L'ENTREPRISE DE SERVICE.

Intervention faite au séminaire organisé par le GERME le 29 mars 2005 par Philippe Zarifian

1. Définition du service.

On peut prendre comme point de départ la définition proposée par l'économiste Peter Hill en 1977 qui a eu le mérite de dépasser les débats sans fin qui tentait d'insister sur la différence entre "bien" et "service", entre "médiation" et "immédiateté", etc, de façon à distinguer entre secteur industriel et secteur des services. La définition de Hill est la suivante : " Le service est le transformation de la condition d'un individu ou d'un bien, appartenant à un agent économique quelconque, résultant de l'activité d' un autre agent économique, à la demande ou avec l'agrément (agreement) du premier agent".

Même si je ne retiendrai pas la facture néo-classique de la relation entre deux agents, il y a trois choses importantes qui, à mon avis, ressortent de cette définition :

- le service est une transformation. Qui plus est " la transformation d'une condition" (ce que Jean Gadrey a préféré qualifier d' "état" : état d'une personne ou état d'un bien). Qui dit "transformation", dit engagement d'un vrai travail, d'un vrai professionnalisme, celui nécessaire pour opérer cette transformation. Cela place aussitôt les activités de services à égalité de statut avec les activités industrielles. Dans les deux est engendrée une transformation. Cela permet aussitôt de rejeter les approches purement comportementales de la prestation d'un service, qui laissent entendre qu'aucune compétence professionnelle et aucune organisation ne sont mobilisées dans la réalisation d'un service, ce qui, à l'évidence, est faux.

- En parlant de la transformation d'une "condition", Hill voit juste. On voit qu'autre chose que le service est engagé, ne serait-ce qu'implicitement. La question posée est alors : condition de quoi ?

- Enfin, Hill pose bien la relation entre deux êtres : le destinataire du service, qui est, pour Hill, celui qui formule une demande ou un accord (agreement), et le prestataire du service, celui qui va répondre à cette demande.

On peut, à partir de cet acquis, tenter de préciser deux propositions, qui me sont personnelles :

1) La transformation touche aux conditions d'activité et/ou aux dispositions de pensée et d'action de la personne ( ce que Spinoza appelle : sa puissance de pensée et d'agir). Si je dis "et/ou", c'est que ces deux transformations peuvent être ou non associées. Par exemple, le téléphone fixe modifie à l'évidence les conditions de vie d'une personne ou les conditions de production d'une entreprise, grâce à la possibilité de communication à distance qu'elle instaure. Par exemple, l'enseignement modifie les dispositions de pensée d'un étudiant. Il me semble néanmoins nécessaire d'insister sur le fait que les conditions ou dispositions ne sont encore que des potentiels, des possibilités nouvelles apportées par le service. Pour que le service soit effectivement rendu, il faut que cet apport soit effectivement approprié par le destinataire : que ce dernier sache se servir du téléphone, ou que l'étudiant sache s'approprier les cours qui lui sont donnés.

2) Il faut sortir du schéma néo-classique de Hill et donc de la relation entre deux agents supposés isolés. - du côté du destinataire, on constate un dédoublement : le destinataire comme individualité singulière est porteur d'une "attente" personnalisée. C'est ce qui pousse à parler de "personnalisation du service". Mais on ne saurait oublier que se composent des groupes sociaux qui se définissent par le fait que leurs conditions d'activité et leurs attentes sont proches, voire communes.

On peut définir cette dimension collective en employant deux termes :

o le terme de "clientèles", qui correspond à un découpage marketing sur une base essentiellement et immédiatement commerciale. Ce type de découpage tend à gommer aussitôt le service effectivement mis en jeu et rendu ( pour privilégier des niveaux de revenu des clients ou des niveaux d'équipements en services),

o le terme de "publics" que je trouve nettement meilleur. Ce terme indique intuitivement une communauté d'attentes, de goût, d'appréciation, et donc, en arrière-fond, des proximités réelles dans les conditions de vie et les dispositions de pensée de ces ensembles de personnes. Qui plus est, le terme de "public" montre que le service est l'objet, de la part de l'offreur, d'une certaine "mise en scène" pour attirer ce public et solliciter de sa part une appréciation positive.

- du côté des producteurs du service maintenant, dès lors qu'il s'agit d'une entreprise (et donc que je laisse de côté les producteurs indépendants), les choses se compliquent. Là aussi s'opère un dédoublement, mais de nature différente. Se manifeste, d'un côté ce qu'on appelle les "agents", qui, sous cet angle, sont des salariés de l'entreprise de service en question, et qui donc participent de la condition salariale et de l'organisation de cette entreprise. D'un autre côté, se manifeste la direction. C'est la raison pour laquelle Jean Gadrey, à juste titre, a formalisé le rapport social de service sous la forme d'un triple rapport :

o rapport des agents aux destinataires

o rapport entre agents et direction de l'entreprise de service,

o rapport entre destinataires et direction de cette entreprise.

