Zarifian philippe

 

 

 

De la notion de qualification à celle de compétence.

 

Par Philippe Zarifian Professeur de sociologie à l'Université de Marne la Vallée

à paraître dans les Cahiers Français, Documentation Française

 

1. La compétence comme nouveau modèle de qualification.

La qualification peut être abordée comme une question générique qui se pose dans tout rapport salarial et qui s'exprime dans l'interrogation suivante : comment désigner, nommer, hiérarchiser, mobiliser, reconnaître, rémunérer, développer les qualités humaines sollicitées dans la mise en œuvre du travail salarié ?

A cette question, il est possible de répondre de différentes manières. Mais ces manières sont des construits sociaux, longs à établir par accord entre les diverses parties prenantes (directions d'entreprises, salariés, organisations syndicales, Etat éventuellement), de sorte que les modèles de qualification se révèlent, à l'expérience, rares dans leurs principes constitutifs, même s'ils se déclinent de manière très variée dans les entreprises.

Ce sont des modèles sociétaux, et non pas de simples modèles d'entreprise.

Depuis que le travail salarié existe, ne sont apparus et ne se sont développés en France que trois grands modèles : le modèle du métier, celui du poste de travail et celui de la fonction publique. Considéré sous cet angle, le mot " compétence " renvoie à un nouveau modèle social (Zarifian, 2004), encore en émergence, et qui vient, soit se substituer à, soit entrer en tension en se combinant avec l'un des trois modèles préexistants, formant ainsi des systèmes hybrides.

Mais dans le langage courant, le mot " qualification " renvoie souvent uniquement au modèle du poste de travail, dont le principe de base est de qualifier des postes, par définition et hiérarchisation, sur la base d'une analyse dite " du travail ", des tâches à effectuer pour occuper ces postes. Les qualités humaines ne sont alors définies que comme celles requises pour réaliser ces tâches prescrites à chaque type de poste de travail. Ces qualités humaines ne sont jamais identifiées directement et en elles-mêmes, mais uniquement par l'intermédiaire des requis d'un poste ou d'un emploi. Ce modèle a acquis et possède toujours une influence considérable : c'est autour de lui que s'articulent tous les processus RH et organisationnels essentiels : le recrutement (on recrute pour occuper tel poste), l'organisation du travail, le classement des salariés et leur rémunération, la formation, la mobilité professionnelle, etc.

Les individualités humaines n'y occupent aucune place. Les humains ne sont perçus, évalués et commandés qu'en fonction des caractéristiques des postes, bien que l'on admette, depuis les travaux des ergonomes et sociologues du travail, qu'il puisse exister un écart entre le "travail prescrit" et le "travail réel", du fait, soit de la résistance des salariés à l'imposition de leur manière de travailler, soit de la variabilité du travail et des individus qui impose l'existence de cet écart. Mais ce dernier s'inscrit entièrement dans le modèle.

On peut dire que s'est formé, sur une relative longue durée - depuis la fin de la seconde guerre mondiale -, un accord entre patronat et organisations syndicales autour de ce modèle du poste de travail. C'est la raison pour laquelle on a fini par identifier, dans le vocabulaire ordinaire, la question de la qualification avec ce seul modèle, qui s'est trouvé être naturalisé, comme s'il s'agissait de la seule manière de répondre aux questions génériques que nous avons signalées.

L'émergence, depuis le milieu des années 80, de ce qu'on appelle la "logique compétences" ou la "modèle de la compétence", vient bousculer l'ordre des choses. La modification que ce nouveau modèle introduit est très simple à caractériser, mais s'avère difficile à mettre en œuvre.

Le pivot en consiste à qualifier directement les individus (et les réseaux d'individus) du point de vue des qualités professionnelles qu'ils ont acquises et mobilisent en situation de travail. Le mot "compétence" est utilisé pour désigner ces qualités, telles qu'elles sont directement - et non plus par l'intermédiaire d'un métier, d'un poste de travail ou d'un grade - associées à des sujets salariés agissant dans les situations de travail. C'est le mot "directement" qui est essentiel : les médiations antérieures deviennent inutiles.

