Zarifian philippe

 

 

 

 

Compétences et stratégies d'entreprise.

Conférence faite au sein du Club Stratégies, le mardi 7 février 2006, en présentation du livre : Zarifian philippe, Compétences et stratégies d'entreprise, éditions Liaisons, décembre 2005

1. Rapide rappel sur l'enjeu du modèle de la compétence.

Quelques mots pour revenir sur ce que j'ai pu énoncer dans mes deux précédents livres.

Pourquoi la question de la compétence, qui a commencé à apparaître au milieu des années 80, est-elle venue au devant de la scène ? Cela tient à un changement profond du modèle de la qualification, donc du modèle social susceptible de nommer, hiérarchiser, évaluer, mobiliser, rémunérer les qualités humaines mises en œuvre dans le travail salarié.

Historiquement, les modèles de la qualification sont en très petit nombre. Ils s'inscrivent dans la durée longue, à la fois pour émerger et arriver à maturité au sein de la vie socio-productive pratique, et pour décliner. A ma connaissance, aucun d'entre eux n'a totalement disparu, mais les époques du capitalisme connaissent la prédominance d'un modèle par rapport aux autres. Et nous vivons, de ce point de vue, un moment très particulier : le moment où tous les modèles antérieurs sont en crise manifeste, où un nouveau modèle tente d'apparaître, mais bien entendu se construit en apparaissant, ou, si vous préférez, apparaît en se construisant. Il est relativement aisé de saisir les phénomènes sociaux de manière rétrospective, une fois qu'ils se sont installés et relativement stabilisés, comme c'est le cas pour le taylorisme (qui s'est incarné dans le modèle du poste de travail). Il est beaucoup plus difficile de les prendre et les comprendre au moment même de leur émergence, au moment où, se construisant, plusieurs devenirs sont possibles, portés par plusieurs interprétations et mises en œuvre différentes, voire conflictuelles.

Ma position est que, dans un tel contexte, le chercheur doit tenter de comprendre ce qui se passe, mais qu'il lui est impossible de rester neutre. Implicitement ou explicitement, il prend partie face aux enjeux dont l'élaboration contradictoire de ce (ou ces) modèles est porteuse. Il est préférable qu'il le fasse explicitement, même s'il s'agit là d'une posture peu banale, qui bouscule l'idéal scientifique de la neutralité axiologique. D'ailleurs, si on lit soigneusement les textes de Max Weber, replacés dans leur contexte, on voit assez clairement que lui-même, bien que défendant le principe de cette neutralité, prend partie, et même le fait avec force et vivacité.

De quoi s'agit-il dans le moment historique actuel ?

a) D'abord d'un changement profond donc du modèle de qualification.

Jusqu'à aujourd'hui, depuis que le salariat existe et est devenu central dans nos sociétés, nous n'avions connu que trois modèles : le modèle du métier, celui de la fonction publique, celui du poste de travail, avec souvent des formules intermédiaires combinant l'un ou l'autre de ces trois modèles. Jean Saglio est le sociologue qui, en France, a le mieux rendu compte des caractéristiques de ces grands modèles. Or apparaît un quatrième grand modèle, non de manière substitutive aux autres, mais en tension avec eux, et il est totalement normal que son émergence soit difficile, incertaine, non stabilisée, tiraillée entre différents devenirs possibles.

La question de la compétence introduit une rupture que l'on peut caractériser de manière simple : au lieu de "qualifier" et reconnaître les qualités humaines mobilisées dans le travail salarié, par l'intermédiaire de cet objet social réifiée et objectivé, construit par les directions d'entreprise, les bureaux des méthodes et les cabinets de consultants qui les accompagne, qu'est le poste de travail, la compétence consiste à définir et reconnaître directement les qualités détenues et mises en œuvre par les salariés, individuellement et collectivement. Pour reprendre une distinction avancée de longue date par la CGT : on passe de la qualification de l'emploi (énoncée par description et hiérarchisation des postes de travail) à la qualification de l'individu, un individu social, toujours déjà engagé dans des rapports sociaux et dont les qualités professionnelles entrent en composition (en coopération) avec celles des autres individus.

Pour signifier l'importance de cette rupture forte et difficile, j'ai proposé une formule simple : le travail fait retour dans l'individu travaillant. Il n'est plus objectivé dans une description de poste ou d'emploi. Il devient, au sein du nouveau modèle social émergent, l'expression directe et active des compétences détenues et mise en œuvre par les individus "travaillant".

