zarifian philippe

 

Monades et actions réciproques : une autre vision du travail.

Intervention de Philippe Zarifian

lors de l'Atelier interentreprises de l'ANVIE, Paris, 28 juin 2001, sur l'aménagement de l'espace de travail.

Je voudrais partir d'un constat, devenu somme toute assez banal : nous sortons de la société disciplinaire industrialiste, et en particulier de l'unité théâtrale du travail dans les grandes concentrations industrielles : unité de lieu, unité de temps, unité d'action.

1) Sur l'unité théâtrale de la grande industrie. Rappelons en deux mots les caractéristiques de cette unité théâtrale :

- unité de lieu : la concentration des ouvriers dans des grands ateliers, selon un quadrillage précis, dessiné par alignement et succession de postes de travail individualisés. Chaque poste est, à sa façon, une petite cellule, au sens carcéral du terme, avec sa part de lumière et d'ombre. La lumière que projette sur lui le contrôle du chef d'équipe, mais aussi l'ombre du jardin secret que l'ouvrier cultivera à son poste, l'aménageant " à sa façon ",

- unité de temps : l'imposition de la discipline des horaires collectifs, qui va, elle-même, rythmer les moyens de transports et les déplacements domicile-travail, par grandes vagues de déplacement, avec tous les aménagements personnels destinés à parvenir à s'y insérer,

- unité d'action : l'enchaînement des opérations aux postes de travail dans une même " machinerie ", rythmée selon une cadence déterminée et évaluée sur un débit, avec toutes les astuces pour " couler la cadence " ou prendre de l'avance et souffler.

Le poste de travail est le référent central de cette unité théâtrale de la société disciplinaire. On peut le voir comme un espace : l'ouvrier qui arrive au travail va à son poste. C'est bel et bien un lieu déterminé. Mais en réalité, le poste de travail n'est pas d'abord un lieu physique, mais une construction technico-économique et politique. Le poste, c'est l'assignation de la liste de tâches, et le rendement qui doit y correspondre. Le poste, c'est l'instance de contrôle politique et de disciplinarisation du corps (les mouvements et les temps). Il n'est qu'ensuite un lieu. C'est pourquoi on ne peut pas modifier les espaces de travail, sans modifier du même coup les concepts technico-économiques et politiques qui les sous-tendent. Ce modèle " classique ", qui éclate aujourd'hui, il faut le relativiser du point de vue de la trame historique. En effet, toute l'histoire du 19ème siècle est marquée, particulièrement en France, par la très grande difficulté de ce modèle à s'imposer. L'organisation industrielle type ne sera pas la grande concentration industrielle (l'organisation sur le modèle du Creusot reste l'exception), mais la manufacture dispersée, le putting out system, prévalant dans l'industrie textile, et reposant sur la coordination de myriades d'ateliers domestiques, qui ne répondaient aucunement aux principes de cette unité théâtrale.

Qui plus est : la résistance, autant à l'imposition de la discipline des horaires collectifs, qu'à l'enchaînement des postes, fût forte. Il ne pouvait en être autrement : anciens paysans ou artisans de métier ne pouvaient entrer dans un tel modèle sans résister, de multiples manières et sur longue période. Je n'ai pas les compétences d'historien suffisantes pour dire à quel moment le modèle de la grande industrie concentrée est devenu réellement dominant en France, pays de forte et longue tradition rurale, et de forte imprégnation de la petite entreprise, mais j'ai l'intuition qu'il faudra attendre l'après deuxième guerre mondiale pour que cette domination s'affirme.

Cela veut dire qu'à la mesure du temps historique, la grande concentration industrielle n'aura été, au fond, qu'une courte parenthèse. Si ce modèle de l'unité théâtrale éclate aujourd'hui, il y apparaît comme un retour en arrière vers l'ère pré-industrielle. Il est vrai que la pensée " moderne " admet mal cette idée de " l'éternel retour ", comme disait Nietzsche, de ces recommencements qui n'en sont jamais un. La pensée " moderne " a du mal à se défaire d'une vision linéaire du cours historique, de la ligne droite. Pourtant, le regard sur l'histoire nous montre plutôt un déroulement spiralé.