Et si nous disons "sujets agissant", plutôt que "individus réalisant un travail déterminé", c'est pour une triple raison :

- ces compétences doivent être mobilisées, activées, par l'individu lui-même, qui, à ce titre, devient le sujet de ce qu'il entreprend (Clot, 1999),

- ce sujet "agit" en fonction des situations prises en charge et des objectifs assignés à cette prise en charge. Ce qu'on appelle "travail" n'est pas autre chose que l'ensemble de ces actions. C'est pour la raison pour laquelle nous avons proposé de dire que "le travail fait retour dans le travailleur", ou, pour être plus rigoureux et éviter toute assimilation à un retour à l'artisanat, que "le travail devient l'activité de sujets agissants".

- Enfin, comme il est rare qu'un sujet salarié agisse seul, il faut prendre en compte l'association d'un réseau de sujets qui développeront alors ce que l'on désignera sous le nom de "compétence collective". Parler de "sujet", plutôt que de "travailleurs" ou d'"opérateurs", comme il était de coutume de le faire dans le modèle du poste de travail, n'implique nullement que l'on sorte d'un rapport salarial, dont les deux caractéristiques centrales restent la subordination du salarié à l'employeur capitaliste et la captation du produit du travail (des "actions") par cet employeur. D'où la question essentielle suivante : comment l'activité de ces sujets agissant est-elle orientée et contrôlée par les capitalistes ? Et comment se trouve organisée la captation des résultats des actions des salariés ?

2. La définition de la compétence et ses implications.

Il n'existe pas, actuellement, de définition socialement établie et faisant consensus de la compétence. Beaucoup d'entreprises ou de chercheurs se sont orientés vers une définition substantialiste, rapportant les compétences à des catégories de savoirs que les individus vont activer face aux situations de travail. La trilogie "savoir, savoir-faire, savoir-être" s'est, dans une première période, assez largement imposée. Mais les critiques portées à la notion de savoir-être, très difficile à définir et semblant renvoyer à la personnalité même des individus, en-dehors de toute considération professionnelle, de tout rapport salarial et de tout processus d'apprentissage, ont ébranlé cette trilogie. La référence au savoir-être pouvait introduire des discriminations de tous ordres, au moment même de l'embauche et renvoyer à des appréciations très subjectives sur les " personnalités ", dénuées de tout processus d'apprentissage et de toute relation au contrat de travail. Un salarié ne vend pas à l'entreprise qui le recrute et le rémunère, sa " personnalité ". Par ailleurs, le "savoir-faire" pouvait renvoyer à des catégories de savoirs très différentes les unes des autres, et encore très marquées par la référence au travail manuel. Des approches plus fines, soit articulées autour du concept de "savoir d'action" (Barbier, 1996), soit faisant état d'une "combinatoire" de savoirs différents, ont été développées (Le Boterf, 1995).

Mais nous insisterons sur une seconde approche de la compétence, qui en fait l'expression d'un rapport nouveau au travail et à la qualification, plaçant les savoirs comme des ressources mobilisées, mais non comme le cœur du nouveau modèle.

L'idée est que, si la compétence est réellement et directement centrées sur les qualités des individus, telle qu'elles peuvent être reconnues et acceptées socialement, il devient nécessaire de se centrer sur l'attitude sociale des salariés et de la hiérarchie pour comprendre ce qui se produit de nouveau (car de tous temps, des savoirs ont été mobilisés, et une définition par les savoirs ne permet pas de comprendre en quoi le rapport social entre salariés et directions des entreprises se trouve modifié dans la période actuelle).

Pourquoi la question de la compétence s'est-elle posée et a-t-elle troublé le jeu antérieur ? Tout simplement parce que le modèle du poste de travail s'est progressivement effondré. Dans le sillage de la crise du taylorisme, il est devenu à la fois :

- socialement inacceptable, car négateur du désir d'autonomie qui a commencé à monter dès le milieu des années 60, dans tous les domaines de la vie sociale,

- contreproductif, parce que beaucoup trop rigide, face à la montée des besoins de flexibilité, d'innovation, de montée en variété des produits et services

- et de plus en plus décalé vis-à-vis de l'évolution même du travail : sa complexification, son intellectualisation, ses changement de plus en plus rapides, l'importance prise par les événements largement imprévisibles qui marquent les systèmes productifs actuels, l'appel à l'initiative et à la décentralisation des prises de décision opérationnelles, ont privé les tâches signifiées dans les postes de toute portée pratique. Elles sont devenues obsolètes et de moins en moins utilisées dans l'organisation concrète du travail.