Quand je dis : "le travail fait retour dans l'individu travaillant", je signifie à la fois un certain retour vers le modèle du métier - au sein duquel il allait de soi que le travail n'était que l'expression vivante des savoirs-faire et des règles mise au point, détenues et transmises par les milieux de métier, - et en même temps la construction de tout autre chose. C'est cet "autre chose" que nous tentons de cerner. En toute rigueur d'ailleurs, l'expression que j'ai avancée est inexacte. Car dans ce retour, le "travail" disparaît, si l'on se rappelle que la notion même de "travail" - dont l'usage social massif est apparu avec la division du travail et la naissance du travail salarié - est une notion historique, qui n'englobe aucune naturalité. Dès lors que n'existe plus, sur la scène sociale et productive, que des individualités agissantes, ce n'est plus de "travail", dont il faut parler, mais d'actions.

b) Ensuite d'une prise en compte d'un changement du contexte économique.

Le modèle de la compétence a commencé d'être évoqué, au moment de la sortie de la crise économique de longue durée qui a marqué les années 70. C'est au sein des entreprises visant à sortir de cette crise "par le haut" qu'il est apparu. Par le haut : par une nette élévation des performances des entreprises : qualité, délai, diversification, innovation, services aux clients, etc. Par ailleurs, le contexte s'est avéré très différent de celui des "Trente glorieuses" de l'après guerre. On n'a plus retrouvé une croissance forte et continue. Tout au contraire : tous les pays européens sont désormais marqués par une croissance heurtée, une montée de l'incertitude, concomitante à un net raccourcissement des horizons de la vie économique et de l'évolution des marchés, une exigence de forte réactivité à toute variation de cette vie et des commandes des clients, un durcissement de la concurrence. Ces caractéristiques ont rendu caduques les approches statiques, étroites et planifiées des qualités professionnelles attendues des salariés, de même que les organisations très prescriptives, héritées du taylorisme. Elles ont imposé les notions et pratiques de prise d'initiative et de responsabilité des salariés, face à des situations instables et évolutives, que j'ai proposé de qualifier d'événementielles.

c) Enfin d'une modification dans les attentes portées par les nouvelles générations.

Ces dernières pensent désormais diversité des expériences (les expériences, au pluriel, se substituant en partie à l'expérience au singulier), rapidité des déroulements de carrière, modulation de leur engagement professionnel, mais sur fond d'une stabilité de leur contrat de travail. La "flexibilité" n'est pas à trouver dans l'emploi, mais dans la plasticité et le développement permanent des compétences.

C'est sur la base de ces trois transformations que j'avais proposé une définition de la compétence en trois points :

- par exercice de la compétence, on entend une attitude de prise d'initiative et de responsabilité sur les situations professionnelle auxquelles la personne est confrontée,

- cette prise d'initiative suppose de développer une intelligence pratique de ces situations, intelligence qui associe, dans la puissance de pensée de la personne, connaissances formalisées et savoirs d'action. Il s'agit de comprendre la situation pour pouvoir agir avec pertinence. Le contenu de cette intelligence pratique se trouve formalisé dans des référentiels indiquant les grands domaines de compétences indispensables à maîtriser pour prendre des initiatives réussies.

- enfin, elle s'inscrit, dans la grande majorité des cas, au sein d'un réseau de coopération, et donc la compétence consiste à construire, maintenir, faire évoluer cette inscription. Ce réseau peut prendre la forme d'une équipe de travail, au sens classique du terme, d'un processus, d'un projet, d'une organisation en réseau, mais l'essentiel est de la considérer, non pas comme une addition de postes ou de fonctions, mais comme le lieu d'une composition des compétences diverses et complémentaires à la fois, qui s'opère à travers la communication, le partage d'objectifs et de responsabilité, et surtout l'accord sur le sens de ce que l'on cherche à obtenir ensemble de manière coopératrice. C'est ce que j'ai proposé de qualifier de "communautés d'action".

Je synthétise ici l'acquis des deux précédents livres.

2. Les éléments communs aux quatre démarches.

Dans ce nouveau livre, il s'agit de rendre compte, de la manière la plus précise possible, de 4 démarches compétence que j'ai accompagnées dans des grandes entreprises, en me centrant sur les plus récentes (depuis le début des années 2000).

Sur le fond, qu'est ce qui ressort de commun à ces démarches ?

- 1) D'abord, la définition, et donc l'approche de la compétence n'ont pas varié.

Les partenaires l'ont adopté sans problème, chacun pouvant la reformuler à sa façon. On peut dire qu'elle a subi l'épreuve du feu, du passage à la pratique. Un point mérite néanmoins d'être souligné : nombre d'acteurs des entreprises ont pris l'habitude de raisonner "autonomie" et non pas "initiative", et ceci sous l'influence implicite des débats et expérimentations des années 60. Or, si l'autonomie des équipes et des individus est une condition incontournable d'une démarche compétence, elle n'est pas suffisante. Autonomie et initiative sont des termes qui n'ont pas la même signification :

o Autonomie signifie définir par soi-même les règles (les lois) de son action,

o Initiative signifie commencer quelque chose de nouveau, initier une action qui se doit d'être pertinente par rapport au problème à traiter. Une personne peut jouir d'une forte autonomie, tout en se révélant incompétente…

Il a donc fallu en débattre avec les partenaires côté entreprise, pour bien clarifier le lien et la différence entre " autonomie " et " pouvoir d'initiative ". Cela a été le cas à LU et à la SNCF. On y a consacré plusieurs discussions.

