier. Avec patience, nous lui répondons que nous avons déjà les enveloppes. Et soudain, il s'emporte, est presque sur le point de nous invectiver et finit par un tonitruant : " vous avez tort, vous vous en apercevrez ". Et il nous vend le carnet de timbres avec dépit.

Nous prenons cette anecdote comme un cas limite. Sans doute avait-il pris du retard sur son objectif chiffré de nombre de placements de prêt à poster et voyait, dans notre demande, un rebond d'autant plus facile qu'il correspondait au même besoin (envoyer des lettres). A ce détail près que nous n'avions formulé aucune attente en matière de prêt à poster. Le brusque énervement du guichetier nous semble symptomatique de l'état de tension intrasubjective dans lequel il travaille.

La question du rebond est délicate à interpréter. Il pourrait sembler que cette survente exprime un manque total d'intercompréhension et d'éthique dans le comportement vis-à-vis du client. C'est clair dans le troisième cas. Mais le cas 1 et le cas 2 sont difficiles à départager sur ce plan. L'agent qui aura fait l'effort de pénétrer dans l'univers de vie du client, à partir d'indices limités, peut ressentir réellement le sentiment d'avoir " rendu service ", même si cela se fait à travers une survente. Et cette satisfaction n'est pas sans faire écho à son éthique de la générosité. Ce sont les démonstrations de satisfaction du client lui-même qui seront, sur ce plan, déterminantes. L'agent marche alors sur une sorte de corde raide : entre vente forcée et découverte d'un vrai besoin…

4. Quelle communication ? Quelle production ?

Empiriquement parlant, dans ces emplois du front office, il ne fait aucun doute que " travailler, c'est au moins en partie communiquer " (Zarifian, 1996). Ce travail est pleinement productif, dans tous les sens du terme.

En tant que travail concret, il engendre du service qui modifie la manière de vivre et/ou les dispositions d'action du client. S'il permet de faire parvenir, en un temps limité, des colis à des destinataires, de réparer son téléphone mobile, de changer d'abonnement, de retirer de l'argent sur son CCP, etc., il ne fait pas de doute qu'il engendre des effets utiles. Parfois il peut aller jusqu'à produire de la convivialité (bien que l'inverse soit vrai) ou des effets de vie sociale. Par exemple, il est bien connu, par les guichetiers, que certaines personnes ne viennent au bureau de Poste, que pour briser leur solitude, pour passer un bon moment, dans la chaleur humaine (et les engueulades éventuelles en font partie !). D'où le très grand attachement des guichetiers à ce que le bureau reste un lieu ouvert, un lieu public, relativement spacieux. A l'inverse, la création des " boutiques " à France Télécom a été perçue, par les agents déjà en place, comme une véritable régression. Malgré la modernité du mobilier et les couleurs vives, les agents, obligés désormais de travailler debout, ont nettement perdu en qualité des conditions de travail, et tout est fait pour écarter les contacts humains, puisque tout se trouve rabattu sur des objets, ostensiblement placés au sein de la boutique. Les objets marchands sont placés au centre de la vie de la boutique et la convivialité a disparu.

En tant que travail salarié, il rapporte de l'argent à l'entreprise. C'est là que se génère l'essentiel du chiffre d'affaires. Il est donc économiquement productif, en valeur-capital. Mais cette production tangible passe à travers une activité de communication, avec à la fois une mise en œuvre du travail comme expression de puissance et un contrôle de cette mise en œuvre comme objet de contrôle.

Partons de l'aspect " puissance ". Nous reprenons pour l'essentiel la théorie de Habermas (Haberma, 1976) relative à l'agir communicationnel, distingué de l'agir pour le succès. L'agir communicationnel est avant tout production d'intercompréhension sur le registre langagier. Partant d'un monde vécu commun, les partenaires de la discussion vont tenter de produire un accord, par échanges d'arguments, sur la validité de l'agir en commun, que soit sur le registre de la vérité (accord quant aux faits sur lesquels on se base pour agir ensemble), sur le registre normatif (accord quant aux normes de l'action) ou sur le registre expressif (accord quant à la sincérité de l'engagement de chacun). Cet agir, orienté vers l'intercompréhension, est distingué de l'agir orienté vers le succès, dans lequel l'usage du langage est principalement destiné à instrumenter le comportement des autres à son seul bénéfice (par ordres, par influence, etc.).

