Zarifian philippe

Service de transport et territoires : le responsable de ligne et son équipe au sein de l'activité TER de la SNCF.

 

(Ce texte doit beaucoup à Pierre Delanoue, cadre à la SNCF et à Gérard Reyre, consultant)

Ce texte ne peut être ni publié, ni reproduit.

1. Le cadre juridique : une véritable innovation institutionnelle.

Pour comprendre la création de l'activité TER (Transports Express Régionaux) et son caractère novateur, il faut revenir à la fin des années 70 et au début des années 80. A cette époque, la SNCF assure le service dit "omnibus", dans des conditions tout à fait identiques au reste du service voyageurs "en péréquation". Elle a la responsabilité entière du service, à la fois commanditaire et financeur, réalisateur et exploitant. Mais l'image de ce service vieillit, de même que son matériel, la fréquentation baisse, le déficit s'accroît, l'Etat se contentant d'une contribution budgétaire annuelle, insuffisante pour couvrir le déficit des lignes. Les mauvais résultats de certaines lignes conduisent, dans une indifférence quasi-générale, à des fermetures ou à des réductions de services. Il est clair que, si rien n'est fait, le transport intra-régional va, peu à peu, disparaître, le feu des projecteurs étant alors mis, autant pour la SNCF que pour le grand public, sur la "réussite" du TGV, alors en plein boum (lancement progressif de tous les grands axes TGV) et, dans une moindre mesure, sur le train inter-régional, symbolisé par les trains Corails.

Le transport régional va être véritablement sauvé, à la suite de deux innovations institutionnelles :

- les lois de décentralisation et la LOTI (Loi d'orientation des transports intérieurs), offrent, en 1982, la possibilité aux Régions de passer une convention avec la SNCF visant à améliorer l'offre. Ces conventions peuvent agir "à la marge". Elles sont loin de couvrir la totalité du financement de l'activité des omnibus en région. La Région finance, grâce à une fraction de la dotation nationale de l'Etat, l'insuffisance de couverture financière des services dont elle demande création et garantit l'équilibre du compte. Il faudra attendre 1987 pour que la SNCF invente le concept de "TER" de manière à renouveler l'image désuète des omnibus. Le TER regroupe l'ensemble des modes de transport (train, autocar, taxis collectifs) qui assurent le transport régional. C'est à travers cette marque commune, adoptée par les Régions, que les conventions à la marge, découlant de la LOTI, vont être passées et que commence à se nouer un partenariat entre les certains Conseils Régionaux et SNCF. Des développements de service ont été entrepris : dessertes régionales, liaisons inter-villes, ainsi qu'une amorce de modernisation du matériel. Mais ce sont des actions trop ponctuelles pour résoudre le problème de fond. En fin de cette première période, à partir du 1er janvier 1997, un pas de plus permet à des Régions expérimentales de devenir de véritables Autorités Organisatrices (AO) des services régionaux des voyageurs. C'est un transfert de compétence de l'Etat vers les Régions ; la Région - c'est-à-dire le Conseil Régional - en tant qu'AO définit le contenu du service de transport public, le finance et peut mettre en place des tarifications spécifiques. La SNCF, exploitant unique, est force de proposition et s'engage, dans une convention, sur la réalisation d'un service de qualité clairement défini, avec des objectifs à respecter (aussi bien en matière de desserte, voire d'ouverture de nouvelles ligne, qu'en matière de ponctualité, de propreté, etc.).

- Il faut néanmoins attendre la loi du 13 décembre 2000, relative à la solidarité et au renouvellement urbain (loi SRU), pour ces expérimentations se voient généralisées. Cette loi indique qu'à partir du 1er janvier 2002, toutes les régions deviennent Autorités Organisatrices sur leur territoire et à ce titre, décident du contenu du service public de transport régional : les dessertes, la tarification (dans le respect du système tarifaire national), la qualité du service et l'information de l'usager. La loi inscrit également de manière explicite la SNCF comme exploitant unique . L'Etat transfère aux Régions le financement intégral correspondant, sur la base des comptes de l'année 2000, actualisés à l'année 2002. Cela veut dire concrètement que les compléments de financements ultérieurs devront être prise en charge par les Conseils Régionaux sur les ressources qu'ils peuvent mobiliser.