- 2) Ensuite s'est révélé être commun le respect des différentes étapes de la démarche, même si elles n'ont pas toujours suivi l'ordre logique.

Ces étapes sont les suivantes :

o Explicitation de la stratégie de l'entreprise et de ce que l'on peut attendre, sur ce plan, de l'apport d'une démarche compétence. Autrement dit : expliciter le "pourquoi"de la démarche compétence du point de vue de son apport à la stratégie de l'entreprise, et donc aussi les domaines de compétences à privilégier de ce point de vue. Cette explicitation est importante : elle permet de dire ce qu'une direction attend des salariés, et en retour, autorise ces derniers à se l'approprier, quitte à le faire de manière critique, à contester certains aspects de cette stratégie. Lorsque je dis "explicitation", je suppose que la stratégie existe et que se pose uniquement la question de la rendre claire et explicite en direction de l'encadrement et des salariés. Or, dans la réalité, les démarches montrent que, parfois, la stratégie de la grande entreprise reste confuse, peu stabilisée, voire contradictoire, objet de débats aux plus hauts niveaux du management. Dans ce cas, l'explicitation obligera, soit à clarifier une stratégie qui restait confuse, soit à mettre en évidence plusieurs options, qui introduiront des différences d'appréciation quant aux compétences à développer. La question la plus forte que nous avons rencontrée est celle de la différence entre une stratégie "industrialiste" de placements de produits et une stratégie servicielle d'offre de service aux clients. Suivant que l'on privilégie l'une ou l'autre de ces deux options, les compétences nécessaires à la réussite de la stratégie ne seront pas identiques.

o Prise en compte des choix en matière de macro-organisation de l'entreprise. Dans l'ensemble des démarches que nous avons accompagnées, il se trouvait - est-ce un fruit du hasard ? - qu'avaient lieu des changements lourds d'organisation, aboutissant, soit à des concentrations d'unités de production, soit à un redécoupage des grands métiers (des grandes branches ou business unit) de l'entreprise. Il va de soi que ces mouvements ont un impact fort sur la manière dont les compétences sont "cadrées" et leur mise en œuvre organisée. Il convient de noter ici, à l'expérience, un déplacement dans ce qu'on appelle "organisation" lorsqu'on se réfère aux compétences. Traditionnellement, on entendait avant tout : "organisation du travail", c'est-à-dire modes de division, coordination et contrôle du travail. Or, plus les démarches compétence prennent de l'ampleur et sont approfondies, plus l'on s'aperçoit que l'organisation du travail s'apparente de plus en plus à la manière d'assembler et de composer ensemble des compétences humaines, et de moins en moins à une organisation de postes ou de fonctions. Comme déjà indiqué, la notion même de "travail" devient floue, insaisissable et ce que l'on voit apparaître ce sont des combinaisons d'actions d'individus compétents. Il convient donc de définir des cadres collectifs d'action, et non plus une organisation du travail, au sens rigoureux du terme. Qu'à l'inverse l'importance prise par les réorganisations de l'entreprise et leur fréquence est telle qu'elle doit être explicitement prise en compte. Il ne s'agit pas nécessairement d'un changement important dans le contenu des compétences professionnelles - sauf lorsque l'entreprise change de métier ou développe de nouvelles branches d'activité - mais, pour le moins, d'un recadrage dans la manière dont les compétences se composent et se trouvent mobilisées (par exemple, à La Poste, la séparation grandissante entre le métier du courrier et celui de la Poste Grand Public (réseau des bureaux de poste en particulier) conduit à une modification progressive, mais forte, du rôle des guichetiers).

o Analyse des principales situations que les personnes, exerçant le même métier professionnel, doivent prendre en charge. Le pivot de l'analyse de ces situations, faite par entretiens avec les intéressés eux-mêmes, complétée, si nécessaire, par des observations, est de cerner les principales initiatives prises (vis-à-vis du système technique, des incidents ou pannes, vis-à-vis des clients, vis-à-vis des collègues, etc. ) et comment s'y exerce la prise de responsabilité, en donnant à cette dernière une double signification : prendre soin de et répondre de. Prendre soin de la qualité des actions que l'on mène et de leur pertinence vis-à-vis, par exemple, des attentes d'un client ou d'un public. Répondre des initiatives prises vis-à-vis de la hiérarchie de l'entreprise, généralement en relation avec des attendus de performance. Les compétences sont le moteur des actions, ce qui est mobilisé pour agir. Les performances sont les résultats qu'attend l'organisation dans une période donnée. La performance (en qualité, en délai, en rendement, etc.) est toujours présente dans les attendus de l'action des salariés, mais il apparaît clairement que la performance ainsi demandée n'a pas de sens en elle-même et risque d'être prescrite de manière aveugle, comme une pure contrainte. Pour que les personnes puissent pleinement développer leur intelligence des situations et conférer un sens à leurs prises d'initiative, il convient que ces attendus de performance traduisent, explicitement, une stratégie.

