USAGES SOCIAUX DE LA NOTION DE "COMPETENCE" : QUELS SAVOIRS ? QUELS INDIVIDUS ?

Journée d'étude, Université de Rouen

Philippe Zarifian, Chercheur à l'IRES, professeur de Sociologie à l'université de Marne La Vallée

Céline Maussion, Doctorante en Sociologie à l'Université de Marne La Vallée

De la compétence à l'expérience : le cas des télé-conseillers de service après vente.

Introduction

A l'heure actuelle, la notion de compétence connaît une influence grandissante dans différentes sphères de notre société. A se limiter à l'univers des entreprises, dans certains cas, ce qu'on appelle "compétences", et que l'on classe dans un référentiel n'est pas autre chose que les requis pour occuper un poste de travail ou un emploi. Dans d'autres, les compétences sont effectivement attachées à un individu, mais leur définition est opérée par des spécialistes, qui, loin de prendre en compte les compétences effectivement exercées par les personnes en situation de travail, prescrivent des comportements et des corps de savoirs que les personnes "doivent" respecter et détenir, conduisant à une nouvelle forme de taylorisation (Zarifian, 2005). Dans d'autres cas, enfin, le management de l'entreprise et/ou les accords signés avec les organisations syndicales, s'appuient bel et bien sur les compétences exercées en situation par les individus, mais, par construction même, la définition des compétences se trouve enfermée dans les situations en question, donnant une vision très réductrice de l'individualité.

Si on peut légitimement s'inquiéter de voir cette référence aboutir à une "individualisation" du rapport au travail et à une destruction des collectifs et/ou des métiers, il existe un autre risque : que la reconnaissance de l'individu ne reste que fictive et que l'individu en question ne soit qu'une pure construction managériale, l'individu requis remplaçant le travail prescrit…

Si nous pensons que, derrière la question de la compétence entendu, s'exprime un potentiel de mutation majeur, que l'on peut énoncer comme la reconnaissance sociale du retour du travail dans l'individu travaillant ou du retour de l'activité au sein du pouvoir d'action du sujet (Clot, 1999, Zarifian, 2004), et ceci dans des formes de production qui sollicitent une qualité nouvelle de la coopération, cela signifie que, par la compétence, l'individu se réapproprie le travail.

Replacé au cœur de l'action, l'individu est acteur de son propre développement. La compétence participe alors à la transformation de l'individu au travail et par extension, contribue à transformer la société alimentant un processus d'individuation.

Néanmoins, nous l'avons indiqué, nombre d'usages concrets en entreprise, soit vont en sens inverse, soit inventent un individu fictionnel. Le processus d'individuation (Simondon, 1964), c'est-à-dire de développement permanent d'une individualité singulière, dans et par son tissu de relations avec les autres individualités, se trouve alors bloqué, voire nié. Ce détournement de la signification du processus d'individuation nous interroge. En quoi la singularité de l'individu est-elle mise en scène ? En quoi la compétence, comme prise d'initiative, dépasse-t-elle les situations particulières au sein desquelles on tente de l'enfermer ? Si nous partons de l'idée selon laquelle l'individu n'est pas uniquement ce qu'il donne à voir en situation, que l'individu n'est pas fini, qu'il est en constant accomplissement, comment saisir socialement, en tant que sociologues, ce processus de développement et son expression dans le "travail" ?

C'est à partir de l'expérience de service des télé-conseillers des services après-vente d'un grand opérateur que l'on souhaite interroger le concept de compétence. Nous entendons "compétence" au sens où nous l'avons défini (Zarifian, 2004) : la prise d'initiative et de responsabilité des personnes au sein des situations qu'elles prennent en charge, mais aussi l'intelligence de ces situations pour agir à bon escient et de manière pertinente, attendu que les dimensions collectives des actions compétentes sollicitent des réseaux de coopération.

Il s'agira tout d'abord d'être attentif au contexte de l'entreprise comme à ses enjeux pour comprendre comment appréhender les particularismes du métier de télé conseillers, et notamment la place important de la technologie. Puis en s'appuyant sur des études menées depuis deux ans dans ces services, nous mettrons en tension la vision rationnelle et prédictive de l'entreprise, avec les usages réels qui en sont fait au quotidien. La mise en perspective de ces usages ou détournement d'usages de la notion de compétence révélant certaines limites concernant le développement de l'individu, nous considérerons attentivement les expériences vécues de service au contact du client afin de dépasser le registre situationnel de la compétence à partir du concept "d'expérience personnelle subjective", se référant largement aux apports théorique de Dubet à ce sujet. Ainsi, c'est en utilisant nos enseignements empiriques que nous tenterons d'approfondir ce qui se joue dans la situation et au-delà d'elle, à la fois en amont, dans les virtuels qui s'actualisent au présent d'une situation, et dans les effets aval, qui sont en permanence anticipés. Cela nous permettra en outre de replacer l'individu dans une temporalité plus féconde pour considérer le développement global de son individualité.