On constate d'ailleurs, empiriquement, que les clients apprennent à faire la différence entre ce qui est imputable à l'action des "simples agents" et ce qui relève de la responsabilité de l'entreprise dans son ensemble, donc de sa direction.

Je voudrais maintenant m'éloigner encore davantage de Peter Hill et vous proposer ce qui est, sur le fond, ma propre approche. Je considère que le service n'est pas autre chose que ce qui se joue, ce qui fait enjeu dans le croisement nécessaire entre deux univers hétérogènes (qui sont devenus hétérogènes dans les sociétés modernes) : - l'univers de l'existence (de la vie) des destinataires, univers qui bénéficie à la fois d'un ancrage matériel - que l'on qualifie souvent de "mode de vie" - et de formes singulières de subjectivation. On retrouve ici, mais vu sous un autre angle, la complémentarité que j'ai introduite entre "individualités" et "publics", - l'univers de l'entreprise productrice avec son organisation, ses règles, ses stratégies. Le croisement entre ces deux univers n'est jamais simple et facile, même si la répétition de ce croisement génère des habitudes et des routines : par exemple, dans un bureau de Poste, nombre d'habitudes règlent les comportements réciproques du public et des guichetiers. Parce que ces univers sont hétérogènes, il me semble inévitable que leur rencontre génère des tensions et incompréhensions. Il ne peut pas en être autrement. Chassons ici toutes les rhétoriques simplificatrices et tous les discours à l'eau de rose ! Entre les attentes des individualités et des publics d'un côté, les contraintes et offres possibles des salariés (et de leur direction), il existe nécessairement un écart, voire des chocs, des conflits, parce que le référents mobilisés sont hétérogènes. Cet écart peut être réduit et les relations concrètes améliorées, si :

- l'entreprise de services fait l'effort collectif de connaître et de comprendre l'univers de vie de ses publics, au plus près de leur activité réelle. C'est ce qui explique l'importance, pour les grandes entreprises de service, de la décentralisation, de la proximité d'avec les clients.

- Et si on incite, sous des formes encore largement à inventer, les publics à comprendre l'univers interne de l'entreprise de service : ses possibilités certes, mais aussi ses limites, ses contraintes. Ce croisement entre les deux univers est mobile, car chacun d'eux évolue en permanence, non sans subir l'influence du précédent. C'est ce qui impose à l'entreprise de service d'être en état de vigilance permanente sur la transformation des attentes des publics, de savoir capter les "signaux faibles", indicateurs d'inflexions dans les univers de vie.

2. L'organisation des grandes entreprises de service.

Pour penser l'organisation des grandes entreprises de service, en prenant distance d'avec la division par grandes fonctions (fonction production, commerciale, financière…) qui a fortement marqué l'organisation de la grande firme industrielle, on peut distinguer trois grandes sphères :

- la sphère du contact client, celle qui est la plus connue de la part des destinataires. Cette sphère est marquée actuellement par une diversification des canaux de contacts : contacts physiques en boutiques ou agences, contacts téléphoniques, contact par internet… La place respective de ces canaux est l'objet de débats internes, mais elle relève aussi de la diffusion des pratiques au sein des publics qui influent sur les places respectives accordées à chacun des canaux. Par ailleurs, cette sphère est souvent découpée en interne par catégorie de clients, fruits des approches marketing, avec une distinction de base entre "marché grand public" et "marché entreprises", au sein de laquelle peut se glisser une sous-sphère organisée spécifiquement à l'attention des "professionnels" (petits entreprises, travailleurs indépendants, artisans). Mais il apparaît que le découpage à terme le plus pertinent et le moins solidement établi, sur lequel je vais revenir, me semble être : celui dans les différentes phases et questionnements qui émergent de la part des publics.

- La sphère de l'infrastructure technique et/ou gestionnaire : il s'agit d'une sphère essentielle pour penser la production effective du service, de la transformation dont j'ai parlé. Par exemple, à France Télécom, il s'agira de la sphère de la construction, maintenance et supervision des réseaux de télécommunications. A la Poste, il s'agira, soit de la sphère de l'acheminement-tri-distribution pour le courrier et les colis, soit de celle de la gestion des comptes et crédit en centre régional des services financiers pour les services financiers.

- Enfin la sphère de l'innovation et du marketing, les deux de plus en plus étroitement associées pour la mise au point et le lancement de nouveaux produits-services. Dans certains cas, mais on ne peut en faire une généralité, cette troisième sphère s'appuie sur une véritable activité de recherche, particulièrement lorsque sont sollicitées des innovations technologiques lourdes (cas de France Télécom).

