Zarifian philippe

Le pilotage dans le cadre de la stratégie de la Net Compagnie à France Télécom

Décembre 2000

Le texte que je mets en ligne aujourd'hui -plus de 5 ans après sa rédaction, de manière à respecter le délai de confidentialité - est le résultat d'une recherche que France Télécom m'avait demandée de faire sur le "nouveau modèle économique" lié au développement de l'internet (à l'époque, France Télécom se présentait comme la "Net Compagnie"). C'était un défi à relever. En le relisant, à 5 ans de distance, les analyses me semblent toujours justes. Elles me semblent cerner adéquatement le tournant pris par les firmes capitalistes les plus avancées au sein de ce que Jeremy Rifkin a qualifié de l""âge de l'accès".Mais c'est au lecteur et non à moi de juger. Je diffuse ce texte aussi et surtout pour familiariser ceux qui utilisent Internet en sachant très peu de choses sur son économie, économie à laquelle, même involontairement, ils participent. L'intérêt majeur d'une recherche de longue durée sur une firme comme France Télécom est de saisir l'équivalent actuel de ce qu'a pu représenter la firme FORD au début du 20ème siècle. On ne dira sans doute pas, dans l'avenir, "France Télécomisme", comme on a pu dire "fordisme", mais il faudra bien qu'un jour une expression équivalente soit inventée !

Paris 2 décembre 2005

A. Présentation générale.

1. Evolution des hypothèses de départ.

Le point de départ de la présente étude a été une étude précédente, concernant l'impact d'internet et du multimédia sur les compétences techniques et technico-commerciales à France Télécom. Certaines des interrogations nées de cette étude, et portant sur le modèle économique de l'entreprise, ont poussé à lancer la présente investigation, en limitant toutefois la recherche à la question du " pilotage " des unités, sans attaquer directement le très vaste sujet du modèle économique.

Rappelons donc ces interrogations : elles se présentaient , il y a un an, sous forme de deux hypothèses :

- hypothèse d'un essoufflement du modèle économique classique (historique) de FT, modèle fondé sur la valorisation du trafic, en fonction de la durée et de la distance, avec des revenus récurrents procurés par la facturation des abonnés. Modèle très simple dans son principe, et très puissant, mais dont les possibilités et les effets, pour une série de raisons, s'épuisent. Et modèle dont on voyait qu'il était mal adapté à l'économie d'internet. Notons que ce n'est pas la fin du monopole ni l'ouverture à la concurrence qui devaient interroger la pertinence de ce modèle : la relative faiblesse de la consommation téléphonique en France et la problématique du " delta minute " étaient là pour indiquer que des sources de croissance et de développement étaient présentes pour soutenir la validité du modèle, malgré des pertes inévitables de part de marché en téléphonie fixe. S'il est probable que la vitesse des ajustements à la baisse des tarifs/minute de la téléphonie fixe (avec hausse de la part de l'abonnement) a influé sur l'épuisement du modèle, les questions posées par Internet sont plus profondes, car c'est la validité des principes mêmes du modèle qui est interrogée.

- hypothèse de l'émergence d'un nouveau modèle, spécifique de la Net économie, et qu'on avait synthétisé, en s'appuyant en particulier sur les travaux de Michel Gensollen, dans le principe d'intermédiation (revenus générés par la construction d'une position d'intermédiaire dans les échanges au sein du Net, qu'il s'agisse du B to B, du B to C ou du C to C).

La présente étude, lancée concrètement en mai 2000, a été limitée, comme déjà indiqué, au " pilotage ". Autrement dit : comment les unités de FT conduisent-elles la stratégie de la Net Compagnie, en termes d'outils et de dispositifs de pilotage de la performance (dont, bien entendu, la performance proprement économique, c'est-à-dire l'engendrement de revenus et de marges).

Avant d'aborder directement ce thème, nous voudrions citer trois résultats concernant le modèle économique, dans la mesure où ils ressortent de manière forte :

1) L'hypothèse de l'épuisement du modèle classique se confirme. Epuisement ne veut pas dire disparition bien entendu (il reste encore central), mais perte d'efficacité. Qui plus est : cet affaiblissement apparaît plus rapide que nous ne le pensions au départ. Il affecte désormais directement les agences (qui, dans la mesure où elles sont au point de contact client et au bout de la chaîne de valeur, sont des lieux particulièrement significatifs).