Voici bien le paradoxe : après avoir longuement résisté à l'imposition de l'unité théâtrale, et en particulier de la discipline des horaires collectifs, nous serions maintenant dans une posture de contre-résistance : les salariés résisteraient à la mise en cause de cette unité qu'ils ont longuement contestée ! !! Ceci est vrai sans l'être. Ce sont plutôt les syndicats qui contre-résistent, parce que la majeure partie de leurs acquis et de leurs référents ont été fondés sur le modèle de la grande industrie. Ils redoutent, non sans raisons, que l'éclatement de l'unité théâtrale ne détruisent les garanties collectives.

Mais outre que les individus peuvent être plus directement sensibles que les représentants syndicaux à ce que peut apporter la nouvelle donne, il ne faut pas, là encore, oblitérer l'histoire. Les syndicats de métiers, avant d'être défaits et de se transformer en syndicats de branche, avaient su développer des formes de pouvoir et de luttes qui n'étaient en rien réglés sur l'unité théâtrale.

Par exemple, un ouvrier de métier était considéré et défendu, quel que soit son lieu précis d'embauche, de manière transversale aux entreprises, et sans inférer aucune nécessité d'horaires collectifs. C'est plutôt la chappe de plomb qui est tombée sur les syndicats de métier, ceux des premières bourses du travail, qui a fait perdre mémoire de ce qu'ils étaient et défendaient. Qu'il y ait, dans l'actuel éclatement du modèle classique, comme un air de retour à l'époque pré-industrielle, bien des faits l'attestent. Et d'abord ce fait massif : l'éclatement de la grande entreprise, la montée en force de la sous-traitance généralisée, qui se prolonge jusqu'à l'individualisation du " service " que l'individu " vend " à une entreprise, selon le vieux principe du tâcheronat. Bien entendu, l'éternel retour n'est pas retour à l'identique. C'est tout au contraire en lui que se creusent les différences, les vraies.

2) Sur l'éclatement de l'unité d'action. Je ne vais pas m'étendre sur l'éclatement réel des horaires collectifs, ou sur celui des lieux de travail. D'incessantes études ne cessent d'être menées sur ces thèmes. Mais je voudrais m'arrêter à un aspect beaucoup moins étudié : l'éclatement de l'unité d'action, telle qu'elle avait été montée dans la grande industrie.

C'est, selon moi, l'aspect déterminant. La thèse que j'entends défendre est que l'activité devient doublement : plus profondément individuelle, et plus profondément collective, et que cela pose des questions inhabituelles à l'organisation du travail et à l'aménagement de l'espace.

Une activité plus profondément individuelle : la relation de l'individu à son activité tend à devenir une monade, dans un sens proche de Leibniz, une totalité en soi. Mutation considérable : cette relation n'est plus vue, de prime abord, comme fraction, fonctionnellement déterminée, de la division organique du travail. Elle devient globale, par elle-même, telle une sphère ou une bulle. Mais à la différence de Leibniz, nous ne pouvons pas poser que cette monade soit hermétiquement close. Elle est doublement ouverte : par ouverture interne et par ouverture externe. Comment puis-je parler de " totalité en soi ", de " bulle " ?

Prenons un exemple simple : un conseiller financier (Cofi) à La Poste, dans son box ou son petit bureau, recevant un client au sein du bureau de Poste. Ce Cofi est seul face au client et doit prendre en charge l'intégralité de la situation. Autonomie, initiative, responsabilité, autant de mots complémentaires qui ne font que désigner cette réalité : la situation de travail constitue, avec le sujet qui l'affronte et la porte, une totalité en soi.

Prenons un autre exemple : le chercheur en sociologie, face à son ordinateur, pour rédiger un article, est seul face et dans une situation qui, pour lui, représente une totalité en soi. S'engendre ainsi une sorte de concentration sur soi et par soi, une sorte de repli, une sorte d'isolement du reste de l'organisation. Mais aussi, et par là même, une sorte de respiration intérieure. Activité plus profondément individuelle, car plus intense quant à l'engagement de la subjectivité individuelle, ou, pour le dire dans des termes plus sophistiqués, activité porteuse de subjectivation.