La performance exprime le "quoi", et la stratégie le "pourquoi". Il est tout à fait possible qu'à cette occasion, une partie des salariés manifestent des désaccords avec les performances attendues d'eux, et donc, implicitement, avec la stratégie dominante de l'entreprise. Il faut le savoir et en tenir compte. Dans ce cas, la démarche compétence met à jour ces désaccords : ce sont des signes émis en direction du haut management, mais que la démarche compétence ne peut, par elle-même, traiter bien entendu. Elle les révèle et provoque un besoin d'éclaircissement ou de compromis Par exemple, une forte pression de performance de débit de placement de produits peut être mal vécue par des salariés qui sont sensibles à la qualité du service qu'ils offrent aux clients. Ce n'est pas nécessairement sur la nature de la performance qu'il peut y avoir désaccord, mais sur le niveau demandé et la manière de concilier des performances différentes.

o C'est à partir de cette analyse des situations professionnelles que l'on dégage les principaux domaines de compétences qui sont mobilisés et engagés et que l'on construit un référentiel de compétences.

Dans les démarches citées dans le livre, nous avons, en général, distingué entre deux grandes catégories de compétences :

- Ce qu'on a appelé les "attitudes professionnelles de base", que l'on peut qualifier aussi de "compétences transverses". Elles sont du type : capacité d'initiative, de coopération, etc. Il nous a paru important d'en parler en termes d'"attitudes professionnelles" pour bien montrer qu'il ne s'agit pas de comportements abstraits, et moins encore de "savoir être", mais bien d'attitudes par rapport à des situations professionnelles précises et qui, comme toute compétence, doivent pouvoir s'apprendre et se développer. Non pas une capacité d'initiative en général, mais une initiative face à des situations de panne, ou face à des demandes de clients…

- Les compétences professionnelles spécifiques, celles qui caractérisent un métier donné, que l'on qualifie souvent de "compétences techniques". Cette distinction a fait ses preuves. Nous avons pu vérifier qu'elle était aisée à réaliser. Dans le livre, deux exemples de référentiels sont donnés, l'un pour les ouvriers d'usine chez LU, l'autre pour les guichetiers à La Poste. C'est en bout de parcours, une fois le référentiel élaboré, et si possible discuté avec les organisations syndicales, que les "processus RH" peuvent être établis, en entendant par là : les processus de recrutement, de formation, de gestion des parcours de carrière, etc.

Le processus nouveau qu'une démarche compétence exige est celui qui permet de préparer, accompagner, réaliser et mettre en œuvre des entretiens professionnels entre le salarié et son hiérarchique. Ces entretiens ont classiquement une double fonction : apprécier les compétences acquises par le salarié, et se mettre d'accord sur des actions futures de développement de ces compétences. Quand je dis "mise en œuvre des entretiens", je veux dire que ces entretiens se terminent par un engagement : engagement (explicite) de la hiérarchie quant aux moyens donnés effectivement (par l'organisation, par la formation) pour que les compétences puissent se développer et engagement (implicite) du salarié à se les approprier. S'il n'existe pas de respect de ces engagements, il est évident que les entretiens tomberont en désuétude et que toute la démarche sera compromise.

- 3) enfin, la troisième caractéristique commune est que la démarche est toujours tendue entre deux pôles :

o Le pôle, comme je viens de le souligner, de la stratégie de l'entreprise,

o Celui des attentes et perspectives d'évolution des salariés, en terme de mobilité professionnelle, de niveau de salaire, de champs de responsabilité, d'intérêt au travail…