Même si elle a pris du temps pour être intégralement réalisée il s'agit d'une véritable innovation institutionnelle dont il n'est pas exagéré de dire qu'elle a sauvé le transport régional. Toutes les grandes orientations sont désormais définies par les Autorités Organisatrices (donc les Conseils Régionaux), le financement - y compris en matière de renouvellement du matériel - est assuré par elles et la SNCF apparaît à la fois comme une force de conseil et de proposition, mais surtout comme le prestataire qui va assurer l'intégralité du service tel que défini dans une Convention qui lie l'Autorité Organisatrice à la SNCF pour une durée de 5 ans. Elle est payée pour ce service.

La plupart des Conventions ayant été signées en 2002, la date de renouvellement sera 2007. Il est possible qu'à cette date, il y ait ouverture à la concurrence, mais cela supposerait le vote d'une modification de la SRU. Les responsables de la SNCF pensent actuellement que le grand moment d'ouverture à la concurrence sera l'année 2012, même si des mises en concurrence ponctuelle, obtenues par dérogation, peuvent apparaître dès 2007. Bien entendu, dans l'intervalle de 5 ans, les Conventions peuvent bouger : on peut décider, par exemple, de l'ouverture d'une nouvelle desserte. Dans ce cas, un avenant est fait à la Convention en cours.

Un tel cadre a contraint la SNCF à une sérieuse réorganisation interne. Il en a résulté une double structure :

- une structure située en Région SNCF (il y a grosso modo autant de Régions SNCF que de Régions au sens administratif ), intitulé "Activité TER", pilotée concrètement par un Directeur Délégué TER (DDTER), lui-même directement rattaché au Directeur Régional de la SNCF, qui est le Directeur de l'Activité TER (DATER). C'est elle l'interlocuteur permanent du Conseil Régional et c'est elle qui a la haute main sur la programmation du service à rendre, à l'intérieur de la SNCF, dans le cadre du respect des engagements pris dans la Convention. Marquons l'originalité de la situation : les Régions SNCF - entité qui vient juste après le Siège et a autorité hiérarchique sur tous les établissements de la Région - sont réalité partagées entre deux logiques : une logique nationale, qui articule Siège et Régions SNCF au sein d'un espace décisionnel purement interne à cette entreprise, avec prédominance du Siège, pour le Fret et les Grandes Lignes et une logique régionale TER, qui articule l'activité TER en Région SNCF avec le Conseil Régional, avec prédominance du Conseil Régional, le siège de la SNCF et sa Région n'ayant alors qu'un pouvoir d'animation, d'affectation et de contrôle hiérarchique des moyens internes, mais sans pouvoir de décision sur la politique régionale dans ce domaine, ni sur la définition des critères de performance . C'est comme si, à La Poste, la Direction Départementale mettait en œuvre, après concertation sur sa faisabilité, une politique décidée et financée par le Conseil Général, le siège de La Poste Grand Public, à Paris, ayant uniquement un rôle d'animation et de mise en cohérence.

- Une seconde structure, articulée avec l'activité TER en région, vient s'emboîter dans la précédente. C'est là, comme nous allons le voir, que réside l'essentiel des difficultés.