C'est dans ce contexte que l'on peut appréhender la compétence comme un changement profond d'attitude sociale (de posture) par rapport au travail et aux performances des entreprises.

Nous proposons la définition suivante : la compétence désigne une attitude de prise d'initiative et de responsabilité que l'individu exprime dans l'affrontement réussi aux enjeux et problèmes qui caractérisent les situations de travail que cet individu prend en charge.

Quand nous disons "individu", nous sous-entendons également les "réseaux d'individus". La notion de "situation" est certainement celle qui est en train de s'imposer de la manière la plus large, chaque fois que l'on parle de compétence. Un individu n'est compétent qu'en situation et c'est, face à cette situation (une situation client, une situation de panne d'une machine, une situation d'enseignement ou de prestations de soins, etc;), qu'il apporte la preuve de sa compétence.

Mais il faut souligner la nouveauté que cette notion introduit. Ce qui caractérise une situation, c'est avant tout les actions d'un sujet humain qui a, face à lui, un problème à résoudre, une performance à atteindre, un enjeu client à soutenir, la correction d'un dysfonctionnement à opérer. Certes, ces actions sont engendrées avec l'appui d'outils techniques, d'accès à de l'information, avec le soutien éventuel d'un réseau de collègues et autour d'un processus de production. Mais ce qui fait qu'il y a "situation", c'est l'initiative humaine et les problèmes qu'elle doit solutionner, autour d'enjeux prédéfinis. Il s'agit là d'une approche très différente de la définition d'un emploi ou d'un poste de travail. Les notions de prise d'initiative et de responsabilité sont tout aussi importantes : la compétence du salarié se condense dans les initiatives qu'il prend et la qualité de ces initiatives, leur caractère "réussi", ce qui implique que soit associée, à ces initiatives, un critère de succès. Prendre une initiative, c' est initier par soi-même, commencer quelque chose de nouveau, en l'occurrence la solution à apporter à un problème et un enjeu qui est au cœur de la situation : réparer une machine, répondre de manière pertinente à un client, bien soigner un malade qui est souffrant…

A cette prise d'initiative est associée nécessairement une prise de responsabilité : le sujet doit répondre de la pertinence et du succès des initiatives qu'il prend. Il doit donc aussi avoir le souci des effets qu'il provoque par ses prises d'initiatives. C'est ce qu'en entreprise, on traduit souvent par l'expression : "responsabiliser les individus". Mais encore faut-il définir préalablement et évaluer les critères de la réussite, du succès des initiatives, car c'est en évaluant ce succès, que l'on peut voir si la personne est compétente ou non, et jusqu'à quel point. Autrement dit : cette prise d'initiative se situe "sous évaluation".

Le premier évaluateur est la hiérarchie de l'entreprise : on retrouve ici le rapport salarial : les initiatives sont un succès, si leur résulat correspond aux performances que l'entreprise attend du salarié. Par exemple, si la hiérarchie attend d'un vendeur qu'il réalise tel chiffre d'affaires ou tel nombre de vente dans le mois, est ce que cette performance aura été atteinte ?

Mais il y a souvent et de plus en plus un second évaluateur : le destinataire direct de la prise d'initiative : un client, un public, un usager. Lui aussi évalue la qualité des initiatives prises : est ce qu'elles auront résolu positivement ses problèmes ou répondu à sa demande ? Il peut arriver et arrive souvent, dans des situations de relation client, que l'évaluation du client ne coïncide pas avec les performances attendues par la direction de l'entreprise. Pour reprendre l'exemple de la vente d'un service, le client attend que ce service corresponde bien à ses attentes, ce qui suppose que le vendeur comprenne bien ces dernières et trouve l'offre la plus adaptée. Donc qu'il passe un certain temps à dialoguer avec ce client. Mais si la hiérarchie est préoccupée avant tout du niveau du chiffre d'affaires, elle aura tendance à penser que le vendeur passe trop de temps avec chaque client ou ne propose pas des services "à forte valeur ajoutée" pour l'entreprise. Le salarié se trouve placé face à deux évaluations contradictoires. Il devra arbitrer. Cet arbitrage fait partie intégrante de la compétence qu'il mobilise, mais il est très possible qu'elle ne soit pas reconnue par la hiérarchie.