Aucune démarche compétence n'est viable, s'il n'existe pas un certain degré de recoupement et de convergence entre ces deux pôles. Mais cela suppose aussi, l'expérience le montre, de rester lucide et de dire les choses comme elles sont : ces deux pôles doivent se recouper pour la réussite de la démarche, mais il ne faut en aucun cas attendre qu'ils fusionnent. Il restera toujours des éléments de divergences et de conflictualité entre eux. Ce que la démarche compétence offre de nouveau, de ce point de vue, c'est la création explicite et nécessaire d'un espace de dialogue, de confrontation, de négociation entre ces deux pôles. Ce qu'elle offre également de particulier et de nouveau, qui peut décontenancer les acteurs habituels du système de relations sociales, c'est que le recoupement et la négociation entre ces deux pôles passe à la fois par les acteurs sociaux, pour ce qui est de la négociation de la démarche globale et par chaque salarié, individuellement parlant, quand il discute avec son hiérarchique par exemple de son évolution professionnelle ou de l'appréciation de ses compétences. L'expérience montre que c'est un problème délicat. Le plus difficile ne vient pas nécessairement du comportement de la direction de l'entreprise. Il peut venir de la capacité des organisations syndicales à représenter et respecter les attentes réelles des différentes catégories de salariés et à laisser s'exprimer l'individualité de chacun, pour autant qu'elle soit cadrée par des règles collectives. Le débat sur le caractère "individualisant" de la démarche compétence me semble typique d'un faux débat. La démarche compétence est en elle-même une mise en mouvement de tout le système social de l'entreprise (voire d'une branche professionnelle) et il est hautement préférable qu'elle débouche sur une négociation avec les organisations syndicales. C'est à l'intérieur de ce cadre que l'individualité de chacun prend ou reprend légitimement ses droits. Le retour du travail dans le travailleur, ou encore le retour de l'action dans le sujet compétent, implique une nouvelle reconnaissance de la prise en compte de l'individualité de chacun, mais qui s'exprime dans une démarche collective et avec un référentiel commun, au sein de chacun des métiers.

Dans les démarches que nous avons accompagnées, il a été nécessaire de bien clarifier ce point. C'est un défi pour les organisations syndicales. Celles qui ne parviennent pas à prendre en compte l'importance de l'individualité dans les sociétés modernes ne pourront, à terme, que se marginaliser elles-mêmes. A l'inverse, les directions qui tenteront de jouer un jeu pervers, en tentant d'isoler chaque salarié d'un cadre collectif, feront échouer la démarche. Il y a là tout un nouvel apprentissage à faire de part et d'autre.

La démarche compétence peut être initiée, à partir de la prise en compte d'un pôle ou de l'autre. Dans deux des exemples développés dans le livre (Lu et La Poste), la préoccupation première est partie d'une évolution dans la stratégie de l'entreprise et dans les attendus de performance. Dans le troisième exemple (la SNCF), elle est venue d'une prise en compte des attentes des nouvelles générations. Enfin, dans le quatrième cas, celui des centres d'appels, les deux pôles de préoccupations étaient très forts, mais avec une réelle difficulté à les faire se rencontrer.

3. Les principaux enseignements et problèmes.

Quels sont les problèmes qui ressortent de ces démarches ?

- 1) La difficulté, dans certains cas, à expliciter la stratégie de l'entreprise.

Un énoncé stratégique ne peut se réduire à l'énoncé de choix d'orientation, que l'on pourrait trouver dans tel ou tel discours du PDG ou dans tel ou tel document programmatique. Il suppose, pour être parlant aux salariés et avoir un impact réfléchi sur la mobilisation des compétences, d'être d'abord référé à des enjeux : enjeux quant aux rapports aux publics ou clientèles, enjeux quant à la lutte concurrentielle, enjeux quant au devenir probable de l'entreprise, et ceci au sein d'un champ de forces qui se doit d'être connu et analysé. La compréhension des enjeux est le point de départ du sens des actions que les salariés, dans les différents métiers, vont engager, car c'est à partir d'eux que se comprennent les orientations qui sont prises. L'expérience montre que c'est toujours une erreur de se polariser sur des "objectifs", car ces derniers n'ont pas de justification en eux-mêmes, ils ne sollicitent pas l'intelligence, mais bien plutôt l'obéissance, le "respect" des objectifs. Si l'on veut sortir de cette logique prescriptive, néo-taylorienne, il revient au haut management d'expliciter les enjeux et de clarifier les orientations prises de ce point de vue. En particulier, en quoi et sur quoi l'entreprise entend-elle à la fois se différencier des concurrents et répondre aux attentes des publics et clients, et quelles activités entend-elle privilégier pour cela ?