Activité plus solitaire aussi. Car même face à un client, le Cofi est seul. Ils sont deux, mais en position non-symétrique. C'est le sujet salarié qui porte sa propre action dans cette situation, dont il assume, dans sa solitude, initiative et responsabilité. Voici bien : il faut constater cette dimension solitaire du travail, en comprendre la positivité potentielle. Il serait absurde de céder à la facilité du sens commun qui assimile solitude et négativité. Ce n'est pas d'une solitude carcérale (celle du poste de travail) dont il s'agit ici, mais d'une solitude monacale, d'une solitude d'une autre qualité. Voyons bien : le besoin de concentration sur soi et par soi est aisé à constater empiriquement, ne serait-ce que par les souffrances qui en résultent lorsque ni le temps, ni l'espace ne l'autorisent.

Le Cofi a besoin de se concentrer : avant de recevoir un client et au moment de le recevoir. Je l'ai constaté moi-même : entre deux clients, le conseiller financier a besoin de respirer, de s'asperger le visage d'eau, des actes simples et pourtant hautement importants. Mais si, une fois revenu devant son bureau et face au nouveau client, des bruits ne cessent de le perturber, s'il est stressé par une contrainte de temps et de débit, si le téléphone ne cesse de sonner, s'il n'a aucun lieu où reprendre ses esprits, il vivra avec difficulté la prise en charge de sa monade. Voilà donc un premier défi lancé aux aménageurs d'espace : ménager de vrais lieux d'isolement. On pourrait presque dire : des lieux de retraite, quand bien même ils seraient lieu de réception d'un client. Le sujet face à son action est monade.

Une activité plus profondément collective. La monade est doublement ouverte : de l'intérieur, vers l'extérieur. Ouverte de l'intérieur : la monade condense des enjeux qui l'englobent. La monade est une singularité, un Cofi (celui-ci et non un autre), dans son action face à un client (ce client et non un autre), est une singularité dans le social. Mais une singularité qui condense les enjeux des rapports sociaux. La relation du Cofi à ce client est englobée dans un univers, celui de l'action commerciale et du conseil financier que La Poste développe. Cet univers pénètre la monade de l'intérieur, sans en annuler la singularité. C'est au contraire dans cette singularité, et dans elle-seule, que cet univers global prend sens et portée.

Voici bien le paradoxe (celui que Leibniz a si magnifiquement compris) : interpénétration de deux globalité : une monade dans un univers qui est présent dans son intériorité. Qu'est-ce que l'action commerciale de La Poste dans les services financiers ? Ce n'est pas une stratégie générale abstraite : en tant que telle, sans Cofis pour la porter, elle n'a aucune effectivité. Ce n'est pas non plus une addition d'actions de Cofis interchangeables. C'est un enjeu général, certes défini préférentiellement par la direction des clientèles financières, mais réabsorbé, condensé et reformé dans chaque monade, d'une manière chaque fois unique. C'est pourquoi cet enjeu est sans cesse réinterprété, voire détourné. Le social (si l'on peut parler de " social " : il s'agit ici de l'enjeu général qui guide professionnellement l'action des Cofis) est interne à la situation et au comportement du sujet.

Très loin du lieu commun qui voudrait que l'individu ne fasse que réagir à un environnement externe (le poison de l'analyse systémique mal comprise). Ouverture, de l'intérieur sur l'extérieur : la dimension solitaire du travail se nourrit d'échanges sociaux, qui ne prennent sens et valeur que par ce qui a été initié de l'intérieur de la monade. C'est de l'intérieur même de l'activité du Cofi que surgissent une série de nécessités d'échanges : avec le Centre financier, avec les animateurs de ventes, avec les guichetiers, avec son supérieur hiérarchique (le chef du bureau de Poste), avec les conseillers spécialisés, etc. Ce que je dis là n'a rien d'une découverte : nous savons maintenant à quel point se développe un fonctionnement en réseau (bien davantage qu'en équipe, ou plutôt selon une autre signification des équipes de travail).