2) Le modèle propre à l'économie d'internet engendre, pour l'instant, des effets économiques très limités. C'est un investissement stratégique pour l'avenir. Il faut qu'il monte en puissance pour engendrer des revenus et des profits qui soient à la hauteur d'une entreprise aussi importante que FT, avec une période intermédiaire délicate, marquée, sur plusieurs segments, par des " pertes " (que connaissent tous les acteurs de l'internet). Sur ce modèle spécifique à la Net économie, il n'est pas sûr que l'on retrouve un modèle qui aura la puissance et la simplicité du modèle historique de la téléphonie fixe française. Nous avons plutôt tendance à penser qu'on va vers un modèle composite, dans lequel se combineront plusieurs sources de revenus, l'intermédiation pouvant figurer plutôt comme une pointe avancée ou un point de repère central, mais non comme la source unique de revenus pour FT. Il faut donc " penser " la combinaison de ces différentes sources et la manière dont elles s'appuient réciproquement. C'est ce que nous montrerons, en termes de pilotage, autour de l'idée d'articulation d'activités et de sources de revenu.

3) D'où découle l'idée que, à l'échelle de FT et de ses ambitions, le nouveau modèle n'est pas en capacité, à terme raisonnable, de se substituer à la puissance de l'ancien. ll faut, soit gérer une période de transition, qui combine du " classique " et du " nouveau ", soit penser que, durablement, on va vers un modèle complexe, dans lequel la valorisation du trafic continuera de jouer, mais en association avec les nouvelles sources de revenu. Là aussi, c'est la combinaison et l'articulation qu'il convient de penser. Ces trois conclusions (provisoires) modifient sensiblement nos hypothèses de départ. D'où les deux questions pratiques suivantes, en terme de pilotage : - comment identifier les sources de revenus spécifiques de l'économie d'internet (puisque notre sujet se limite au pilotage de la stratégie internet) ? - comment ces sources se combinent-elles et se soutiennent-elles réciproquement ?

2. Quelques grandes conclusions sur le pilotage.

Avant d'entrer dans la présentation des résultats, et d'indiquer ce que nous entendons par articulation, nous voudrions présenter 6 conclusions à portée générale, nous semble-t-il :

- 1) l'idée de " capital-clientèle " est une idée qui s'impose.

Déjà très présente sur internet (les mesures d'audience, les outils sophistiqués de connaissance des besoins et pratiques des utilisateurs du net, les captations et échanges de fichiers, etc.), cette idée a une portée générale : le réseau de clients qu'une entreprise est capable de constituer, fidéliser, développer constitue un " capital " particulièrement précieux. Ce sont les " parts de clientèle " qui constituent, en dynamique, les " parts de marché ". En tant que capital, c'est un investissement que de le constituer. Mais encore faudrait-il que les unités qui sont particulièrement aptes à constituer, fixer, entretenir, développer et gérer ce capital soient dotées d'outils de pilotage adéquats et soient jugées sur leurs résultats dans ce domaine. Ce n'est pas réellement le cas actuellement : si les parts de marché sont indicatives de part de clientèle, elles n'expriment qu'indirectement le principe de la constitution, de l'entretien, du développement d'un capital clientèle. La constitution et l'entretien de ce capital passent par une multiplicité d'actions : depuis l'action, en apparence modeste, d'un vendeur qui " s'attachera " un client par la qualité relationnelle et les services qu'il lui offre, jusqu'à des campagnes nationales de promotion et des effets d'image de marque et des procédures de personnalisation de la relation dans le commerce électronique. Prendre au sérieux le concept de " capital clientèle ", c'est prendre au sérieux la notion même de capital. Pourquoi, par exemple, ne pas imaginer de construire des comptes de capital, en reliant les investissements (souvent immatériels) qui autorisent à constituer ce capital et toutes les occasions de valorisation (de génération de revenus) qu'il peut procurer quand on le fructifie ? Il nous est apparu que les unités de la maison mère étaient encore loin de développer un tel pilotage.