Des recherches que j'ai pu mener ces dernières années, sont ressortie plusieurs constantes :

- une très grande difficulté de coopération entre ces différentes sphères et une large ignorance réciproque du travail qui s'y mène, bien qu'en principe les trois sphères devraient, solidairement, être engagées dans la réponse aux attentes des clients. Le découpage et la division du travail l'emportent nettement sur la coopération, ce qui suppose que soient établis des relais de coordination du travail (relais au sein desquels les applications informatiques prennent une place croissante),

- une prégnance du modèle d'innovation de type fordiste, rarement remis en question et qui tire ces entreprises vers la reproduction (voire la découverte) du modèle industrialiste d'organisation. L'innovation de produits et la poussée par le marketing d'offre, structuré selon des principes très classiques de fractionnement des différents types de clientèles, "descend" vers la sphère du contact client, qui se trouve alors incitée à n'être qu'une sphère de distribution, d'écoulements de produits (le service se trouve ramené à n'être qu'un ensemble de produits "vendus", à la fin prioritaire d'augmentation du chiffre d'affaires).

- Enfin, chacune de ces trois sphères recoupe l'univers des clients (individualités et publics), mais avec des préoccupations et outils différents, de sorte que l'image du "client" est en réalité éclatée selon des représentations hétérogènes.

Cela signifie doublement :

o Que ce serait une grave erreur d'estimer que le recoupement de ces sphères avec celle des modes de vie ou d'activité des clients se limitent à la sphère du contact. Le marketing d'offre "voit" l'univers des modes de vie selon ses propres outils et outils de symbolisation. De la même manière, la seconde sphère de l'infrastructure se fera elle-même une certaine image opératoire de cet univers (par exemple : les clients deviendront des dossiers à gérer selon un principe de risque et d'apport financier pour la sphère de la gestion des comptes dans les services financiers à La Poste, ou des ensembles de flux à débit rapide et variable pour le courrier et les colis),

o Qu'il faut donc accorder une forte importance aux modes de présentation et représentation (de symbolisation) de l'univers des individualités et publics au sein de chacune des sphères et des jonctions, ou, plus encore, disjonctions qui existent entre ces symbolisations et interroger leur pertinence. Actuellement, force est de constater sur les visions industrialistes et administratives dominent de manière nette, et qu'aucune "réforme" un tant soit peu profonde n'a été opérée dans le processus de définition des offres et dans l'approche du marketing, pas davantage que dans la sphère de l'infrastructure technique et/ou de gestion.

Il me semble que pour faire avancer la logique de service, il faut partir, non des structures, mais des modes de fonctionnement. On peut, en partant de "bribes" de ce qui se passe actuellement, formaliser un processus de production du service en 7 phases, 7 étapes :

1. Exploration des usages possibles dans les mutations des modes de vie et d'activité des individualités et publics (l'équivalent d'un marketing d'usage),

2. Implication des résultats de cette exploration dans la conception et l'offre de services nouveaux ou de modification/enrichissement de services existants (l'équivalent de l'innovation de service),

3. Compréhension des attentes concrètes, orientation des clients, commercialisation et vente pertinente, adéquate à ces attentes, en fonction de la gamme d'offres, avec mis en place d'un processus de rétro-action de la connaissance de ces attentes vers la phase 1 (et donc la phase 2), afin, si nécessaire, de modifier cette offre,

4. Production et délivrance effective du service selon les engagements pris lors de la commercialisation, production qui met en jeu la coopération entre l'univers du contact client et l'univers de l'infrastructure technique et/ou gestionnaire. Dans certains cas (La Poste) la délivrance se conclut par un nouveau contact avec les destinataires et publics, puisque tout le cycle de distribution du courrier se conclue par l'activité des facteurs. Il y a un double public : le public de ceux qui envoient le courrier (qui sont les clients, ceux qui paient) et le public de ceux qui reçoivent le courrier ainsi envoyé. La Poste ne respecte ses engagements qu'en fonction de la réception, selon une certaine durée (j+1 pour le courrier ordinaire).

5. Assistance à l'usage et assurance (maintenance) du service dans la durée, qui suppose une ouverture permanente aux problèmes et réclamations qui émanent des clients à partir de l'expérience qu'ils possèdent dans leur sphère de vie.

6. Suivi informationnel des clients et publics dans leur trajectoire de vie et d'usages des services vendus.

7. Rebouclage sur des offres nouvelles ou complémentaires, qui vient compléter le rebouclage réalisé en phase 3 et s'insérer dans une relance de la phase 1.