I. Présentation du métier de télé-conseiller de services après vente d'un grand opérateur

A. Contexte et Enjeu de l'entreprise

Pour appréhender la question de la compétence de service après-vente dans une cette entreprise, il convient de faire un détour historique. Ce dernier s'impose d'autant plus que l'histoire de l'entreprise conditionne l'histoire professionnelle de ces salariés.

Cette entreprise est particulièrement intéressante à plusieurs titres :

- pour sa trajectoire institutionnelle : le passage d'une administration de l'Etat, devenue une entreprise de service public, à une entreprise privée orientée sur des marchés concurrentiels et des clients a représenté une rupture radicale de conception du travail pour la majorité des salariés. Il ne s'agissait plus de traiter des usagers-abonnés captifs, mais de conquérir et fidéliser des clients volatiles.

- Pour son positionnement économique : ce changement majeur a été guidé par une stratégie "d'orientation client" qui laissait supposer des recompositions professionnelles donnant l'avantage au commercial par rapport au technique. Non seulement priorité a été donnée, à partir de 1996, à la création d'une " force de vente ", mais, pour ce qui concerne plus spécifiquement le SAV, l'entreprise devant des comptes à ses nouveaux actionnaires a nécessairement transformer sa mission : être au service des clients, tout en minimisant les coûts, avant que de maintenir et d'entretenir les réseaux de télécommunication . Au sein des services après vente, les réponses aux appels téléphoniques au coup par coup a complètement pris le pas sur les actions préventives d'entretien des réseaux, de même que les attitudes commerciales ont été systématiquement privilégiées par rapport au savoir et à l'expérience de la technique ;

- Pour ses enjeux sociaux politiques : la majorité des salariés ayant un statut de "fonctionnaire", la direction de l'entreprise, dès lors qu'elle avait pour but de réduire fortement son effectif global, s'est donné pour objectif de reclasser une part importante de son effectif, tout en bloquant très largement les embauches. Dans un premier temps, le nouveau positionnement économique impliquait de construire la " force de vente ", donc de remplir les effectifs commerciaux. Les métiers du technique se sont donc vu "dégraissés" pour "remplir" les sièges des boutiques et des centres d'appels. Ces derniers, par ailleurs, ont connu un essor important à partir de cette période. Dans un second temps est apparue la volonté de réduire le coût de la force commerciale elle-même, à partir d'un transfert partiel du contact client, du contact physique en boutique au contact téléphonique en centres d'appel. Le développement rapide de ces derniers répondait à une nécessité d'outillage de la relation client afin de la gérer efficacement tout en répondant à un besoin de diversité des canaux de contacts clients. Concrètement, ces centres sont devenus l'un des rares lieux dans lesquels l'effectif était, dans les années 2000, en augmentation, alors que tous les autres lieux de l'entreprise étaient pris dans un mouvement important de réduction.

- Pour son tournant technologique : l'explosion des usages a convoqué des transformations rapides et fréquentes faisant de cette entreprise un groupe d'envergure mondial qui se positionne sur le marché d'Internet et du mobile autant qu'il tente de défendre son héritage sur le marché du téléphone fixe. Ainsi, l'entreprise et de fait les salariés qui la constituent ont dû relever plusieurs défis à la fois ce qui n'a pas été sans conséquence financières, économiques et surtout sociales. Les trajectoires professionnelles d'un grand nombre de fonctionnaires ont été détournées purement et simplement en raison des recompositions d'activité et d'un énorme mouvement de mobilité interne (dit de redéploiement) qui a concerné plus de la moitié de l'effectif total, quant il ne s'agissait pas purement et simplement de la disparition d'un milieu de métier (comme celui des techniciens de la commutation). Aussi ces salariés ont été reclassés dans des activités principalement commerciales pour lesquelles ils ne disposaient d'aucune compétence et pour lesquels les formations ont été plus que succinctes. Une majorité des télé-conseillers qui composent les services après-vente, auxquels nous ferons référence, ont connu ce parcours. Disposer de ce cadrage historique est fondamental pour comprendre comment s'est orienté l'usage des compétences des télé-conseillers.

B. Activité et salariés des Services Après Vente par téléphone

1. Les téléconseillers : quels salariés ?

Les télé-conseillers des SAV constituent un groupe professionnel hétérogène.

On peut diviser la population en deux groupes en référence aux statuts : les intérimaires/contractuels et les fonctionnaires.

- Les intérimaires et contractuels : sont des agents qui n'ont pas connu les multiples changements de l'entreprise et principalement qui n'ont pas l'ancrage culturel du service public. Pour les plus jeunes l'activité est souvent perçue comme une activité tremplin. Soit qu'elle permet de disposer d'une expérience commerciale et technique significative, soit qu'elle est un passeport pour d'autres activités dans les nouvelles technologies. Les étudiants qui travaillent souvent à temps partiel y trouvent un moyen de valoriser une expérience professionnelle autant que d'appréhender le marché du travail. Les critères de recrutement s'effectuent sur la base des pré-requis techniques, à savoir, une connaissance de l'environnement informatique et sur une pré-disposition à la relation commerciale. Aussi chacun disposent d'une base commune de pré-requis pour assurer cette activité. Mais au sein de cette base commune, la relation de service est complètement rabattue sur les actes commerciaux.