- 2) L'idée de " logique d'accès ", dans laquelle une entreprise offre la mise à disposition périodique d'un accès à des clients (accès à des informations, à des opportunités de communication, à des démarches commerciales, à des expériences culturelles, à de l'intelligence partagée, etc.) devient à la fois un élément fort de transformation des modes de vie et des exigences des consommateurs, et un élément essentiel de source de revenus pour les entreprises qui offrent cet accès (cette mise à disposition). Le consommateur achète moins la propriété d'un bien qu'il ne paie une possibilité d'accès. La très grande force d'internet réside dans la multiplicité et à la richesse de ce à quoi il donne accès, avec bien entendu des effets de sélection que les communautés d'internautes dessinent par leurs pratiques. Insistons sur la profonde transformation dans les modes de vie que cela représente : dans nos sociétés, la notion d'accès tend à prendre le dessus sur celle de propriété. Certes, il est toujours important, surtout en France, d'être propriétaire de son appartement, de sa voiture, etc. Mais pour l'ensemble des biens informationnels et culturels, pour tout ce qui participe de l'ouverture au monde, des échanges interhumains, de l'imagination, la propriété n'a aucun sens : l'usager intègre comme un élément fort de son mode de vie de pouvoir disposer d'un accès rapide et de qualité à ces ouvertures, à ces expériences (que la télévision a préfiguré, mais avec des possibilités pauvres et très faiblement interactives). De ce point de vue, l'usage actuel du mot " fournisseur d'accès " (si on n'y ajoute pas aussitôt : " et de services ") est assez trompeur et pauvre. Il se limite à la dimension technique de cet accès (accès au réseau), sans souligner toute la richesse de cette logique. Economiquement parlant, on peut penser que la notion de " droit d'accès " peut donner un nouveau sens et une nouvelle portée, par exemple, aux formules dites d' " abonnement " (qui restent encore très empruntes du modèle classique de la téléphonie et possèdent une faible légitimité auprès des clients). Plutôt que d'un accès, il faudrait parler d'une chaîne d'accès : accès au réseau, accès à des services, accès à une multitude d'opportunités d'information et de communication, etc. Pour le pilotage, cela possède une importance directe : même si une agence se " contente " d'assurer l'accès au réseau (abonnement à Wanadoo, connexion ADSL…), elle offre en réalité, au client, l'ouverture de toute une chaîne d'accès et cela peut interférer directement sur son argumentaire de placement, comme sur le suivi de la clientèle (et sur les relations avec les autres entités de FT). Par ailleurs, on comprend facilement que l'accès n'ait pas le même sens pour un résidentiel et pour une entreprise : ces deux catégories d'acteurs ne visent pas à accéder aux mêmes possibilités et opportunités dans l'usage d'internet.

Si l'on se place du point de vue des consommateurs, on peut faire trois hypothèses raisonnables :

- La première est que les internautes seront prêts à acquitter un droit d'accès, récurrent (mensuel par exemple), mais avec, en contrepartie, un non-paiement de la durée du trafic, selon le principe des offres haut débit. Ceci correspond à la spécificité des usages d'internet, qui sont souvent des usages longue durée, à des horaires spécifiques (du moins pour la connexion classique par ordinateur, l'accès par la téléphonie mobile pouvant générer des usages nettement plus ponctuels). Mettre en avant la notion de droit d'accès à acquitter, plutôt que d'abonnement, n'est pas simplement une affaire d'affichage marketing. C'est aussi tout l'argumentaire que l'agent de FT peut construire dans sa relation aux clients et dans sa justification du tarif (et donc une forme de pilotage de son action). C'est l'intelligence d'une évolution profonde des modes de vie.

- La seconde est qu'ils préféreront un droit global, simple, éventuellement modulable selon leurs attentes d'usages. Ceci correspond à la philosophie générale d'internet qui est de rester un espace largement libre d'accès et de circulation, non-segmenté, dans lequel la gratuité reste un moteur de développement (y compris un moteur puissant d'essor du commerce électronique). Autrement dit, une segmentation et multiplication des droits d'accès du consommateur selon les sites serait sans doute mal accueillie. Tout à fait autre chose sont les paiements liés aux actes de commerce électronique.

- La légitimité de ce droit est liée à ce à quoi il donne droit, c'est à dire à la richesse des accès possibles, la simplicité de navigation, une certaine déontologie, pour ne pas dire : éthique, de relations aux usagers, etc. Bref : tout ce qui va faire l'attrait d'un portail. C'est la raison pour laquelle il est difficile d'engager des actions d'accès, au sens limité du terme (abonnement), sans argumentaire sur ce qu'offre l'accès. Du point de vue d'une entreprise, qui s'engage dans l'e-business, la notion d'accès est différente : c'est une possibilité d'accès à une clientèle, qui se traite, non comme un " droit ", mais comme la rétribution, pour l'opérateur qui offre accès et audience, d'un acte d'intermédiation (par exemple par un pourcentage sur le CA), d'une manière proche des traditions commerciales. C'est une question beaucoup plus classique, même si ces formes sont renouvelées.