Elle est composée :

o d'un responsable pour chaque ligne (ou plusieurs lignes si elles sont petites), responsable de la ligne Montpellier - Carcassonne par exemple, qui s'occupe de tout ce qui touche au bon fonctionnement quotidien de la ligne et à son développement futur, dans le cadre de son territoire. Ce responsable (RDL) a été clairement désigné comme une "personne de terrain", au plus prêt de tous les aléas et dysfonctionnement que la ligne peut connaître, mais aussi, nous y reviendrons, des relations avec toutes les associations, institutions, voyageurs empruntant cette ligne. Son bureau est généralement situé dans la gare principale de la ligne qui le concerne, pour posséder cette proximité "terrain".

o Et d'une "équipe" de ligne, assistant le RDL dans ses missions, composée de représentants de tous les établissements métiers intervenant sur la ligne (conducteurs, contrôleurs, escales en gare, entretien de la voie, entretien du matériel…), représentant dénommés "référents". Le RDL n'a aucun pouvoir hiérarchique sur les référents (chacun dépendant de son établissement métier), mais il a pour rôle d'animer leurs actions en direction de cet objet précis qu'est le fonctionnement et le développement de la ligne. Cette seconde structure représente elle aussi une complète innovation pour la SNCF : on n'avait jamais vu la mise en place officielle et permanente d'une organisation transversale, intermétiers, qui plus est : sans autorité hiérarchique pour la "coiffer". Non seulement le RDL n'est pas le hiérarchique des référents, mais savoir qui est le hiérarchique du RDL est quelque chose d'assez confus…

En lançant ce type d'organisation, la SNCF sait qu'elle a pris un gros risque. Mais elle ne pouvait pas innover sans prise de risque, sauf à rester prisonnière du fonctionnement traditionnel - par métiers et par pouvoir hiérarchique - qui a toujours représenté le socle de l'organisation de la SNCF. La Direction du Transport Public nous a demandé, en janvier 2005, à Gérard Reyre et à moi , de tirer un premier bilan du fonctionnement de cette nouvelle organisation (le responsable de ligne et son équipe) et, sur cette base, de faire des recommandations de modification et/ou d'amélioration. La recherche-intervention s'est déroulée dans trois régions, de janvier à mai 2005, et le rapport présenté et soumis à discussion en juin 2005 . Pour souligner l'importance que la Direction du Transport Public attachait à cette recherche, celle-ci a été inscrite comme "action majeure" dans le programme stratégique de cette branche pour l'année 2005.

2. Le bilan : un fonctionnement très positif de l'équipe de ligne, mais un pouvoir d'action nettement insuffisant et mal défini.

Notre enquête a produit un résultat majeur, qui a étonné tous les responsables : alors que toute l'attention était focalisée sur cette nouvelle fonction qu'est le responsable de ligne, c'est en réalité le fonctionnement et les actions de l'équipe qui sont apparues les plus remarquables, innovantes et positives.

2.1. L'"objet TER"

C'est simple à dire, mais une ligne TER est un "objet" très concret, qui va d'une gare de départ à une gare d'arrivée, avec un ensemble d'arrêts - de dessertes - et qui couvre un territoire bien déterminé. Certes la ligne doit respecter des correspondances et il se peut que la voie soit empruntée par d'autres trains (grandes lignes, fret, etc.), mais elle constitue une entité bien délimitée. Les voyageurs qui l'empruntent sont de trois types : des habitués qui la prennent tous les jours et/ou chaque fin de semaine (pour aller à l'école, à son travail, à sa résidence secondaire, etc.) et sont, pour la plupart des lignes, la population majoritaire; des personnes qui la prennent en transversal, pour rejoindre un autre axe; enfin des voyageurs périodiques, vacanciers en particulier. Leurs besoins ne sont pas identiques. En accompagnement des voyageurs, si l'on peut employer cette expression imagée, on trouve toute une vie locale : les entreprises qui emploient les habitués, les institutions scolaires qui accueillent les élèves ou étudiants, les municipalités, particulièrement intéressées par la vie d'une desserte, autant pour les habitués que pour les vacanciés, les associations de divers types, qui se sentent très concernées par la ligne et peuvent négocier, avec le responsable de ligne, un horaire ou un rajout de wagons pour telle manifestation, etc. Il peut parfaitement se produire que l'installation d'une entreprise d'une certaine taille conduise à la création d'une nouvelle desserte. Qui plus, le concept de "TER" couvrant l'intermodalité : on peut y associer une ligne de car ou négocier des navettes avec une compagnie de taxis. Enfin, et ce n'est pas négligeable, les gares intermédiaires sont gérées par l'activité TER (et non pas par la direction des gares de la SNCF) et un responsable de ligne "imaginatif" peut redonner vie à la gare, en organisant, par exemple, des représentations de pièces de théâtre … Rappelons que l'activité TER ainsi organisée n'a que deux ans d'existence et que l'animation territoriale n'en est qu'à ses débuts.