- Les fonctionnaires : leurs parcours sont très divers. On rencontre d'anciens techniciens du réseau, comme des agents des renseignements,, des vendeurs ou encore des agents de maintenance. Leur trait commun se situe dans le partage d'un héritage socioprofessionnel, celui d'une culture d'entreprise de service public. La majorité d'entre eux n'ont pas choisi le métier de l'assistance technique au client, ce qui s'explique par les changements évoqués plus hauts. Ils ont une grande difficulté à être satisfait de leur activité, qu'ils considèrent comme en partie dénuée de sens. Beaucoup expriment l'idée de "ne pas coller à l'activité", qu'ils réalisent de façon largement mécanique. On distingue un degré d'insatisfaction et de malaise professionnel d'autant plus fort que l'agent possède une forte ancienneté et que son métier d'origine est loin des caractéristiques de celui de télé-conseiller. Cependant, la plupart d'entre eux a l'expérience du public, qu'il se nomme client ou usager, l'expérience d'une relation de service est présente dans leur histoire de vie professionnelle.

Ces différences de parcours et d'identités professionnelles soulignent l'hétérogénéité des individus qui réalisent l'activité de " télé-conseiller en service après-vente " et par là s'oppose en partie au discours généralement admis qui présente les centres d'appels suivant les contours d'un travail à durée déterminée ou temps partiel, occupé par des jeunes débutants sur le marché du travail. Ce n'est pas majoritairement le cas dans cette entreprise. Ainsi, ce particularisme (qui pourrait s'étendre à d'autres entreprises) mérite d'être retenu pour appréhender la question de la compétence des téléconseillers des services après-vente.

2. Les missions et activité du télé-conseiller d'après-vente

Nous nous proposons de décrire rapidement l'activité des télé-conseillers afin d'en cerner les contours élémentaires pour notre réflexion. Ils ont pour principale mission de répondre aux problèmes des clients après qu'ils aient acheté un produit ou un service. Les problèmes peuvent être d'ordre technique ou d'utilisation des produits et services offerts par l'entreprise (hors offre mobile). Bien entendu ils sont répartis sur des centres d'appels dédiés et aux périmètres définis en fonction du marché (résidentiels ou professionnels), du produit technologique (fixe, Internet, services associés) et du champ d'action. Nous écartons volontairement la question de l'organisation des services après-vente car si elle a des effets directs sur les clients, et notamment sur leur satisfaction, elle est peut éclairante pour notre propos.

Retenons qu'il s'agit d'une organisation par produit tout à fait classique et qui fait abstraction d'éléments de convergence. Nous pensons notamment à la téléphonie fixe et Internet qui utilisent les mêmes "tuyaux" pour fonctionner. L'organisation présente des recouvrements de périmètre (entre internet et le fixe) autant qu'un cloisonnement forts des activités ce qui n'est pas sans effet sur les clients (forte insatisfaction) et sur les capacités de coopération entre services. Leur activité est donc une activité commerciale de service qui se situe sur la phase de post achat dite "après-vente" et qui consiste donc à rendre un service d'assistance aux clients. Ce service se rend par téléphone, les acteurs sont donc dans une relation distante médiée par le canal téléphonique. Les télé-conseillers face à un problème client doivent donc mettre en œuvre un processus de résolution de problème relativement générique qui passe par un diagnostic qui amène à une détection de la panne puis à une recherche de solution adéquate, et enfin à la mise en œuvre de la solution pertinente.

La particularité de cette relation d'après-vente vient du fait que le télé-conseiller agit en partie en aveugle. Pour mettre en œuvre la solution il a nécessairement besoin du client qui est "ses yeux". Pour mener à bien sa mission l'agent disposent d'autres ressources matérielles notamment de divers outils informatiques sur lesquels nous allons revenir.

Il est donc communément admis dans l'entreprise que les agents disposent de deux types de compétences :

- les compétences techniques associées à la part de l'activité " résoudre un problème relatif aux produits et services"

- les compétences relationnelles répondant aux aspects relatifs à " la gestion du contact avec le client ".

Cette distinction un peu abrupte n'exclue pas une forme d'interconnexion des parts de l'activité, elle permet de mettre en perspective les caractéristiques fournies par l'entreprise. Etant entendu que l'activité des télé-conseillers se réalise dans un environnement technologique important, il convient de faire un second détour, cette fois par les outils dont dispose l'agent afin d'éclairer l'usage des compétences tant techniques que relationnelles.