On aurait pu penser que cette explicitation de la stratégie était chose facile. Cela l'a été dans certains cas (LU par exemple), mais dans d'autres, nous avons du, pour initier la démarche compétence, réaliser un véritable travail de reconstitution de la stratégie, avec, dans certains domaines, des alternatives qui restent ouvertes, qui ne sont pas complètement tranchées. Ce fut le cas pour La Poste. On peut prendre cette situation, non pas comme une difficulté, mais comme une opportunité. L'opportunité, tout à la fois de clarifier les choix stratégiques déjà stabilisés, mais aussi de provoquer la réflexion sur les différentes options ou alternatives qui restent en jeu. Il est clair que c'est au haut management que revient la responsabilité de réaliser cette explicitation, mais il est clair, à l'inverse, que les salariés de base sont toujours très perspicaces sur les "flottements" stratégiques et sentent bien lorsque, soit la stratégie reste abstraite et confuse, soit des divergences existent aux plus hauts niveaux. Comme déjà dit, la démarche compétence ne peut pas avoir pour finalité ni pour prétention de régler ce type de problème. Elle peut simplement le faire apparaître et montrer l'exigence qu'une clarification stratégique soit opérée. Sinon, les "objectifs", "performances", "engagements" de l'encadrement intermédiaire et des salariés de base resteront sans signification et n'apparaîtront que comme de la pure prescription, appelant à de la simple obéissance, ce qui est le contraire même de la philosophie d'une démarche compétence. Je dois reconnaître que j'avais sous-estimé ce problème et donc, aussi, sous-estimé l'effort à faire pour que cette explicitation de la stratégie se réalise "a minima" et soit communiquée au sein de l'entreprise.

- 2) L'implication de la stratégie dans les macro-choix d'organisation de l'entreprise.

Lorsque l'entreprise est en train d'opérer des changements lourds de son organisation, il va de soi qu'il faut les identifier et anticiper leurs effets sur les situations professionnelles. L'organisation matérialise et porte la stratégie. Mais l'espèce de "boulimie" de découpage et redécoupage de l'organisation qui prend actuellement les grandes entreprises peut masquer tout autant des non-changements dans les fonctionnements réels. Cela s'explique facilement : quand une stratégie se modifie, les fonctionnements et réflexes organisationnels déjà existant subsistent. On dépense beaucoup d'énergie pour changer l'enveloppe et bousculer les découpages de l'organisation, mais les contenus restent et souvent les responsables intermédiaires ne modifient pas leur vision et leur manière d'encadrer les services ou unités dont ils ont la responsabilité. Le célèbre discours sur la "résistance au changement" des salariés de base devrait souvent être inversé : c'est l'encadrement qui résiste au changement... Et il est parfaitement possible, voire très probable que se réalise une désynchronisation. L'exemple-type aura été pour moi le cas des centres d'appel d'une grande entreprise de service (chapitre 4 du livre). On peut dire, pour faire simple, que l'organisation de ces centres et les performances sur lesquelles ils sont pilotés correspondent, en réalité, à une étape antérieure de la stratégie, en particulier en matière de rapports aux clientèles et de services rendus, entraînant un déphasage dommageable à tous points de vue. Les centres fonctionnaient (et continuent encore largement de fonctionner) sur la base d'une ancienne stratégie…

Quand on se trouve dans une telle situation, la démarche compétence doit se concentrer sur les questions d'organisation et de choix d'indicateurs de performance, en tant qu'ils matérialisent l'évolution de la stratégie et pour que soit réalisée une "mise à jour" explicite, avant d'aborder les compétences professionnelles en tant que telles. C'est un passage incontournable. Dans le cas contraire, on crée des référentiels de compétence, certes proches des situations de travail effectives, mais qui ne font qu'enregistrer et entériner les effets d'une organisation dépassée et, dans le cas des centres d'appels, particulièrement nocive pour les salariés et les clients.

- 3) L'importance du mode de management.

Que signifie "management" ? Je propose de le définir de manière très simple : c'est la mise en mouvement des acteurs, ce sont les impulsions que l'on donne pour que cette mise en mouvement se réalise.

C'est à juste titre que l'expression "démarche compétence" commence à être utilisée. Une démarche consiste à se mettre en marche avec une intelligence de l'orientation de cette marche. Manager, c'est impulser la mise en mouvement et l'orienter en fonction de la stratégie et des attentes des salariés.

C'est pourquoi une démarche compétence est tout, sauf l'élaboration d'outils bureaucratiques. Les outils ne sont nécessaires que pour aider à cette mise en mouvement (dont la mise en mouvement de chaque salarié, par rapport à ces deux pôles de référence que sont la stratégie de l'entreprise et ses propres attentes personnelles et la vision de son activité). Qui dit "mise en mouvement" dit aussi : tensions, escarmouches, alliances, etc.

C'est la dimension "politique" d'une démarche compétence. Cette dernière constitue une nouvelle distribution des cartes en matière d'exercice du pouvoir. En valorisant l'initiative, elle donne nécessairement plus de pouvoir de décision aux salariés de base. En redéployant l'activité de la hiérarchie de premier niveau vers le soutien à la démarche de montée en compétence de ses collaborateurs et vers l'explicitation de la stratégie pour son équipe, sans perdre, bien sûr, son rôle de contrôle des performances, elle incite à une révision assez profonde dans la manière d'exercer son autorité. Enfin, cette démarche met en cause toutes les pratiques et outils qui exercent un contrôle autoritaire (pour ne pas dire totalitaire). Elle modifie donc en profondeur, à terme, le mode d'exercice du pouvoir dans toute l'entreprise. Elle introduit des espaces de dialogue, d'expression, de négociation. Bref : elle démocratise le fonctionnement de l'entreprise.