Le fait que l'équipe vive autour d'un objet concret - la ligne, les voyageurs et le territoire local - est d'une énorme importance, car elle permet, aux différents métiers de la SNCF, incarnés par les référents, de donner un sens et un résultat immédiatement tangibles à leurs actions et, malgré la diversité des "langages" et préoccupations métiers, de parler de la même réalité, des mêmes objectifs et problèmes.

2.2. L'engagement des référents.

La majorité des référents que nous avons interrogés étaient enthousiastes. Indiquons que ces référents sont majoritairement des dirigeants de proximité, l'équivalent de chef d'équipe, ce qui leur donne l'avantage d'être très près du terrain et des réalités, de pouvoir mobiliser directement leur équipe, mais l'inconvénient d'avoir un poids hiérarchique faible, lorsqu'il faut s'attaquer à des problèmes lourds. Au moment de notre recherche, certaines responsables estimaient qu'il fallait mettre des référents d'un "calibre" supérieur (des dirigeants d'unité). Nous avons estimé que ce serait une erreur : on se serait éloigné de la connaissance intime des réalités et on aurait clairement diminuer le niveau d'engagement et d'enthousiasme des personnes. Il était préférable de chercher des solutions à ce manque de légitimité hiérarchique.

Sans cesser d'exercer leur activité de chef d'équipe, le pilotage par ligne leur apporte :

- la découverte des autres métiers et des interdépendances entre eux, avec leurs apports et contraintes spécifiques, permettant de sortir du jeu stérile, visant à accuser tel autre métier de tel dysfonctionnement. S'il existe un problème de régularité des trains, c'est ensemble qu'ils vont l'examiner et chercher à le résoudre. Découverte n'est pas un mot trop fort. Le cloisonnement, dans le fonctionnement normal de la SNCF, est tel qu'il s'agit, pour les référents, de découvrir réellement en quoi consistent les autres métiers et en quoi leurs activités sont interdépendantes… Au-delà des réunions de revue de ligne, des réseaux de relations interpersonnelles, entre personnes de métiers différents, se constituent alors et se développent spontanément.

- la modification de l'objet de leur travail : même si le référent continue de représenter son métier et engagera des actions dans le domaine qui le concerne plus spécifiquement, son objet change : il devient la vie de la ligne dans son ensemble, et non pas seulement son domaine (la conduite, le matériel, etc.). Il visualise la contribution de son métier à la réussite du fonctionnement d'ensemble. La vision de son propre métier change. Il le pensera en fonction de cette contribution au fonctionnement d'ensemble et en lien avec des résultats globaux précis en terme de service aux voyageurs,

- Un changement concret de statut : au lieu d'être de simples vecteurs, en bout de chaîne, de tout le fonctionnement hiérarchique, les référents se retrouvent au centre d'un processus d'amélioration continue et membres actifs d'un projet. Leur apport spécifique et la valeur de leurs initiatives deviennent visibles. Leur responsabilité personnelle devient évidente et cela les stimule : " le management par ligne, ça permet de montrer ce qu'on sait faire " (référent).

- Le rapport aux clients - les voyageurs empruntant la ligne (davantage que l'autorité organisatrice) - qui, pour les métiers sans contact direct avec eux, leur apparaît soudain avec clarté et de façon concrète. Plusieurs référents l'ont dit : le RDL, c'est " l'œil du client ". Il leur apporte ce regard, et tous les enjeux qui l'entourent. Là aussi, cela modifie la vision qu'ils ont de leur métier de base. Par exemple, un référent matériel comprend soudain l'importance du bon fonctionnement des dispositifs de sonorisation dans les trains pour permettre aux contrôleurs de faire leurs annonces aux voyageurs. C'est par une multitude de détails de ce genre que le regard change.