3. Organisation du travail et outils

L'organisation du travail dans les centres d'appels que nous avons pu observer n'échappe que très peu à l'idée d'un retour du taylorisme au cœur de l'activité de service, bien que la pression productiviste et le contrôle soient moins flagrants dans les services après-vente que dans les services proprement commerciaux. Nous ne souhaitons pas entrer dans plus détails concernant l'organisation d'une telle activité, dont la rationalisation a été largement démontrée par plusieurs études , nous citons donc brièvement quelques caractéristiques, comme repères de lecture :

- le travail est contrôlé à distance, en double écoute, ainsi que chaque tâche via des dispositifs précis comme le " wrap-up ", le "retrait ", qui marquent les positions d'actions du télé-conseiller et qui sont identifiables par le superviseur.

- l'activité se mesure aux nombres d'appels reçus et traités ce qui implique une pression productiviste

- les équipes sont organisées en " brigade " pour assurer la couverture horaire du service

- l'activité s'inscrit dans un périmètre précis et les relations avec les autres services sont purement procédurales et en aucun cas ne répondent à une coordination qui participerait d'un accompagnement de la relation client.

Nous souhaitons mettre davantage l'accent sur les outils techniques qui composent l'activité du télé-conseiller, d'une part pour éclairer la manière dont les agents se saisissent de cette ressource, d'autre part pour éclairer la façon dont l'entreprise met en scène les compétences des téléconseillers. La particularité de cette activité se situe en effet dans l'ampleur de l'outillage technologique et applicatif dont sont dotés les télé-conseillers pour mener à bien leur mission. On dénombre environ une vingtaine d'applications mises à disposition des télé-conseillers du SAV du groupe. On distingue tout d'abord l'outil principal de gestion de la relation client (GRC) autrement appelé CRM opérationnel, qui comporte toutes les données du client (produits, services), l'historique de ses contacts, et qui permet également d'entrer de nouvelles données au cours de l'interaction avec le client. Souvent cet outil est interfacé avec des applications spécifiques : techniques, administratives, commerciales, qui permettent soit de réaliser des opérations techniques, soit de consulter des informations. Dans notre cas les télé-conseillers peuvent en outre tester automatiquement la ligne téléphonique d'un client, via une commande informatique. Par ailleurs ils disposent également de bases de connaissances, outils qui centralisent la connaissance capitalisée de l'entreprise sur des domaines divers en relation avec l'activité.

Qu'en est-il alors de l'usage de ces compétences par l'entreprise ? Comment sont-elles mobilisées par les agents ?

II. Usages et détournement d'usages de la compétence

A. Le script outil de rationalisation et standardisation du travail

Pour assurer le suivi de la relation client et le traitement des demandes, les agents du SAV disposent donc d'outils techniques variés qui ont pour vocation de rationaliser les interactions avec les clients. On peut illustrer notre propos en évoquant le cas du "script ". Il s'agit d'une application informatique, qui permet d'organiser l'interaction avec un client et de déployer une solution typique. Il prévoit des questions types que l'agent peut poser au client. Les réponses fournies permettent de renseigner des champs qui amènent à de nouvelles questions jusqu'à que le diagnostic soit élaboré. Dans un second temps le script peut également être utilisé pour développer la solution à mettre en œuvre. Dans ce cas il s'agit de décliner progressivement au client les actions qu'il doit réaliser, actions qui sont indiquées dans le système d'information ou à disposition dans des bases de connaissances. Le script par principe est porté sur la généralité des cas (de même que les bases de connaissances). Cela part du présupposé que les situations clients et les clients eux-mêmes sont globalement identiques, et que la manière de les traiter peut être totalement uniformisée. Ce présupposé est largement réfuté par les agents eux-mêmes " chaque client, chaque situation est spécifique, déjà on traite pas un vieux qui ne sait pas ce que c'est qu'une souris comme un jeune qui arrive en disant qu'il veut connaître son " ping ", par ce que tu vois ton script dans ces cas-là il te sert pas à grand-chose ! ".

Le script en ce sens prescrit une relation idéale-typique, qui en réalité connaît toujours des spécificités parce qu'il s'agit d'une relation entre individus, faite d'imprévisible, relation dans laquelle personne ne peut prévoir les comportements ou réaction de l'autre. Le script écarte toute possibilité de prise en compte de la singularité des personnes. De la même manière, les chartes clients prescrivent l'attitude, le discours, et le comportement que l'agent doit avoir face au client. Sans entrer dans le détail, la charte client est un outil de référence pour gérer la relation client.

Par exemple, elle propose d'appeler le client par son nom de famille régulièrement pour personnaliser la relation. Pour les agents, cette règle présuppose alors que tous les clients attendent un service de ce type, argument qu'ils ne peuvent recevoir comme l'indique cette télé-conseillère : "quand il faut expliquer au client que son problème sera pas solutionné avant 48heures et qu'il te hurle dessus parce que ça fait déjà trois fois qu'il appelle, lui envoyer du "monsieur Dupont" toutes les trois phrases c'est sûr il va vraiment se dire qu'on le prend pour un con". On se trouve alors face à une prescription même de l'individu qui doit " sourire au téléphone " même dans les situations les moins propices. Ce qui est valable pour les télé-conseillers l'est aussi pour les agents qui sont en contact non médiatisé (ou face à face) et qui doivent " porter des vêtements corrects ", "quand tu viens de descendre dans la SR remettre des fils où c'est tout dégueulasse et que tu dois aller après chez le client vérifier si ça fonctionne, bah c sûr, à moins d'avoir la garde robe dans la voiture, c'est pas évident, puis je crois que le client il s'en fout ce qui lui importe c'est que ça marche".