Bien entendu, ces deux moments de la démarche que sont l'analyse des situations professionnelles, avec la mise à jour des compétences qui en résulte et la préparation/conduite des entretiens individuels, participent directement à ce changement. Mais elle exprime une modification plus profonde et moins visible, qui rencontre, avec une particulière acuité, les attentes des nouvelles générations. La décision de la direction de la SNCF de faire en sorte que soit élaborés des projets d'équipe, à l'initiative des dirigeants de proximité, va dans ce sens.

Un point qui, personnellement, m'a frappé en accompagnant ces démarches est relatif aux alliances. Il n'existe pas de démarche compétence réussie sans alliance entre personnes partageant les mêmes convictions. Ce n'est pas un problème de rôle fonctionnel. C'est d'abord un problème de conviction, donc d'engagement raisonné et partagé sur le sens de la démarche. Les porteurs privilégiés, en interne à l'entreprise, peuvent avoir des fonctions variées : cela peut être un directeur d'usine (cas de Lu au départ), ou une DRH (cas de La Poste et de la SNCF) ou un service en charge centralement du changement organisationnel (cas des centres d'appels). Mais dans tous les cas de figure va se former trois camps, comme de coutume : les alliés, qui portent la démarche avec conviction, ceux qui vont s'y opposer, et un camp neutre, qui observe et tente de se forger une opinion.

De mon expérience, il apparaît qu'on ne peut pas préjuger de qui sera dans un camp ou un autre, si l'on met à part ceux qui ont été à l'origine explicite de la démarche. C'est en marchant que l'on voit les camps se former, voire se reformer. Dans la position qui était la mienne, de chercheur accompagnant une démarche, il est clair qu'il fallait que je distingue vite qui étaient les partisans et les opposants. Apprentissage d'autant plus nécessaire que l'on n'appartient pas, soi-même, au corps social de l'entreprise et qu'on n'a pas pu se forger cette connaissance en interne. Cela dit, cette question de composition des alliances s'impose par elle-même et, si on y est sensible, on a tôt fait de la cerner. Ce serait certainement plus difficile pour un "débutant", un chercheur débutant qui accompagne, ou un RH débutant qui impulse le projet. La sensibilité aux jeux d'alliance ne s'apprend pas dans les cours ou dans les livres…

- 4) La question du métier.

Un résultat très fort des démarches dont je rends compte dans le livre a été de voir l'importance qu'il y a à réinvestir la notion de "métier". Je n'en étais pas conscient à ce point au départ.

D'abord, dans son principe même, le retour du travail dans le travailleur est aussi un retour à l'une des caractéristiques classiques du modèle du métier. Certes, le vocabulaire change : on parlera de compétences, d'intelligence des situations, de coopération au sein d'une communauté d'action, plutôt que parler de savoir-faire, de règles, de milieu de métier. Mais il existe un fond commun dans l'approche de la qualification.

De plus, malgré des dizaines d'années d'attaque par le modèle taylorien, la signification positive du mot "métier" subsiste encore de nos jours. "Avoir un métier" est clairement valorisé. Précisément : c'est un métier que l'on possède en soi, que l'on a acquis, que l'on véhicule avec soi. C'est très différent d'un poste de travail ou d'un emploi. C'est aussi un vecteur de sentiment d'appartenance à un collectif, à un milieu social, susceptible d'accueillir, d'aider, de soutenir la personne détentrice du métier.

On a donc tout intérêt à se ressaisir de cette notion.

Mais ici deux cas se présentent :

- soit les métiers pré-existent. Il s'agit de les respecter, mais aussi de les transformer, de faire en sorte que chaque métier perde sa fermeture sur soi, son corporatisme, qu'il devienne sensible aux situations événementielles et s'ouvre sur l'importance de l'évaluation opérée par les destinataires du service que ce métier rend. Ce ne sont pas de petites transformations, mais, dès lors que garantie est donnée que les règles et mécanismes qui permettent au milieu de métier de s'identifier et se reproduire sont donnés (c'est ce que j'appelle : le respecter), cette transformation peut être très rapide. J'ai pu l'éprouvé et le testé dans le cas de la SNCF. Même chose dans les usines de LU, pour les métiers des ouvriers de process.

- soit les métiers ne pré-existent pas, l'entreprise vit sur le modèle de l'employé (les gens occupent des emplois, mais aucun milieu social de métier n'est défini ni reconnu) et nous nous trouvons alors devant le dilemme suivant : peut-on développer une démarche compétence en s'appuyant uniquement sur le modèle de l'employé, ou bien est-ce qu'un des enjeux de la démarche n'est pas de faire surgir des métiers, dotés d'entrée de jeu des caractéristiques d'ouverture sur les autres métiers, de sensibilité au service rendu, de réactivité dans la prise en charge des événements imprévus dont j'ai parlé ? Non pas en les faisant surgir du néant, mais en s'appuyant sur les embryons d'existence d'un métier que l'on aura pu identifier dans l'analyse des situations professionnelles.