Enfin, il existe un troisième évaluateur : le salarié lui-même : lui aussi juge de la qualité des initiatives qu'il prend sur des critères de professionnalisme qui lui sont propre ou propre au milieu social de métier auquel il appartient. Or ces autoévaluations sont fondamentalement éthiques : on pourra trouver des critères de justice (est-ce que tous les clients sont traités avec la même attention?), de sens du travail bien fait, de souci d'autrui… Là aussi, ces autoévaluations ne coïncident pas nécessairement avec ce qu'attend une direction. Un arbitrage, parfois inconscient, est opéré par le salarié en temps que sujet détenteur d'une éthique professionnelle. Mais il est tout autant possible que le salarié "abandonne" sa posture éthique et joue simplement le jeu de la performance qu'on attend de lui.

C'est à partir de la maîtrise de ces situations et de leur typage (les situations-type caractérisant tel groupe professionnel) qu'il est possible d'en induire un référentiel de compétences, composé à la fois des domaines de compétences mobilisés et des attitudes déployées par les salariés pour affronter les situations avec succès. Les référentiels varient d'une entreprise à une autre. Il n'existe pas, pour l'instant du moins, de modèle de référentiel des compétences qui soit transversal aux entreprises, sauf dans les quelques rares branches professionnelles qui ont signé des accords compétence. Ce qui est cependant important, c'est, qu'au sein de l'entreprise considérée, ce référentiel soit "public", c'est-à-dire connu de tout le personnel concerné. Et il est bon que les salariés reconnaissent que les situations choisies pour bâtir ce référentiel, sont bien des situations réelles, auxquelles ils se confrontent. Sinon, il existera une incompréhension durable entre salariés et hiérarchie. Il faut noter que cette approche pose une question à laquelle les personnes qui animent la démarche compétence (et qui, en général, appartiennent à la DRH) doivent être sensibles : il faut non seulement définir les compétences actuelles, mais aussi, pour autant qu'on puisse les anticiper, les compétences futures.

Cette exigence suppose :

- que la mise en lumière des situations intègre une anticipation sur leur devenir, en s'appuyant sur la manière dont elles sont déjà en train de se transformer et en mobilisant la connaissance des anticipations,

- qu'on choisisse des domaines de compétence relativement larges, donc durables, et non pas des définitions de compétence détaillées, qui de toutes façons ne serviront à rien car il faut respecter le pouvoir d'initiative et l'autonomie de chaque salarié, sauf à retourner dans un modèle taylorien. C'est sur ce point, apparemment purement technique, qu'il existe, à l'heure actuelle, une tension entre un basculement réel dans une analyse des situations et le maintien des traditionnelles analyses de contenu d'emplois.

3. Un nouveau dispositif de contrôle.

Revenons sur la manière dont une approche compétence se repositionne dans le maintien du rapport salarial, donc de la domination exercée par les directions d'entreprise. Même si leur point de départ n'ont pas été nécessairement les mêmes, on trouve actuellement une congruence entre les nouveaux dispositifs de contrôle et le modèle de la compétence. Le point de départ est identique : la crise du taylorisme et la disqualification des contrôles disciplinaires tayloriens, imposant, pour les salariés, le respect des tâches prescrites et des vitesses de réalisation. L'abandon d'un contrôle disciplinaire et l'émergence de ce que nous proposons d'appeler "un contrôle d'engagement" est en train de modifier, de manière importante, le paysage (Zarifian, 2003).