On glisse alors vers une uniformisation de la relation client vide de sens autant que de la singularité des personnes. Ne s'agit-il pas alors de répondre à la "dictature douce" du marketing de l'entreprise ?

B. Le détournement des compétences : l'individu au service de l'organisation (et non pas du client…)

Quoi qu'il en soit, le script comme les chartes clients ont été vivement critiqués par les utilisateurs.

- Les scripts automatisent la relation client, n'offrant aucune possibilité de développement de l'individualité de l'agent. La connaissance est centralisée, puis rediffusée dans les systèmes d'informations, parfois même interfacées (l'agent n'a pas d'effort de recherche à faire, en un clic la solution apparaît). Certes cette démarche est beaucoup moins coûteuse pour l'entreprise et on le conçoit aisément dans une logique de rentabilité. En revanche, cela procède d'une instrumentalisation profonde de l'individu. La compétence technique attendue se réduit alors à une capacité à utiliser des scripts et à manipuler des bases de connaissances, autant que des applications techniques.

- Les chartes, quant à elles, prescrivent tout autant la manière de se comporter, de parler, la formulation des questions comme des réponses. Procédures qui sont conçues par les agents du marketing et qui sont tenues comme "lois". Dès lors, si l'on s'en tient à l'étymologie du mot autonomie, "de sa loi propre", il semble que les agents en soient totalement privés. La compétence relationnelle attendue se réduit à l'application de procédures, à un discours standardisé et déshumanisé, où l'individu applique les "bonnes mœurs" édictées par l'entreprise. Tous ces outils techniques ou relationnels, qu'il s'agisse du CRM, des scripts, des bases de connaissance, des chartes clients ont des fonctions précises, soit de supports d'information, de substituts de formations, de mise à disposition de connaissances ; fonctions qui servent la stratégie globale de l'organisation.

Rappelons par ailleurs que l'entreprise, plus précisément le management, estime que "n'importe qui peut réaliser ce métier", si tant est qu'il soit capable d'utiliser un script ou d'appliquer une charte client en situation d'appel téléphonique. Lors d'une première observation participante ce phénomène s'est avéré de la manière suivante : " écoutes, maintenant que t'as suivie un peu de double écoute il faut te lancer, tu suis les scripts et tu verras il n'y aura pas de souci, c'est pas très compliqué et puis ça vient en marchant ". L'injonction managériale à suivre les scripts est tout à fait significative d'une activité qui est supposée ne pas requérir de formation particulière, et qui est supposée s'apprendre par la pratique, non pas à partir d'un transfert de savoirs de la part des anciens, mais sous forme d'un apprentissage " sur le tas " organisé par les outils. Il s'opère alors comme l'a justement remarqué J.C Delaunay une subordination des salariés aux diverses techniques, subordination qui augmentent à mesure que les technologies convergent et deviennent de plus en plus complexes.

L'individu est alors au service de l'organisation, voire même au service d'outils, pour véhiculer une réponse au client.

Il semble alors que ce qui reste de vivant dans ce travail c'est la "voix" du télé-conseiller et quelques dispositions d'actions en situation. L'individu peut devenir interchangeable alors même que la compétence est statique et enfermées dans des situations. Si évolution il y a, elle émanera de nouvelles décisions marketing, supposés servir des milliers de situations identiques.

Cette analyse nous conduit à une première réflexion de fond : si la référence à la " logique compétences " commence à apparaître - elle s'y est introduit explicitement en 2005 - dans ces centres d'appels, ce n'est absolument sous la forme d'une valorisation de la prise d'initiative, face à la dimension événementielle des situations (Zarifian 2004), mais au contraire sous forme de la prescription de comportements-types, rapportés à des situations pré-normées. On voit alors apparaître une nouvelle forme de taylorisme : au lieu des prescrire des tâches sous forme de modes opératoires, la hiérarchie et les services marketing (qui tiennent lieu de service des méthodes) prescrivent des énoncés de comportements et un phasage des séries de paroles, que l'on nomme désormais " compétences relationnelles " !