- 3) l'idée, avancée dans la notion de " business models ", de " proposition de valeur " faite à la fois à des partenaires et à des clients, donne sens à la manière actuelle de traiter le décalage entre les ressources immédiatement mobilisées et les revenus générés. Par " proposition de valeur ", il faut entendre à la fois la valeur qui sera apportée au client, donc l'apport qui sera fait pour modifier positivement ses conditions d'activité (l'apport de la construction d'un site, ou d'un nouveau système de télécommunication interne pour une entreprise, ou d'une nouvelle modalité de sécurisation des paiements par exemple), et ce autour de quoi des partenaires peuvent se réunir pour constituer cette proposition et s'engager ensemble sur des revenus futurs, selon des règles de partage définies au sein du partenariat. La formule qui rend compte de la manière la plus exacte de cette forme de partenariat est celle de cotraitance. On voit qu'en réalité, il s'agit d'une sorte de double partenariat : avec le client, avec les partenaires qui concourent à constituer l'offre.

Produire des propositions de valeur correspond particulièrement bien à l'idée d'accompagnement de trajectoire : accompagner la trajectoire de développement d'une entreprise cliente et faire évoluer (enrichir) la proposition de valeur en conséquence. La notion de proposition de valeur (développée par les sociétés de capital risque dans leur accompagnement des start-up) a ceci d'intéressant : - que la proposition ne deviendra pleinement une offre que par affinement progressif de ce qu'elle apporte et construction de la cible clientèle, à partir d'un vrai travail de coproduction avec ces clients, - que cette proposition pourra en même temps évoluer et s'enrichir au fur et à mesure du parcours du client. - qu'elle comporte explicitement une gestion du risque : risque que la proposition soit mal ajustée, n'apporte pas réellement une valeur à une catégorie de clientèle, donc que les investissements (en large partie immatériels) n'aboutissent pas. C'est ce risque qui précisément doit être partagé entre cotraitants (les cotraitants pouvant consister en un partenariat entre différentes entités de FT, et pas seulement en un recours à des partenaires extérieurs). Cette formule nous semble particulièrement bien adaptée au marché professionnels et entreprises. Mais nous avons l'intuition qu'elle pourrait tout autant s'appliquer à des catégories de particuliers (résidentiels), si l'on tient compte du fait qu'ils sont, eux aussi, bien que sur d'autres formes d'accès, engagés sur une trajectoire d'usage d'internet, trajectoire que FT a tout à gagner à accompagner (exemple : accompagner des groupes d'étudiants dans leur trajectoire d'activité et de disponibilités financières, comme le font les banques avec les prêts étudiants…). Notons que l'idée de cotraitance structurée autour d'une proposition de valeur, avec partage du risque et règles de répartition des revenus futurs, est significativement différente de pratiques d'appels à des " fournisseurs " (d'installations ou de services) externes. L'un n'est pas exclusif de l'autre, mais la cotraitance est une forme qui correspond particulièrement bien à l'économie d'internet et à la nature de ses risques.