- Une manière de donner du sens et du contenu à leur propre rôle de dirigeant de proximité, de modifier le discours qu'ils tiennent à leurs agents, de contribuer, à partir de l'activité TER, à construire, au moins partiellement, un projet pour leur équipe. L'œil du client et la vision d'ensemble du train et de ce qu'est une ligne leur permet de renouveler leur argumentaire, de pouvoir proposer des pistes d'amélioration et d'innovation, au-delà même des actions qu'ils ont à engager pour la ligne : " Grâce à ce type de démarche, le référent va acquérir de la légitimité grâce à la confrontation avec le client par l'intermédiaire des revues d'axe. Il peut donc mieux argumenter vis-à-vis de son équipe " (gestionnaire de carrière)

- Enfin, le référent apprend un mode de management qui est nouveau pour lui : l'art de l'influence et l'usage de son professionnalisme. En effet, pour conduire les actions décidées en revue de ligne, dès lors qu'elles dépassent le cadre de son équipe, le référent doit " animer " et " convaincre " des collègues d'autres équipes, voire, dans certains cas, essayer de toucher d'autres établissements. Il ne peut alors absolument pas utiliser son autorité hiérarchique. C'est à la fois sa réputation comme " professionnel de référence" et la capacité qu'il aura eu à nouer des relations d'entraide et d'estime réciproque avec d'autres collègues, à monter un réseau, qui joueront. Il devra apprendre à combiner le management hiérarchique avec le management non-hiérarchique (découvrant du même coup qu'on peut " manager ", c'est à dire mettre en mouvement des hommes autour d'actions concrètes et de résultats, sans passer nécessairement par l'autorité hiérarchique…).

2.3. Les difficultés des responsables de ligne.

Pour les responsables de lignes, qui animent cette équipe et développent une activité propre, le résultat est moins positif. De fait, nous nous sommes aperçus, à la fois qu'on ne leur avait défini aucun rôle global, qu'ils n'avaient, dans une entreprise qui fonctionne "à la hiérarchie", que le pouvoir de leur influence personnelle, enfin qu'ils ne pouvaient faire face à l'intégralité de leurs missions.

Les missions officielles sont homogènes : on retrouvera dans toutes les régions l'énoncé des 4 missions, à savoir :

o Garantir la robustesse et qualité de la production,

o Développer les recettes TER,

o Développer les relations extérieures de proximité,

o Améliorer l'équilibre (le résultat) économique de la (les) lignes.

Il est affirmé que le responsable de ligne " porte la responsabilité globale du produit fini TER sur les lignes ferroviaires et routières de son périmètre d'intervention " . Responsabilité globale : c'est là une affirmation forte. Mais qu'en est-il concrètement? La lecture de ces missions pousse immédiatement à trois interrogations : - bien que complémentaires, ces missions font appel à des compétences et des démarches sensiblement différentes. Améliorer la qualité de la production est autre chose que développer les relations extérieures avec les municipalités, les associations, etc. Un même individu peut-il développer toutes les compétences et actions qui correspondent à ces 4 missions ? Au vu de notre étude, seule une minorité de RDL expérimentés y parviennent. Sinon se dégagent deux profils différents : d'une part ceux qui vont se concentrer sur la "qualité de la production", c'est-à-dire la ponctualité des trains, la régularité, la propreté, la correction des mille et uns dysfonctionnements. D'autre part, ceux qui vont concentrer leur énergie sur "les relations extérieurs de proximité" : relations avec les associations et municipalités, enquêtes auprès des voyageurs, étude du développement prévisible des mouvements régionaux, discussion avec une entreprise s'installant près de la ligne, etc., mais qui risquent de perdre pied sur la qualité de la production.