III. L'expérience personnelle aux côtés de la compétence : quand l'individu s'émancipe…

Les télé-conseillers ressembleraient alors à des acteurs suivant le script qui leur a été remis à la lettre, quand bien même le scénario pourrait changer, quand bien même des personnages nouveaux pourraient intervenir, quand bien même l'histoire deviendrait absurde et qu'enfin les spectateurs sortiraient de la salle… Cette perspective donnant à voir un individu totalement soumis aux règles du jeu, au système, n'est pas tenable. Cela reviendrait à dire que les individus ne possèdent aucune individualité. La hiérarchie est de plus en plus amenée à les suivre et les contrôler "individuellement", mais sur la base d'une négation de l'individualité propre de chacun. Nous voulons tenter de dépasser le débat théorique entre individu et société et montrer empiriquement que plusieurs lectures sociologiques d'un même phénomène sont possibles, qu'elles cohabitent sans pour autant se contredire. Nous entendons montrer que la part proprement individuelle, qui peut-être silencieuse autant qu'elle peut éclater au grand jour, est justement celle qui commande l'interaction sociale et la formation possible d'une communauté de métier.

Dans cette dernière partie il s'agit de voir à quelle occasion elle se rend visible, comment et pourquoi elle se manifeste.

Revenons donc à nos opérateurs ! Jusque là identifiés comme des acteurs pris dans un système qui limite largement leur autonomie (recherche de formatage par l'entreprise), mais offrant quelques rares marges de manœuvre (Crozier, Friedberg, 1977), ils sont nombreux à produire une autre manière de rendre service, de réaliser leur travail en s'émancipant ponctuellement du risque "d'absurdité", en mettant en œuvre ce que François Dubet (Dubet 1994) nomme, à juste titre, la logique de subjectivation. Illustrons notre propos.

A. La "prise en charge du client" : quand l'expérience dialogue avec la compétence

Fréquemment, les agents réalisent leur travail en fonction des injonctions de l'entreprise comme nous l'avons vu précédemment. Cependant, il arrive tout aussi fréquemment, que leur travail de production de service prenne d'autres formes, qu'ils mobilisent des ressources totalement différentes que celles imposées par les procédures. Nous avons pu observer cette forme de production plus d'une fois au cours de nos études, précisément dans des centres d'appels où la majorité des télé-conseillers sont fonctionnaires, où les moyennes d'âges sont relativement élevées (environ 41 ans). Pour un client, la première étape consiste à identifier le service client capable de répondre à sa demande parmi une multiplicité de contacts téléphoniques . Cette "multitude" d'accès est source d'une certaine complexité dans la mesure où le client identifie difficilement le service correspondant à sa demande. Le "bon service" à joindre est en effet fonction de la nature de la demande (dérangement, aide à l'utilisation), du produit ou service touché (boucle locale, services, Internet) et du marché auquel le client appartient (résidentiel, professionnel ou entreprise). La multiplicité des points d'accès est en partie à l'origine des insatisfactions, et met à jour les dysfonctionnements de l'entreprise. Elle génère ainsi des parcours clients plus ou moins complexes au sein des services clients de l'après-vente, mais aussi dans l'ensemble des services clients du groupe. On parle également de situations de "ping-pong" .

Face à ces situations, les agents sont confrontés à une très forte insatisfaction du client. Aussi il arrive dans certains cas que les télé-conseillers sortent du cadre prescrit de l'entreprise et du personnage qu'il incarne le plus souvent pour prendre en charge les clients totalement perdus et particulièrement insatisfaits. Cette prise en charge du client par le télé-conseiller s'effectue de manière tout à fait singulière. Elle est d'ailleurs rendue possible par l'expérience individuelle de l'agent. C'est parce que l'agent aura appris, dans sa trajectoire personnelle et professionnelle, à prendre en considération certains critères objectifs et subjectifs en situation que la prise en charge du client va pouvoir s'opérer.

Ces critères renvoient à :

- la singularité du client en tant que personne (le fait qu'il s'agisse d'une personne âgée, d'un médecin, d'une femme, …)

- la complexité du parcours de ce client dans l'entreprise (le plus souvent rapporté par le client, mais aussi tracé dans le CRM)

- les moyens (temporels, le réseau, les compétences personnelles,…) dont l'agent dispose pour accompagner le client vers une solution pertinente

- le degré de réussite par rapport à la prise de responsabilité.

On voit bien par là que l'agent va mobiliser une certaine intelligence de la situation, et qu'en soi la prise en charge du service à rendre dans telle situation singulière est aussi une prise de décision et de responsabilité que l'agent assume par lui-même et en fonction des critères d'appréciation qu'il s'est construits. Dans ce cas, il y a bien mise en œuvre de compétences qui peuvent être techniques, relationnelles mais aussi organisationnelles (la mobilisation et la connaissance du réseau est une compétence indispensable). Nous voyons bien que "les compétences" n'existent de manière vivante et efficace que si prise d'initiative et intelligence de la situation dans sa composante singulière sont mobilisés, quand bien même cette mobilisation se ferait de manière clandestine, à l'écart des prescriptions de l'organisation . Ajoutons, pour éviter une fausse parenté théorique, que pour nous, cette activité "clandestine", non-dite officiellement, n'est pas en opposition ou en résistance à la prescription et ne relève aucunement de la logique d'une recherche de "marge de manœuvre". Elle est tout simplement celle que l'agent "doit" mobiliser pour rendre service de manière réussie. Elle est ce qui donne sens à son action et ce qui, dans le cas précis de ces centres d'appels, n'est pas sans ré évoquer, dans un nouveau contexte, les missions de service public. Il nous faut cependant aller plus loin que ce premier constat.