Je me suis posé cette question avec force, dans le cas de La Poste, face à une population précise : les guichetiers en bureau de Poste. "Guichetier" n'est pas la dénomination d'un métier, mais bel et bien d'un emploi. Les salariés qui les occupent sont entrés à la Poste, soit, pour les plus anciens, pour accéder à un emploi "protégé" de la fonction publique, soit, pour les plus jeunes, à cause de la pression du chômage et parce qu'ils savaient trouver, à La Poste, un certain niveau implicite de garantie d'emploi, peu éloigné de celui des fonctionnaires.

Certes, il est incontestable que peuvent exister, dans chaque bureau de Poste, une vie collective, des aides et des soutiens entre collègues, une coopération. Mais cela n'a absolument pas la consistance et l'ampleur de l'affirmation d'un milieu de métier au plan national, de toute l'entreprise (à la différence des facteurs par exemple, même si le milieu des facteurs est en train de se désagréger).

L'option que j'ai prise - puisqu'il s'agissait d'une recherche dont j'assumais seul la responsabilité - a été de rechercher les bases de la définition d'un métier, bases réellement existantes, mais jamais explicitement établies et mises en valeur. J'ai fait ce choix en fonction d'une double nécessité :

o donner un sens commun et unificateur à toutes les compétences que les guichetiers mobilisent et qui peuvent sembler, sans étude approfondie, tout à fait disparates, avec un travail émietté. Entre poster une lettre recommandée et retirer de l'argent sur un CCP, il n'y a à priori aucun lien… Bref : permettre aux guichetiers de se reconnaître dans un sens commun à toutes leurs actions et de pouvoir se dire : "je possède un métier".

o Créer les embryons d'une communauté d'action dont la constitution aurait été aidée par le caractère global de la démarche compétence (et l'éventuelle implication des organisations syndicales). Définir un métier, dans un rapport salarial, c'est aussi expliciter ce que la direction attend des membres de ce métier, définir leurs missions principales, en peu de mots. Trouver ce qui faisait métier pour les guichetiers n'a pas été simple.

En fin de compte je suis arrivé à la définition suivante, qui a été ensuite soumise à la DRH et aux organisations syndicales et dont personne n'a contesté la pertinence : " Il nous semble que, dans son rôle de mise en relation entre l'univers des clients et l'univers de La Poste, on peut définir ce métier ainsi : le guichetier a pour métier central de transformer les attentes de services en effet réels pour les clients, grâce à la palette d'offres de La Poste " (p.86 du livre).

Comme on le voit, il s'agit d'une définition courte, mais au sein de laquelle chaque mot est pesé pour que cette définition synthétique renvoie bien aux principaux enjeux qu'affrontent les guichetiers dans leurs activités. Chaque bureau (voire chaque agent) pourra ensuite la décliner à sa façon. Il va de soi qu'on ne peut arriver à ce type de définition qu'après avoir fait tout le travail d'analyse des situations de travail, en dialogue avec les guichetiers, auparavant. Et, dans ce cas précis, sans qu'une personne de La Poste qui m'accompagnait ne réalise des observations pour bien saisir les actions effectuées par les guichetiers et la pondération de leur importance effective. Une fois ce fil directeur du métier trouvé, le référentiel de compétences des guichetiers a pu être réalisé avec beaucoup de facilité (p.93 à 102 du livre).

Conclusion :

Ce livre, dans son écriture, est nettement différent des deux précédents, même s'il existe un lien théorique interne aux trois livres. Ici le choix a été fait de rendre compte de 4 cas d'accompagnement de démarches compétence (dans le cas de la SNCF, en se positionnant en amont : identifier quelles étaient les aspirations des jeunes embauchés et voir quelles conclusions en tirer pour le mode de management, l'organisation et le système de qualification en vigueur). J'espère avoir montré qu'il ne s'agit en aucun cas d'appliquer des recettes ou de dérouler "la bonne et unique méthode". Chaque cas reste singulier et il faut en partie réinventer la démarche, ce qui est une excellente chose. La compétence, c'est cela d'ailleurs : avoir accumulé des expériences, en avoir tiré des enseignements, mais faire face à des situations et conditions partiellement singulières et nouvelles. Penser et prendre les bonnes initiatives.

J'ai souligné, dans ma conférence, moins ce qui a bien marché que ce qui a posé problème. C'est une manière d'indiquer les voies de progression. On n'arrête pas d'apprendre "en marchant", en participant d'une démarche concrète.

 

 

 

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