- Au-delà des référents métiers, efficaces pour traiter de la qualité de la production, le RDL peut-il tout faire seul ? Là aussi, la réponse est négative. Il existe le risque d'opérer une confusion entre la mission 2 : "développer les recettes TER" et la mission 3 : "développer les relations extérieurs de proximité". Même si ces deux missions se recoupent à terme, elles ne s'inscrivent pas dans la même temporalité et ne se déploient pas sur le même registre. On constate que, dans plusieurs cas déjà, la mission " développer les recettes" est prise en charge par le soutien d'un commercial qui y est dédié (pour plusieurs lignes).

- Enfin, nous en venons à la question qui, selon nous, est majeure. Au-delà de la définition des 4 missions, quel est le rôle central du RDL ? Qu'est-ce qu'on attend de lui ? Qu'est ce qui fait l'unité de sa responsabilité ? Quel sens unifié peut-il lui-même donner à son activité ? Personne n'a pu répondre à cette question. Les RDL sont très intéressés par leur fonction, mais la vivent avec difficulté, car ils savent bien qu'ils sacrifient certaines missions au détriment d'autres. Leur hiérarchie - qui est incertaine : est-ce le hiérarchique officiel, dirigeant de la gare de rattachement du RDL, ou est-ce le délégué régional TER ? - est, elle aussi, incapable de répondre de manière unanime. Chacun a son avis sur la question…

3. Les recommandations.

Je ne développerai pas l'ensemble des recommandations que nous avons faites (elles sont au nombre de 15), mais me limiterai à la question du rôle de responsable de ligne. Nous avons d'abord montré que l'unité du rôle du RDL existe, même si elle n'est jamais nommée, ni reconnue. On peut partir de deux pistes, pour voir ensuite leur convergence :

3.1. Le souci des voyageurs actuels et futurs.

Les référents, nous l'avons vu, parlent volontiers du RDL comme étant l'œil du client. Cette formule nous semble excellente : ce qu'apporte le RDL, dans ses préoccupations et son animation de la communauté de ligne, c'est bel et bien le regard des voyageurs. C'est sous ce regard que pourront être vus les problèmes de qualité et robustesse de la production (régularité, ponctualité), de qualité des accueils en gare, de propreté des trains et des gares, de qualité et pertinence des informations fournies à ces voyageurs, d'installation de parkings, de rénovation de gare, de facilitation de l'intermodalité, etc. Et c'est en partie en améliorant le jugement que les voyageurs peuvent porter sur la ligne que le CA peut être développé, la future concurrence affrontée, etc. Néanmoins cette formulation reste trop statique. Car le RDL ne doit pas seulement se préoccuper des voyageurs actuels, mais aussi des voyageurs futurs, potentiels. Nous avons alors proposé de dire que le RDL est le représentant des voyageurs actuels et futurs auprès de la ligne. Il va, il devrait aller, de l'extérieur de la SNCF vers son intérieur. Ou pour dire les choses de manière plus condensée : le RDL est avant tout responsable de la qualité du service offert aux voyageurs actuels et de l'attraction des voyageurs potentiels.

En énonçant ce rôle, nous soulevons une question : est-ce ainsi que les RDL que nous avons rencontrés pensent et agissent ? La réponse est ambivalente : tous les RDL ont en tête ce rôle (tout regarder avec l'œil des clients) et ils réussissent à le faire partager aux référents, voire à d'autres interlocuteurs des établissements internes de la SNCF. En outre, parler " au nom des voyageurs " a une influence et une portée réelles, donnent une légitimité certaine au RDL. Mais, si la réponse est ambivalente, c'est aussi que les structures actuelles tendent à absorber et réorienter l'énergie du RDL. Bien des problèmes de qualité de la production vont être vus et traités comme des problèmes internes, perdant de vue que " qualité de la production" signifie avant tout : qualité de service à des voyageurs déterminés. Pour ne citer qu'un petit exemple, un RDL nous disait que, pour les voyageurs, la " ponctualité " essentielle est celle de l'arrivée, alors que l'essentiel de l'énergie des établissements est orientée sur la ponctualité du départ… Les performances ne sont pas parlantes en soi. Régularité, ponctualité, propreté, etc., ne sont pas des critères purement " objectifs ", que l'on pourrait rabattre sur des chiffres. Elles sont importantes sous le regard que les voyageurs concernés portent et des priorités qu'eux-mêmes peuvent afficher. L'élément sensible, la véritable mesure de résultat, c'est le jugement des voyageurs sur le service qui leur est offert et se trouve effectivement réalisé. C'est à ce jugement que le RDL doit être attentif et qu'il doit en permanence connaître, remettre à jour.