B. L'expérience personnelle subjective : authenticité et sens du travail

Ce qui pousse l'agent, dans son individualité, à la prise en charge de la situation et des effets de ses actions par l'agent relève d'un autre registre. Il s'agit de considérer l'expérience personnelle, nous dirons individuelle, et subjective du télé-conseiller, comme soubassement nécessaire de la compétence, autrement dit d'appréhender aussi bien ce qui va au-delà de la situation, ce qui la précède et ce qui la dépasse.

Plus précisément il s'agit de considérer la constitution de la subjectivité rationnelle et affective de l'individu :

- avant la situation : il se produit une forme d'incorporation des règles autant que des dysfonctionnements et écarts associés dans la pratique à ces règles. Ceci le télé-conseiller en fait l'apprentissage au fur et à mesure où il cherche à pratiquer "dans le respect des règles" et s'aperçoit qu'une large partie de la réalité de la relation de service au client se situe en-dehors (mais pas nécessairement contre) de ces règles. Mais il y a aussi, au-delà de cet avant, tout un vécu personnel qui s'est constitué au sein de l'individualité, comme par exemple celui d'être soi-même client à d'autres moments de vie, d'avoir des attentes et des insatisfactions sur les manières dont le service est rendu, comme le souligne cette opératrice-cliente "quand j'appelle la Redoute et que l'on m'appelle Madame X toutes les minutes ça m'énerve surtout que la première fois en plus ils avaient mal rentré mon nom".

- en situation : nous l'avons évoqué plus haut, le télé-conseiller mobilise de réelles compétences qui vont permettre la prise en charge. Il arrive parfois que l'agent ne parvienne pas à la solution attendue par le client, mais le simple fait d'avoir été pris en considération et qu'à minima une réponse claire, précise, un engagement, soit apporté suffit à parvenir à un accord avec ce dernier. On constate en plus, qu'en lien avec des critères objectivables (avoir ou non résolu le problème du client) se développe une véritable communication interpersonnelle, verbale et non-verbale qui fournit des indices au télé-conseiller et qu'il met en relation avec les autres dimensions de la situation (le ton de la voix, le rythme, les silences, les émotions, le vocabulaire, etc.). C'est donc en situation que s'actualise son expérience personnelle autant que la mise en oeuvre de ses compétences. La situation telle que nous l'analysons ici correspondrait alors à une unité d'expérience qui peut se multiplier et prendre une dimension plurielle. On voit d'ailleurs comment un même mot ("situation") peut recouvrir des acceptions radicalement différentes. Ce que le management, suivant en cela la "mode" des logiques compétence, appelle "situation" est la négation même de la "situation" telle que nous proposons de l'approcher.

- après la situation : l'après ne va se définir qu'en fonction de ce que la situation ou unité d'expérience va produire en fonction de sa trajectoire d'actualisation. L'après va permettre d'orienter, d'ajuster, de rectifier l'expérience personnelle dans une perspective plus globale (l'expérience au singulier, alimentée par les expériences singulières), en même temps qu'elle va développer les facultés d'anticipation sur ce qui peut se produire. Cette anticipation n'annule jamais la dimension événementielle des situations de contact client, mais elle aide l'agent à mieux l'aborder et de manière plus rapide et pertinente.

Lorsque l'agent prend en charge un client, il le fait nécessairement en sortant des schémas prescrits par l'entreprise, en prenant une certaine distance d'avec le monde qui l'entoure, l'organisation, les procédures, son propre rapport à la hiérarchie. Cette prise de distance se traduit par une compréhension des ruptures de parcours des clients, par une connaissance des dysfonctionnements de l'entreprise, par une anticipation sur le risque d'impasse pour le client. Ainsi ce télé-conseiller nous dit "au bout d'un moment il faut que ça s'arrête [parlant du ping-pong -ndlr] et oui je sors de mon périmètre". Cette prise en charge s'appuie donc sur un mouvement de subjectivation (Dubet,1994) qui consiste en une double prise de distance : distance à soi et aux autres.

Elle est permise par un mouvement réflexivité. C'est parce que le télé-conseiller a conscience non seulement de son environnement, mais aussi de sa critique, qu'il peut agir plus librement dessus. C'est parce qu'il a conscience des effets ou non effet de ses actes sur la satisfaction du client et qu'il les a critiqué qu'il peut réorienter ses actes futurs. La réflexivité ainsi mobilisée n'est autre que la ressource principale dans l'individualité de la construction de son expérience personnelle et de son potentiel de développement.