- 4) le concept de " communauté ", désormais bien établi dans le vocabulaire des internautes, peut aider à renouveler les outils de pilotage. Ce qui, du côté d'internet, apparaît comme une communauté d'intérêt, parfois éphémère, a en réalité une correspondance sociologique : des ensembles d'individus se reconnaissent et se regroupent autour d'intérêts communs et/ou d'affinités, pour une partie (souvent : une partie seulement) de leur vie sociale. Se donner les moyens de connaître ces groupes d'affinités et de s'adresser à eux, de voir comment internet joue ou peut jouer un rôle pour développer ces communautés, est certainement un moyen de pilotage qui reboucle sur l'idée première de " capital clientèle ". Beaucoup plus que la téléphonie (qui fonctionne encore très majoritairement sur le modèle d'un échange entre deux personnes), internet fonctionne directement sur des ensembles : des réseaux, des communautés, des listes d'adresses mail, etc. Connaître localement et globalement les logiques de constitution de ces ensembles d'intérêts et/ ou d'affinités et leurs besoins, s'adresser à l'ensemble, et pas seulement à chaque client-usager, est à l'évidence une idée qui s'impose. Encore faut-il qu'elle entre dans les pratiques des entités de FT. L'engagement de FT auprès de la communauté des médecins est un bon exemple. Mais on peut élargir cette démarche, en ne restant pas uniquement centré sur une approche " sectorielle " (de communauté d'intérêt). Dans le monde moderne actuel, très sensible à des phénomènes culturels, les communautés d'affinités ont une forte valeur, potentiellement aussi importante que les communautés d'intérêt. Pensons seulement à la sensibilité de la jeunesse aux communautés d'affinité culturelle et aux formes de consommation qui leur sont liées. Question : est-ce que les agences ont pleinement intégré cette démarche ? Un même client peut être porteur d'une multiplicité d'appartenance à des communautés différentes, sur différents registres (le registre culturel, associatif, sportif, etc.)…

Notons que la notion de " communauté " n'est pas réductible aux modes traditionnels de caractérisation socioprofessionnelle de la population. Les communautés " vivantes " sur Internet sont souvent éloignées des découpages statistiques classiques . Cela rend compte d'une évolution de fond de nos sociétés, dans lesquelles les identités deviennent beaucoup plus fluides, mobiles, dynamiques. Internet est à la fois un moyen d'identifier de telles communautés (par les informations mobilisées sur les usagers d'internet, ou tout simplement par les regroupements qui s'y opèrent) et un moyen de les révéler. Il faut toutefois, en contrepartie, se méfier de l'idée simpliste selon laquelle Internet serait véritablement " constitutif " de ces communautés : ce serait croire que le " virtuel " remplace l'inscription sociologique réelle des personnes, ce qui est une illusion (souvent partagée par les économistes). Les intérêts et les affinités débordent largement le Web. La notion de communauté n'est vraiment pertinente que pour des communautés d'usagers du Net. Pour les entreprises offreuses, elles peuvent s'organiser en réseau, en utilisant d'ailleurs les facultés offertes par les liens hypertextes. Mais la signification de la démarche n'est pas identique (un réseau d'entreprises n'est pas une communauté).

- 5) Même si la stratégie internet passe par une pluralité d'activités, il est bon que la bataille qui se mène en ce moment puisse acquérir une signification globale, que les différents acteurs de FT puissent partager. Nous proposerons l'idée suivante : on pourrait dire que, dans la phase actuelle, l'essentiel de la bataille se condense sur une lutte de territoire (si l'on prend Internet comme un vaste territoire), sous la forme d'une concurrence monopoliste, avec des coûts fixes lourds au départ, mais ensuite des coûts variables nettement plus faibles. Pour dire les choses autrement : il s'agit d'acquérir et constituer des positions au sein d'un espace, qui est lui-même en phase de construction. La concurrence est très vive, non seulement pour constituer les territoires de chaque gros acteur de l'internet, mais aux frontières. La question est alors, d'un point de vue stratégique : sur quoi tentent de se constituer des positions de quasi-monopole ? Dans la tradition de FT, on pensera plutôt : monopole d'un produit (la téléphonie fixe par exemple).

Mais ce n'est manifestement pas par le produit que les positions des grands opérateurs du Net se constituent. C'est par des territoires de clientèle. Ou encore, selon une autre formulation, par des captations d'ensemble de clientèles dans leur usage d'internet, qui se formalise par un découpage territorial (la notion de " portail " exprime cette notion de territoire, avec " porte d'entrée "). Or la concurrence est très vive aux frontières de ces quasi-monopoles de clientèle. D'où l'intérêt, non seulement de développer et consolider les territoires, mais de surveiller ce qui se passe aux frontières, c'est-à-dire les mouvements de clientèles.

Si l'on fait l'hypothèse que toutes les activités que FT engage sur internet (y compris les activités de base des agences) concourt à cette bataille, le pilotage devrait comporter une vigilance particulière aux mouvements et déplacements de clientèles et à leur signification, dans tous les blocs d'activité (voir schéma) pour agir en conséquence. L'audience d'un portail ne mesure qu'un résultat, mais elle n'indique pas, par elle-même, ce qui engendre ce résultat, c'est-à-dire les mouvements sous-jacents (et, dans la mesure du possible, mouvements à anticiper et provoquer). Dans la nouvelle économie en réseau, plutôt que d'échanger des biens matériels ou immatériels, les grands acteurs (comme FT) en contrôlent et en régulent l'accès.