Or, si nous pensons en effet que le dialogue instauré entre client et agent relève d'une problématique de l'intercompréhension, il nous faut malgré tout introduire de substantiels décalages :

- en premier lieu, cet agir communicationnel est avant tout orienté, explicitement, vers un succès pratique : le succès du service rendu au client. Mais ce succès est partagé : le client, par ce qu'il laisse à connaître de sa manière de vivre et de ses attentes, contribue à produire ce succès, de même que l'agent, par la compréhension qu'il en acquiert et par l'offre qu'il propose ou le processus productif qu'il déclenche. La compréhension réciproque n'est pas une finalité en soi. Elle désigne le cheminement par lequel les protagonistes doivent passer pour définir et obtenir le succès pratique qu'est la délivrance du service.

- En second lieu, la question de la validité est en effet centrale, mais il ne s'agit pas, à titre principal, de la validité des propositions verbales, relativement à la vérité, la normativité ou l'authenticité, mais de la validité de la compréhension de ce qu'attend le client (même de manière confuse, voire inconsciente) et de la validité de l'offre qui est mis en regard de cette compréhension. Cette validité est à la fois expressive, éthique et pratique. Elle suppose une bonne compréhension de ce que chacun cherche à exprimer, elle suppose un arrière fond éthique, silencieux, mais essentiel, elle se mesure au succès pratique.

- En troisième lieu, la recherche d'une compréhension réciproque ne représente que l'une des possibilités, l'un des cas de figure. Bien des facteurs, et en premier lieu le contrôle opéré par la direction de l'entreprise prestataire sur les salariés, comme sur les clients, aboutit à une pseudo compréhension, à une mise en scène factice, au sein de laquelle l'agent (et derrière lui l'entreprise) feint d'essayer de comprendre le client, alors qu'il sait déjà quelle offre il va lui faire et, de fait, utilise le dialogue pour amener le client à accepter comme valide cette offre pré-définie.

En arrière fond de cette analyse réside la question du monde vécu qu'Habermas suppose spontanément partagé. Ce qu'il nomme : les évidences communes, issues principalement du fait que les interlocuteurs partagent déjà la même culture.

Or, à notre sens, la question première à laquelle la production du service doit s'attaquer est au contraire la mise en relation d'univers hétérogènes. S'il existe certes un fond de culture commun, il faut souligner : - qu'une partie des publics ne sont pas de culture, voire de langue françaises, ce qui relativise le champ du monde vécu spontanément partagé, - que l'univers de vie des clients et publics et celui de travailleurs du service sont en partie hétérogènes.

Il existe une rencontre, un croisement, un recouvrement partiel à réaliser et cette réalisation est l'enjeu le plus important de la discussion qui se noue de part et d'autre. La nature du service offert naît de cette rencontre. Si nous disons " en partie hétérogènes ", c'est que l'empathie que les agents peuvent manifester s'enracine dans le fait que l'univers de vie de certains publics leur est familier, car ils le partagent.

Mais dès que la question se singularise - et l'agent n'a face à lui ou au bout du fil que des clients singuliers - l'effet d'hétérogénéité augmente. Par ailleurs, les clients quant à eux, peuvent relativement bien connaître certains produits, supports de services, de l'entreprise, mais il ignorent pratiquement tout de ses contraintes et n'ont qu'une connaissance vague de l'ensemble de ses ressources. L'univers interne de l'entreprise leur est largement opaque. C'est à cause de cette hétérogénéité, que l'intercompréhension ne peut avoir uniquement pour objet de produire un succès pratique. Elle doit aussi et en même temps permettre de lever des incompréhensions, des préjugés, faire en sorte que les deux protagonistes apprennent à mieux se connaître.

Bref : produire un monde vécu commun. C'est par l'intermédiaire des initiatives prises dans le dialogue et dans les actes qui l'entourent, mais soutenus par la pensée silencieuse des agents, que ces productions se réalisent (ou échouent). Chaque dialogue est bref, mais la pensée silencieuse des agents qui guident, non seulement leur compréhension expérientielle des clients, mais aussi et surtout les choix de posture éthique (ou cynique) que l'agent adopte, se développe et se modifie sur la longue durée.

On peut faire raisonnement l'hypothèse que chaque occasion de dialogue aura un effet sur cette posture, très variable selon l'intensité des événements qui s'y produiront et qui seront mémorisés comme tels.