Mais je voudrais insister sur la nouveauté de ce qui s'y joue : le réseau a une double signification :

- c'est un croisement d'ouvertures internes vers l'extérieur : un échange de monades à monades, une sorte de respiration externe, qui prolonge chaque monade dans la nécessité de plein accomplissement de ses actions. Un sujet à la recherche d'un autre sujet. Si le Cofi contacte le centre financier ou un animateur, c'est parce qu'ils lui sont indispensables pour aller jusqu'au bout de ses initiatives, jusqu'au bout de ses actions. L'ouverture du compte du client (de ce client) nécessite de passer par le centre financier, ou bien : la compréhension de tel nouveau produit doit se nourrir, pour se concentrer sur une initiative pertinente, des informations et conseils de l'animateur. La réciproque est vraie, mais à partir d'un autre départ, d'un autre point de condensation. C'est ce que j'ai indiqué dans un livre récent : l'organisation comme agir collectif se présente comme un assemblage souple de sujets, pris dans les filets de leurs initiatives respectives . Si les sujets salariés mettent à ce point l'accent sur l'interconnaissance (" celui-là, je le connais, je m'entends bien avec lui "), ce n'est pas par nostalgie du bon vieux temps, mais tout à l'inverse par défonctionnalisation de la relation.

- mais c'est aussi, et en même temps, le lieu où se retrouve et se redessine la division sociale du travail. Le réseau est lieu de confrontation, tension, échanges entre champs de responsabilité, où les acteurs se retrouvent dans leur rôle, abandonnent leur peau de sujet, se repositionnent dans leurs égalités et inégalités, dans leurs interdépendances fonctionnelles et dans les relations de domination. L'anonymat y reprend un certaine validité.

Il n'est pas simple de comprendre ce double aspect : d'un côté, un vrai dialogue fondé sur la connaissance réciproque, qui fait, par exemple, que le conseiller financier situé en bureau de poste et que son interlocuteur, situé physiquement dans un Centre Régional de Services Financiers, se comprennent et s'apprécient. D'un autre côté, une fonctionnalisation de leurs rôles réciproques (à l'un la réussite de le relation marchande avec le client, à l'autre la gestion du risque face à des clients qui peuvent en pas être solvables).

Il serait vain de vouloir nier ou éliminer l'une ou l'autre face du réseau. Mais je voudrais surtout attirer votre attention sur la double ouverture de la monade : ouverture interne, ouverture externe. C'est l'ouverture interne, reformée par l'action du sujet, qui provoque et appelle l'ouverture externe. C'est l'enjeu collectif, reformé et condensé dans la monade, qui sous-tend les échanges sociaux. Si vous réfléchissez à la formulation que je vous propose ici, vous pourrez voir toutes les implications que cela porte quant à la politique d'organisation et de communication de l'entreprise. Vous verrez que nombre d'entreprises agissent à l'inverse, pour la raison simple qu'elles restent calées sur le modèle disciplinaire.

Notons, au passage, que si l'on ne tire pas toutes les conséquences de l'abandon de l'unité d'action théâtrale, c'est-à-dire, concrètement, de l'abandon de l'enchaînement des postes et des fonctions, l'éclatement de l'unité de temps et de lieu deviennent une contrainte quasi-impossible à supporter (pour l'organisation comme pour l'individu). Comment briser des horaires collectifs, lorsque continue de primer l'interdépendance fonctionnelle des postes ? C'est pourtant bien ce que l'on constate dans nombre d'entreprises, donnant lieu à une complexification inédite de la modulation des horaires. Or, si l'on voit que prend réellement consistance une organisation par réseau de monades, on comprend que la division fonctionnelle du travail, sans disparaître, recule. Elle n'agit plus, empiriquement parlant, que par moments et en arrière plan. Ce sont les relations intersubjectives qui montent à l'avant-scène .

3) Les trois grands moments dans l'activité des individus, et la question de l'espace de travail. Si je situe l' " individu-salarié " comme un composé de sujet et d'acteur (reprenant ici la proposition de François Dubet, mais selon une autre ligne théorique), il me semble qu'on peut distinguer trois grands moments, trois grands types de respiration dans son activité professionnelle :

- un moment de concentration individuelle, solitaire : réflexion, jugement de l'initiative à prendre, polarisation de la pensée, engagement (encore fois, l'individu peut ne pas être physiquement seul, mais il est seul face à l'engagement de son action).