Le contrôle d'engagement s'inspire de ce qui existait depuis longtemps pour les cadres, mais en le généralisant à tous les salariés. Son principe est simple : la hiérarchie fixe, à chaque salarié ou à une équipe, des objectifs de performance et évalue, au bout d'un temps défini, le résultat atteint par rapport aux objectifs assignés. Entre les deux, le contrôle disciplinaire disparaît et donc la hiérarchie reconnaît les espaces d'autonomie et de prise d'initiatives. Ce contrôle par objectifs/résultats s'apparente un contrôle par élastique : le salarié dispose d'une assez large liberté de mouvement et de prise de décision pour affronter les situations qu'il rencontre. Il peut tirer sur l'élastique qui le lie à sa hiérarchie. Mais arrive un moment où s'exerce une force de rappel : le moment où il doit (au bout d'une journée, d'un mois, voire d'une année, suivant le rythme des contrôles) "rendre des comptes" sur les résultats qu'on attend de lui.

Si nous parlons de contrôle d'engagement, c'est qu'une telle démarche n'est possible que si le salarié est prêt à s'investir subjectivement et personnellement dans son activité, bien que cet investissement soit placé sous pression des résultats qu'il devra atteindre, et donc sous la force de rappel de l'élastique. Il n'a pas, il n'a plus en permanence un chef sur le dos pour lui dire quoi faire et l'inciter de manière disciplinaire à se mobiliser dans son travail. Cette modalité de contrôle, bien qu'elle connaisse actuellement un fort développement, peut parfois se combiner avec le maintien d'un contrôle disciplinaire. Dans ce cas, la hiérarchie mettra les salariés sous une pression telle qu'elle pourra générer une nette détérioration de la santé des salariés. C'est un problème que fait apparaître régulièrement l'enquête nationale sur les conditions de travail : le double contrôle, exercé selon des principes différents, est ressenti par les salariés interrogés dans cette enquête, comme un facteur central de la détérioration de leurs conditions de travail : on leur demande de s'engager à la faveur d'espaces d'autonomie et de prises d'initiative, au même moment où ces espaces leur sont déniés et le contrôle disciplinaire appliqué.

Pris en tant que tel, le contrôle d'engagement soulève de nouveaux problèmes.

Citons ce qui nous semble être les deux principaux :

- est-ce que les objectifs de performance sont clairement définis, soutenables et faisant sens pour les salariés concernés ? Il arrive souvent, soit que les objectifs soient énoncés en terme vagues (par exemple : obtenir la satisfaction des clients…), soit que le niveau de résultats à atteindre soit placé à un niveau inatteignable, ce qui sape d'entrée de jeu la volonté d'engagement du salarié, soit que l'objectif soit prescrit, sans explication sur son pourquoi, donc sur les enjeux stratégiques qui sont implicitement présents derrière lui. Par exemple : il faut réduire les délais de réponses aux clients ou de livraison d'un produit. Oui, mais pourquoi? Qu'est ce qui provoque cette élévation du niveau de résultats? En quoi est ce un enjeu important pour l'entreprise et son devenir ?

- le second est relatif à une confusion possible entre une évaluation de performance et une évaluation de compétences. En principe, la différence devrait être claire:

° L'évaluation de performance se situe dans une problématique "objectifs/résultats", qui peut être associée aux moyens donnés, ou non, au salarié pour atteindre ces résultats. Mais l'évaluation des compétences n'a aucune raison d'entrer en jeu.

° L'évaluation des compétences tient compte du résultat en performance et les enjeux qu'il recouvre, mais se centre sur les compétences mobilisées pour prendre en charge les situations de travail, dont le résultat en performance n'est un output, parmi plusieurs. Et il a pour rôle, non seulement de dresser un bilan des compétences possédées par le salarié, mais aussi et surtout d'établir un plan de développement de ces compétences pour l'avenir.

Si la différence est claire dans son principe, nous avons pu voir, dans de nombreux cas, qu'il existait une confusion entre ces deux types d'évaluation, souvent menés "dans la foulée", au cours du même entretien, de telle sorte que l'évaluation des compétences se trouvait en réalité sacrifiée au contrôle des performances, amenant beaucoup d'amertume et de perte de confiance dans le "système" de la part des salariés concernés.

4. Les démarches compétence.

Ce qui, selon notre expérience d'accompagnement de démarches compétences (Zarifian, 2005), est au centre du succès ou de l'échec de telles démarches est qu'elles soient pensées comme une mise en mouvement et une implication des acteurs concernés. Dans le cas contraire, elles apparaîtront comme un appareillage bureaucratique supplémentaire.