3.2. La relation avec la Convention.

Une seconde manière d'aborder le rôle du RDL est de le voir comme responsable de la mise en œuvre du contrat d'exploitation, négocié, mis au point et actualisé régulièrement au sein de la Convention signée avec l'autorité organisatrice. Ici, le RDL représente, ni le point de vue du client (ici, le Conseil Régional), ni le strict point de vue de l'activité TER : il représente, dans le vécu concret de la ligne et de son développement, les engagements négociés et pris entre ces deux parties. Cette seconde manière de voir les choses, qui nous été énoncée par un Directeur Régional, est assez peu présente dans le discours des RDL que nous avons rencontrés. Ces derniers agissent loin de la Convention. Et s'ils participent au comité de ligne (comité qui réunit tous les partenaires 2 fois par an), c'est souvent comme spectateurs. Il y a ici incontestablement un problème et une faiblesse. Un partage du travail s'est de fait établi : à l'activité TER, la prise en charge complète de tout ce qui touche à la Convention et aux différents contrats qui la concrétisent ; aux RDL(s), le fonctionnement quotidien des lignes, au plus prêt du " terrain ". Ce partage du travail ne va pas : il entraîne une véritable séparation, une difficulté de dialogue, de communication, voire de compréhension réciproque. Or, aujourd'hui, et plus encore demain, avec l'ouverture à la concurrence, la responsabilité finale du RDL se joue bel et bien dans le rapport à l'autorité organisatrice. Et si nous reprenons les performances de qualité de service, elles entrent nécessairement dans la contractualisation réalisée avec l'AO et ses actualisations. Il existe ici une carence de dialogue réciproque, sur la manière dont l'activité TER peut impliquer les RDL dans la vie des contrats, mais aussi dans la manière dont ces contrats peuvent s'enrichir des expériences du terrain.

3.3. La définition du rôle du RDL.

Après avoir emprunté ces deux pistes, pouvons-nous les réunir ? Le RDL a deux clients : les voyageurs et l'autorité organisatrice. Mais on ne saurait oublier que le Conseil Régional et toutes les instances de la vie politique locale pensent eux aussi, en dernière analyse, "voyageurs", ou plus exactement : "citoyens se déplaçant sur un territoire". Le service rendu aux voyageurs n'est pas d'une autre nature que celui que l'autorité organisatrice se propose et s'engage à offrir à ces citoyens. Certes, une partie des flux de voyageurs sont des flux passants, qui n'ont pas d'attache dans la Région. Néanmoins, la responsabilité essentielle l'est vis-à-vis de résidents dans le territoire, que ce soit des résidents permanents ou temporaires. C'est ce qui spécifie essentiellement le TER. Nous avons alors proposé, au commanditaire de notre recherche, de dire que le rôle, la mission centrale du RDL est d'assurer la responsabilité globale de la qualité du service offert aux citoyens-voyageurs actuels et d'assurer une attraction, vers le train, les cars et les connexions en intermodalité, de citoyens-voyageurs potentiels sur le territoire couvert par la ou les lignes. La deuxième partie de ce rôle suppose que le RDL, avec l'appui éventuel d'assistants, se projette dans le futur, comprenne comment la vie locale va évoluer. Telle est la définition du rôle central d'un RDL que nous avons proposée.