- un moment d'échanges extensifs d'informations au sein de l'équipe ou du réseau : échanges extensifs qui se font, soit sur la base d'accords préalablement établis (sur les objectifs, sur le sens partagé des actions), soit sur la base d'une certaine neutralité fonctionnelle. Ce sont ces échanges extensifs (c'est-à-dire non-intensifs, à faible intensité interne) qui mobilisent le plus les anciennes et nouvelles technologies de l'information et de la communication : téléphone, fax, e mails, usage de logiciels partagés, etc. Bref : toute forme technique de communication à distance. Ce sont ces moments qui autorisent, sans problème majeur, l'éclatement de l'unité spatiale. Les individus peuvent être situés à 10 000 kilomètres les uns des autres et réaliser ces échanges extensifs de manière satisfaisante. La co-présence physique n'est plus nécessaire. Mais il faut, pour certains moyens comme le téléphone, des accordements temporels. Une des forces d'ailleurs des messageries électroniques et des échanges de fichiers est qu'elles rendent inutiles les accordements temporels eux-mêmes, et donc ouvrent à l'éclatement des horaires.

- un moment d'échanges intensifs de sens au sein des relations intersubjectives. C'est le moment de la confrontation et l'échange de sens (le sens donné à son activité professionnelle, pour se limiter à lui), sens toujours chargé d'éthique, échange supposant le formation d'une compréhension réciproque sur les visées d'action, l'orientation données aux actions croisées au sein du réseau, la coopération. Ce moment ne peut reposer sur l'échange à distance. C'est une complète illusion de le croire. Il faut se parler, se rencontrer physiquement. Ce moment, porté par des échanges langagiers intenses, et donc chargés d'ambiguïtés, ne peut se réaliser que par contact oral direct, par co-présence, par interlocution, par dynamique des paroles et des arguments. Cela suppose donc, spatialement, des lieux de réunions, discrets.

Je n'induis pas, de l'ordre de présentation que j'ai fait de ces trois moments, un ordre logique. Par exemple : le troisième moment conditionne largement le second, voire le premier. Mais à vrai dire la combinaison de ces moments n'est pas un problème de découpage dans le temps spatialisé , mais un problème d'organisation des devenirs croisés, qui ne peut que difficilement se programmer à l'avance. On peut certes ordonnancer des réunions périodiques, mais souvent la vie impose souplesse : on se voit en co-présence lorsque la nécessité s'en impose. Le vrai problème est d'organiser la cohérence et convergence, la co-dépendance de ces trois temps. Et donc : de la penser.

De l'élucidation de ces trois moments, j'en tire les conséquences suivantes sur un plan spatial :

- la nécessité d'espaces-temps d'isolement, avec une forte qualité du silence, un silence recherché (c'est pourquoi je prenais l'exemple d'un silence quasi-monacal, qui n'a rien à voir avec le silence pesant d'un bureau taylorisé). Monade et discipline de soi (car que fait un cofi face à un client sinon s'autodiscipliner en fonction de ce qu'il comprend de la situation et de la façon dont il agit ?). Monade et relaxation, autre face de cet isolement, lorsqu'on est seul avec soi, sans rien faire. - la nécessité d'espaces-temps de communication à distance, qui suppose des moyens techniques pensés en fonction des informations qui y sont réellement sollicitées (souvent à l'état potentiel, fautes d'être réellement disponibles, ou faute d'être les " bonnes informations ").

- La nécessité d'espaces-temps d'intercompréhension et d'élaboration collective, en co-présence. Discipline collective et discrétion, contrepartie du nécessaire engagement d'une part de sincérité de chacun, sans laquelle cet espace-temps serait vide, un simulacre. On trouvera toujours, dans l'intrication de ces trois espaces-temps, des enchaînements d'accords et de désaccords, de tensions et de paix, d'écarts et de convergences. Ainsi va la vie des monades…

Mais on comprend mieux, je pense, pourquoi les salariés que le sociologue interroge dans ses enquêtes insistent autant sur la notion de respect. Oui, il y faut beaucoup de respect d'autrui.

 


 

 

Monades, sujets et acteurs.

Philippe Zarifian 20 juillet 2001

Proposition d'intervention au colloque sur " les recherches en communication organisationnelle en débat ", Rennes, novembre 2001.

 

Partant de la proposition avancée dans notre dernier ouvrage (Le modèle de la compétence, éditions Liaisons, mai 2001), visant à considérer l'organisation, à la fois comme un assemblage souple de sujets pris dans les filets de leurs initiatives réciproques et comme une communauté d'acteurs pris dans les tensions de leurs champs de responsabilité respectifs, nous voulons présenter les fondements plus directement conceptuels qui sous-tendent cette proposition.