A ce point, il nous semble nécessaire d'indiquer ce que nous entendons par "individualité". Dans le sillage de la piste ouverte par Gilbert Simondon (Simondon, 1964) nous entendons, par ce concept, ce qui unit, au sein d'un même être humain, à la fois l'individu achevé, tel qu'il se rapporte aux autruis avec lesquels il forme société, et le potentiel pré-individuel qui permet à cet individu de se développer en permanence, au-delà de son achèvement présumé. Ainsi, au sein de l'échange téléphonique, l'agent va à la fois se manifester comme individu achevé, doté d'attributs (il incarne France Télécom et sa qualité de service, il est supposé pouvoir répondre), et comme être inachevé qui se développe dans la mobilisation qu'il fait, tout à la fois de l'avant, du présent et du futur probable de cet échange téléphonique. L'individualité dépasse l'individu et se développe au sein de ce que nous avons proposé d'appeler : des unités d'expérience. Ainsi l'expérience personnelle s'inscrit dans une temporalité qui dépasse la situation et en cela elle est plus englobante et plus décisive que la compétence, elle conditionne son exercice.

Elle permet également de réincorporer la part subjective de l'individu qui existait déjà dans la compétence (au sens de Zarifian 2004) mais que l'entreprise a détournée, voire même niée en prétendant se référer à une "logique compétences".

Enfin elle marque une authenticité du travail de l'individu, ce que l'on pourrait tout simplement appeler "son professionnalisme". Reconnaître l'expérience individuelle subjective aux côtés et en soubassement de l'exercice de la compétence lui permet, à notre avis, de situer la réalité du service, au-delà de ses frontières ponctuelles actuelles, donc d'associer à la fois : suivi de la trajectoire du client et développement de l'individualité des agents. Elle permet, in fine, de valoriser l'action des télé-conseillers des services après-vente.

Conclusion

Le métier de télé-conseiller, considéré dans une relation de service, dépend étroitement de ce que l'entreprise prétend en faire. Et prise par le jeu de la concurrence, les enjeux économiques, politiques et sociaux, l'entreprise a réduit les compétences des télé-conseillers à des actions mécaniques dénuées de sens. La compétence, qui plus est dans le service, se trouve alors amputée d'une partie fondamentale de ce qui la définit : la part subjective de l'individu et la singularité des situations qu'il prend en charge. Remarquons que cette singularité, loin de diminuer, augmente, de par la montée en complexité des produits-services offerts et de par la montée en compétence…des clients !

Ainsi au plus près des télé-conseillers on s'aperçoit rapidement que malgré les contraintes pesantes d'un travail en partie automatisé, qui donne l'apparence d'un individu standardisé, la relation client comme leurs compétences ne peuvent se réduire à ce que l'entreprise présente et organise. Il est juste de dire que l'activité des télé-conseillers, telle que vue à travers les outils techniques ou relationnels qui la composent et les prescriptions de comportement qui la contrôle, est tout à fait emblématique de l'industrialisation du service. Les individus ne sont pas considérés comme des personnes qui agissent, pensent et ressentent toute chose, mais comme des ressources aux yeux de l'entreprise. La compétence technique et la compétence relationnelle sont alors limitées à des actions mécaniques puisque régulées par des outils automatiques, des règles et procédures strictement contrôlées, produisant ainsi une mécanisation de la relation entre les personnes, amputée de tout ce qui la fait principalement vivre. En outre c'est à partir des expériences personnelles subjectives que l'on parvient à appréhender le service dans toute son épaisseur et sa réalité.

A partir de l'expérience nous avons mis en évidence que le fait de rendre service aux clients, est un acte de travail qui s'insère dans une temporalité qui va au-delà de situations singulières. En cela on dépasse très clairement la compétence toute en faisant émerger ce qu'elle portait déjà en elle (en germe) mais que l'entreprise a fini par détourner. Par le détournement d'usage de la compétence l'entreprise limite la notion mais surtout nie la part subjective au sein de laquelle se développe l'individualité autant que l'enjeu intersubjectif de la relation de service. Nous avons voulu montrer que cette vision industrialiste masque l'essentiel : la construction de l'expérience des individualités, et que c'est en réalité en s'appuyant sur elle que les agents parviennent à faire face au rôle que les clients attendent d'eux.

Céline Maussion et Philippe Zarifian

28 janvier 2006

Références citées :

Crozier Michel, Friedberg Erhard, L'acteur et le système, Seuil, 1977

Clot Yves, La fonction psychologique du travail, éditions PUF, décembre 1999

Dubet François, Sociologie de l'expérience, éditions du Seuil, octobre 1994

Simondon Gilbert, L'individu et sa genèse physico-biologique, éditions PUF, 1964

Zarifian Philippe, Le modèle de la compétence, éditions Liaisons, 2ème édition, septembre 2004

Zarifian Philippe, Les conflits temporels et les divergences stratégiques à l'épreuve de la gestion par les compétences, contribution au Congrès AGRH 2005, Université Paris-Dauphine, septembre 2005.

 

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