La conclusion à laquelle nous sommes arrivée est que les démarches compétence se situent en tension entre deux pôles :

- le pôle de la stratégie globale de la direction de l'entreprise, qui estime que le développement des compétences et de la capacité d'initiative des salariés constitue un facteur de compétitivité (ou de qualité du service dans les entreprises et administrations publiques) déterminant, apportant dès lors leur appui à la mise en œuvre d'une telle démarche

- le pôle des différentes catégories de salariés, qui, d'accord ou non avec ce qu'ils savent ou imaginent de la stratégie de leur direction, pensent avant tout à leur éthique professionnelle personnelle et/ou à leurs attentes en terme de déroulement de carrière, de rémunération et de sécurisation de leur emploi.

Il n'existe aucune raison, a priori, pour que les attentes formulées à ces deux pôles coïncident. Le premier effet d'une démarche compétence est de créer un espace de confrontation et de dialogue entre ces deux pôles, et c'est là où le management de proximité joue un rôle décisif. Aussi bien l'élaboration et la mise à jour du référentiel de compétences, si possible en y impliquant des salariés directement concernés, que l'entretien professionnel, et que le suivi quotidien, par le management de premier niveau, des compétences effectivement mobilisées et des carences de compétences qui peuvent nécessiter une action immédiate (de formation, de tutorat…) créent, dans leur ensemble, un nouvel espace de dialogue au sein duquel les salariés et leur hiérarchie peuvent dialoguer et argumenter. Dans cet espace, des désaccords irréductibles peuvent se manifester, par exemple sur la stratégie de l'entreprise et ses effets en terme d'emplois, mais en règle générale, cet espace crée la possibilité d'accords, soit par consensus, soit, plus souvent, par compromis. Les termes de cet accord possible sont clairs : qu'est ce qui permet d'associer la réussite de la stratégie de l'entreprise, avec les points de vue et attentes personnelles, voire collectives, des salariés, autour d'un même enjeu : le développement des compétences?

A notre avis, et par expérience, l'essentiel de la réussite ou de l'échec d'une démarche compétence, au-delà des outils techniques utilisés, réside dans la réalisation ou non d'un tel accord. Les organisations syndicales y jouent leur rôle, surtout si la démarche doit déboucher sur une nouvelle classification. Mais encore faut-il qu'elles soient elles-mêmes à l'écoute des salariés et capables de rendre compte de leurs intérêts et aspirations.

Conclusion

A l'heure actuelle, on constate une large diffusion, dans les entreprises, d'approches compétences. On en parle moins, elles font moins la une de l'actualité, mais c'est là une évolution normale lorsqu'une démarche se généralise et, inévitablement, se banalise. Mais cela ne veut pas dire que tous les problèmes que nous avons soulevés sont résolus. Le risque est plutôt de les masquer, par effet de banalisation. Le plus grand risque, à notre avis, est que les systèmes hybrides, qui mêlent modèle du poste de travail (qu'on appelle maintenant "emploi" ou, reprenant une notion du début des années 70, "emploi-type") et modèle de la compétence, ne se figent, de telle sorte qu'ils apparaissent comme des machines bureaucratiques et que progressivement, la logique du poste ne reprenne entièrement le dessus.

Le moment nous semble venu pour que les démarches compétence s'affichent et s'expriment en tant que telles et s'affranchissent des contraintes du modèle du poste de travail, qui reste encore, il faut être lucide, largement dominant. L'audace, le courage et la capacité d'innovation restent encore, sur ces questions, des denrées rares.

 

Bibliographie

Barbier Jean Marie, Savoirs théoriques et savoirs d'action, éditions PUF, avril 1996

Clot Yves, La fonction psychologique du travail, éditions PUF, décembre 1999

Le Boterf Guy, De la compétence, les éditions d'organisation, janvier 1995

Zarifian Philippe, A quoi sert le travail ?, édition La Dispute, janvier 2003

Zarifian Philippe, Le modèle de la compétence, éditions Liaisons, septembre 2004

Zarifian Philippe, Compétences et stratégies d'entreprise, éditions Liaisons, novembre 2005

 

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