Nous partirons du concept de monades, avancé par Leibniz et repris par Tarde, mais en considérant l'ouverture interne et externe de ces monades, telle qu'elle se joue dans un champ de socialisation, et donc d'actions réciproques (au sens de Simmel). Dans l'activité de travail, dans des organisations " post-tayloriennes " à autonomie, l'activité professionnelle de l'individu se présente comme une totalité en soi, sur laquelle le sujet intervient, de lui-même, par ses initiatives et sa propre concentration subjective. Un conseiller financier à La Poste, par exemple, est seul face à son client, et il assume, de lui-même l'entièreté de la situation, en s'y consacrant et s'y concentrant. Cette activité n'apparaît plus comme une fraction de la division sociale du travail, mais comme une totalité singulière qui appelle subjectivation.

L'ensemble du sujet face à ses actions devient monade, sphère, qui condense, à l'intérieur d'elle-même, des enjeux organisationnels forts. Le sujet est face à une ouverture interne, qui est captée dans la singularité et l'événementialité de ses prises d'initiative. Le sujet est solitaire, enfermé d'une certaine façon, dans cette monade, agissant sur fond de ses propres ressources internes.

Mais en même temps, de cette intériorité même, surgit la nécessité d'une diversité d'actions réciproques, qui doivent se nouer en intensité, par une communication intersubjective avec d'autres acteurs de l'organisation, pour que les initiatives aboutissent, pour que le sujet puisse aller jusqu'au bout de ses actions, et se repositionner, comme acteur, dans son champ de responsabilité. Le conseiller financier ne peut aller jusqu'au bout de la relation avec son client, sans animer des actions réciproques avec les agents du Centre financier, l'animateur des ventes, le chef d'établissement du bureau de Poste, les conseillers spécialisés, etc.

Les moyens dit d'information (téléphone, applications informatiques, fax…) sont investis par cette nécessité, avec des risques importants d'échecs des tentatives de communication, si l'organisation n'a pas été pensée en fonction du double croisement entre des nécessités qui surgissent de l'intériorité même de chaque monade, et poussent à la recherche d'un dialogue avec d'autres sujets connus comme tels (dans une relation interpersonnelle) et des lignes d'interdépendance qui strient et repositionnent chaque sujet comme acteur anonyme d'un travail hautement collectif (et donc socialement et objectivement divisé).

La monade est poussée, de l'intérieur, à s'ouvrir sur l'extérieur, mais elle glisse sur des rails qui en fixent et en emprisonnent le mouvement et diluent les responsabilités personnelles.

Le basculement de l'ouverture interne à l'ouverture externe de la monade est un moment de risque, ce dont témoignent les plaintes nombreuses d'incompréhension, voire les attaques violentes contre les autres individus (connus ou anonymes) de l'organisation, incompréhension née du fait même que ces " autres " sont perçus comme bloqués dans une logique d'acteur qui répond à des rôles fonctionnellement figés, dénués de toute propension à l'intercompréhension. Par exemple, les attaques fortes qu'un conseiller financier de La Poste pourra lancer contre ses correspondants du Centre financier montre bien la difficulté, voire l'échec de ce basculement, dans une organisation qui n'a pas été conçue pour l'autoriser. Les échecs sont partiellement compensés par la tentative du sujet de se créer son propre réseau interpersonnel, faisant appel à des gens qu'il " connaît " au sein du Centre financier, mais tentative précaire et très difficilement reproductible dans la durée, qui joue la fiction (à la fois positive et inaccomplie) selon laquelle l'organisation ne pourrait vivre que de sujets sans acteurs, et donc sans prescription de rôles. Eventuellement, il y aura retour sur une division fonctionnelle qui opère par séparation des sphères légitimes d'action (et non plus par définition de poste de travail) et par neutralisation des affects.

Ce qui se joue en définitive, ce sont des tensions sur une redéfinition profonde de la division du travail, dans laquelle le schéma classique : division/coordination/contrôle de prescription craque, au profit d'un schéma : totalité engagée/échange communicationnel/contrôle de modulation du comportement, sans que le second schéma parvienne aujourd'hui, la bêtise et le manque de culture des dirigeants aidant, à s'imposer complètement.

 

 

 

 

index page134