Comme je l'ai indiqué, il existes déjà des bribes de ces 7 phases, mais situées de manière éclatée, non systématisée, et recouverte - et donc occultée - par le découpage fonctionnelle classique de l'entreprise.

3. Les tensions.

Je me limiterai à deux grandes tensions :

- la tension ultra-présente, obsessionnelle, entre une logique de vente-placement de produits (qui singe une démarche industrialiste) et la logique de service. On s'aperçoit que le management - bien davantage que les agents en contact avec les publics - ont une difficulté récurrente à comprendre ce que peut signifier la prise en compte réelle des transformations à réaliser dans la sphère de vie des destinataires, voire même : la prise en compte des attentes des clients, et donc à comprendre ce que signifie : commercialiser du service (démarche rabattue sur un simple placement quantitatif de produits). Le plus flagrant réside dans l'incapacité à admettre et à opérer un "détour de service", à la manière dont, dans l'industrie, ont su opérer un "détour de production" (par la création des bureaux des méthodes et d'étude). L'originalité d'un "détour de service" est qu'il doit pénétrer dans la compréhension de la sphère de vie ou d'activité des clients, tout en respectant leur vie privée. Ce détour ne peut donc se faire qu'en lien avec eux : c'est la signification centrale à donner au terme de "co-production" du service. Encore aujourd'hui, le management, dans sa majorité, pense pouvoir commercialiser du service, comme on prospecte et vend des produits, malgré, bien souvent, une dégradation des indicateurs de satisfaction de la clientèle (et malgré la pauvreté de ces indicateurs, mais qui ont au moins le mérite d'exister) et une difficulté à la "fidéliser". Il faudrait bien entendu comprendre plus à fond ce comportement majoritaire du management : qu'est ce qui le détermine? Quelles raisons a le management (à commencer par le management de niveau supérieur) à "résister au changement" ? Une des réponses possibles est que, obsédés par des problèmes de rentabilisation du capital à court et de couverture de parts de marché, il ne voit et ne peut voir les destinataires du service que comme de pures occasions de production de valeur-capital. La tentative permanente d'instrumentalisation du comportement des clients - malgré ses échecs - génère une coupure d'avec la compréhension des univers de vie des destinataires. Certaines réussites majeures résultent d'une coïncidence : l'explosion de la téléphonie mobile a de fait résulté de la coïncidence entre une attente potentielle forte, aisément explicable par la modification des modes de vie, et une offre que les opérateurs ont du d'ailleurs "monter" à toute vitesse, surpris par le succès de ce nouveau service (sachant que, techniquement, l'offre dormait déjà depuis le milieu des années 80 dans les cartons de France Télécom et Cegetel). Mais, plus les usages se complexifient et se diversifient, plus le marché est "saturé", moins la coïncidence spontanée n'est assurée.

- Une tension forte sur la question du temps. Le temps quantitatif et sa mesure en termes de débit restent fortement présents dans la sphère du contact. On note ici une seconde incapacité du management : l'incapacité à comprendre le temps de la compréhension réciproque et de la mise au point de l'offre de transformation que représente le service. Il ne s'agit plus ici d'un temps quantitatif, mais d'un temps qualitatif, le temps qui distingue l'après de l'avant, qui distingue l'apport du service et ses conditions de réussite. Certes, le management oppose en permanence, que ce soit en agence commerciale ou dans les centres d'appel téléphonique, l'effet de "file d'attente" des clients. On ne peut que constater que, de manière immédiate, un compromis difficile doit être trouver, par les agents et leur management direct, entre ce temps d'attente et le temps de réponse pertinente à la demande de chaque client lorsque la file s'allonge.

Mais c'est là où prend toute son importance une vision stratégique : que ce soit par la diversification des canaux de contact (montée du contact par l'usage du Web) ou par un rigoureux effort de compréhension de la sphère de vie des destinataires et de leurs attentes, on peut parfaitement et durablement diminuer la quantité d'appels téléphoniques, par exemple. On retrouve ici un problème très classique : la prévention. Mieux la prévention est assurée, plus la qualité du service rendu est bonne et adaptée, moins il y aura besoin, pour les clients, de procéder à des appels "curatifs" ou à des rappels. Qui plus est, lorsqu'il est nécessaire, face à une file d'attente élevée, d'agir vite, on sait depuis longtemps que plus l'agent est expérimenté et maîtrise professionnellement son "sujet", plus il arrivera à concilier réponse pertinente et action rapide. L'investissement dans la professionnalisation de ces agents est alors un préalable incontournable. Ce n'est pas par la pression fordiste du flux qu'une entreprise peut progresser sur ce type de problème.

Le 10 avril 2005

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