3.4. La redéfinition de l'énoncé des missions.

C'est, en fonction du rôle que nous avons défini ci-dessus, la mission de développement des contacts avec tous les acteurs locaux et d'entraînement de ces acteurs autour du "produit TER" qui est décisive à terme. Par acteurs il faut entendre à la fois les acteurs décideurs institutionnels (municipalités, départements etc.) qui sont susceptibles d'être intéressés, en dialogue et rebond avec le Conseil Régional, au développement du TER et à son amélioration (rénovation de gares et construction de parking pour les maires par exemple), et les acteurs usagers (entreprises, écoles, associations..) qui peuvent être intéressés par des formules de développement du transport en TER. Cette mission regroupe à la fois la mission 3 (développer les relations extérieures de proximité) et en partie la mission 2 (développer les recettes TER). C'est elle qui exprime le mieux la construction du "regard des citoyens-voyageurs" sur la ligne et qui ouvre sur les perspectives de développement futur de cette dernière, faisant du RDL, non pas seulement un "réparateur de dysfonctionnements", mais bel et bien un développeur de "sa" (ou "ses") ligne.

En plaçant cette mission au centre de l'activité du RDL, nous sommes conscients que l'on suppose implicitement que les problèmes lourds de qualité de la production ont été maîtrisés (ponctualité, etc.) et que la qualité de cette production reste sérieusement suivie par le RDL et son équipe. Une formule intermédiaire serait que le RDL soit assisté par quelqu'un de particulièrement compétent en production, en proximité forte avec les référents métiers, pour pouvoir décaler sa propre activité vers les contacts externes et le développement de la ligne. Pour exercer cette mission de développeur, que certains RDL, clairement considérés comme les meilleurs par les activités TER, exercent déjà, il faut que ce dernier s'ancre dans le territoire concerné, se fasse largement connaître et reconnaître, développe des réseaux de contacts, prennent des initiatives de rapprochement entre le TER et la population (par exemple, comme nous l'avons indiqué : organiser une représentation théâtrale dans une gare). Cela suppose qu'il utilise les outils de connaissance des flux de population, de déplacement futur des activités économiques sur ce territoire, d'évolution des besoins de transport, etc.

Bref : qu'il consacre une partie de son temps à connaître l'évolution des modes de vie dans le territoire concerné et sache quels acteurs privilégiés contacter. Cet ancrage demande de la durée de présence. Il n'est pas conciliable avec la vision de la fonction de RDL comme simple tremplin de courte durée vers d'autres fonctions au sein de la SNCF. Nous ne voulons pas dire par là que tous les RDL doivent se caler sur ce profil. Les lignes accusent des différences importantes entre elles, la plus significative étant celle entre les "lignes passantes", qui assurent essentiellement des flux de transit de voyageurs et les "lignes du quotidien" qui sont plus fortement ancrées dans la vie locale. Elles n'appellent pas des profils de RDL identiques. Néanmoins, c'est dans cette activité de développeur que la philosophie spécifique et les potentialités du TER nous semblent le mieux s'exprimer.

Conclusion.

Partant d'une innovation institutionnelle majeure, nous avons vu que la mise en œuvre concrète de l'activité TER avait soulevé à la fois beaucoup d'enthousiasme et beaucoup de difficultés. Les recommandations auxquelles nous sommes arrivées bousculent assez sensiblement l'organisation actuelle (qui elle-même ne date que de deux ans environ), mais la Direction du Transport Public les a faites siennes en juin 2005, consciente qu'elle était des dérives qui affectaient le rôle des responsables de ligne et qui retentissaient sur l'ambiance des équipes. L'étape suivante est la mise en œuvre concrète de ces recommandations. Ce ne sera pas l'étape la plus facile!

Paris le 23 octobre 2005

 


 

Huang Shan

photos que j'ai recrées à partir de photos normales de ces montagnes chinoises.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Il existe cette amusante question : est-ce que ce sont ces montagnes qui, par leur disposition naturelle, ont produit l'art chinois ou est-ce que c'est l'art chinois qui, d'une certaine façon, a produit ces montagnes?

Paris, le 15 mai 2004

 

 

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