5. Et le contrôle ? Qu'est ce que la direction contrôle ?

Elle ne contrôle plus ou de moins en moins du "travail". Elle contrôle des résultats, ramenés à des objectifs, dans trois domaines :

- la qualité du service et la satisfaction des clients, garants de leur fidélisation,

- le temps d'attente de ces clients,

- les coûts relativement au chiffre d'affaires.

Suivant l'ordre dans lequel sont déclinés ces objectifs, on aura un management des centres d'appel, des bureaux de Poste, des boutiques, très différent. Quand nous affirmons qu'elle contrôle de moins en moins le "travail", c'est-à-dire des suites d'opérations assimilables à une gamme taylorienne, on pourrait nous objecter la situation des centres d'appels. Mais dans le cas du groupe France Télécom, qui est le seul qui nous occupe ici (il n'existe pas encore réellement de centres d'appel à La Poste), le temps long est important à prendre en compte.

Dans une première période, France Télécom est "mal partie". Une orientation productiviste industrialiste, associée à une tentative de contrôle des énoncés sous forme de scripts, a bel et bien prévalu. La qualité de la communication et du service était perçue comme tout à fait secondaire par la direction, en tension forte avec des agents, encore très majoritairement animés par l'esprit de service public. Ces centres d'appel ont acquis, au sein du groupe, une réputation désastreuse et, pour les agents "redéployés" vers ces centres, c'était presque comme être envoyé au bagne. Nous avons réalisé des enquêtes à cette époque et pouvons donc témoigné de cette réalité.

Mais, depuis le basculement dans un marché de fidélisation, la stratégie a changé. La satisfaction des clients, très régulièrement suivie et enquêtée, et la différenciation par la qualité du service sont devenus, au moins temporairement, prioritaires.

Même si reste la pression sur le temps de réponse, les énoncés ont été "libérés". Le contrôle s'est déplacé vers des attitudes, perçues comme des compétences que les agents peuvent apprendre et qui toutes convergent, à tort ou à raison, vers la compréhension du client et la réussite de la communication.

Cela reste néanmoins du contrôle et un contrôle par les attitudes et résultats, que nous qualifions de "contrôle d'engagement", peut se révéler aussi contraignant, bien que de manière différente, qu'un contrôle de type taylorien. Ce qui nous semble le plus problématique, c'est que la situation actuelle est précaire, alors que la diffusion de la nouvelle stratégie dans les centres rencontre aujourd'hui toute la pesanteur des habitudes passées. Il suffirait d'une nouvelle inflexion dans la stratégie pour que cette réorientation soit mise en cause.

Conclusion.

Nous avons voulu montrer, dans cet article, que la production de service passe, en totalité ou en partie, par la communication instaurée, en front office, par les clients et publics d'un côté, les agents et leur métier de l'autre. Cette communication ne se réduit pas à des échanges "audibles et visibles" de paroles, même à y inclure les silences et les non-dits. Nous avons insisté sur le fait que ces paroles, vues du côté des agents, avaient pour soubassement et référents permanents, une pensée silencieuse qui se construit et se modifie sur le temps long. Que cette pensée silencieuse puisse être ou non assimilée à un langage intérieur, nous avons laissé la question ouverte. Il est vrai qu'on peut très partiellement la connaître au moment des dialogues, par des mouvements d'humeur, des signes corporels, voire par une analyse très fine des énoncés, mais qu'il est hors de notre compétence de sociologue de pouvoir réaliser. Nous avons eu accès à cette pensée silencieuse par la méthode classique des entretiens réalisés après coup, en seul à seul, avec les agents. L'important est alors de faire rebondir, au cours de ces entretiens semi-directifs, ce qui a été dit et recueilli au cours des observations des situations de travail, avec la manière dont l'agent lui-même interprète ce qu'il a pu dire et ne pas dire.

Bibliographie

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Gadrey Jean et Zarifian Philippe (2001), L'émergence d'un modèle du service : enjeux et réalité, éditions Liaisons

Simondon, Gilbert, (2005), L'individuation, à la lumière des notions de forme et d'information, éditions Million

Spinoza (1999), Ethique, éditions du Seuil, collection Points

Vygotski, Lev (1997), Pensée et Langage, éditions La Dispute

Zarifian, Philippe (1996), Travail et communication, éditions PUF

Zarifian, Philippe (2003), A quoi sert le travail ?, éditions La Dispute

Zarifian, Philippe (2004), Travailler, le risque de se perdre, In : Travailler, une expérience quotidienne du risque?, coordonné par François Hubault, Octares éditions, p.3 à 16

 

 

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