- 6) Il nous est apparu que, du strict point de vue des outils de pilotage, la situation actuelle tend à segmenter et isoler chacun des acteurs de FT. Par exemple, une agence sera centrée sur son compte d'exploitation, une unité d'affaires, sur son business et son compte de résultat, une unité technique sur ses coûts, etc. En fait, si toutes ces unités ont le sens de participer à une même stratégie, c'est " en plus " des outils de pilotage : essentiellement par un discours stratégique qui les incite à un investissement dans internet, même s'il n'y a pas de traduction concrète équivalente dans les évaluations de résultats. Or on ne peut négliger le poids des outils de gestion : ils suscitent des évaluations de résultats, ils poussent à des prises de décision de la part de la hiérarchie, etc ; ce qui nous semble manquer actuellement, c'est que la mesure des résultats propres d'une unité (tant de placements Wanadoo pour telle agence…) soit ressituée dans l'évaluation de la contribution de cette unité à la stratégie d'ensemble, évaluation qui peut être quantifiée, lorsque c'est possible, ou qui peut être " qualitative ", mais explicite.

Cette notion de " contribuer à " nous semble particulièrement importante, et ne peut se limiter au discours. Il faut qu'elle soit, a minima, évaluée et pilotée, et reconnue dans le système d'évaluation des unités. On ne peut pas piloter uniquement par de la " bonne volonté ", ou de l'adhésion intellectuelle, surtout dans une phase où FT procède à de nombreuses réorganisations qui déstabilisent l'encadrement des unités (voire les agents). Cette remarque nous semble également pousser à évaluer la portée de sens que chaque agent peut attribuer à son engagement dans la stratégie internet. Pour ne prendre qu'un exemple : si un vendeur est évalué uniquement sur le nombre de placement d'abonnements à Wanadoo, il aura peu de motivation à aller plus loin dans sa démarche (par exemple à informer sur les ressources du Web, à proposer des services, à suivre ce client, etc.). Par contre, si on met en lumière, ne serait-ce que qualitativement, sa contribution à une démarche d'ensemble, il sera incité à prendre beaucoup plus d'initiatives.

Ce constat n'est pas anodin : il nous est apparu, dans les enquêtes de terrain, qu'une partie des agents restait " en-deçà " de ce qu'ils étaient prêts à faire…parce qu'on ne le leur demandait pas et parce que cela ne figurait pas dans leur système d'évaluation personnel. L'internet ne se place pas comme un téléphone : les usages attendus ne sont pas identiques. Dans un cas, en particulier dans la téléphonie mobile, le consommateur va rechercher une disponibilité de contact immédiat, pour des échanges de courte durée, participant à la tendance à la " nomadisation " des individus et des échanges sociaux. Et il arrive en agence avec un bon niveau d'information sur ce qu'il veut. Dans un autre cas, il va rechercher un dispositif d'ouverture sur le monde : de richesse d'accès, de plaisir de navigation, de prise d'informations, de dialogues, d'opportunités d'achats, avec des durées de navigation nécessairement longues , sans nécessairement une conscience claire de ce qu'Internet représente et offre. Et il sera, dans la phase actuelle, beaucoup plus versatile, testant, de facto, les différents fournisseurs d'accès. Dans les deux cas, bien entendu, la question du prix (du tarif) se pose, mais elle ne se pose pas relativement aux mêmes attentes, ni avec les mêmes arbitrages. Ces deux catégories d'usage peuvent se croiser (cas du Wap), pour des recherches et envois d'informations rapides, mais elles ne se confondent pas. Un abonnement à Wanadoo ne se vend pas comme un téléphone mobile : un vendeur d'agence résidentiels le sait, bien que sa tendance " naturelle " soit d'essayer de reproduire les pratiques de vente qu'il a déjà acquises sur la téléphonie.

Un des risques majeurs, qui ressort de notre étude, est qu'un décrochage se constitue entre la manière dont la DMM (Wanadoo SA…) avance, et la possibilité qu'ont les entités de la maison-mère, tout à la fois d'être en phase avec le rythme et la signification de cette avancée et de se placer en position offensive. Ceci commence, semble-t-il, à se voir dans les résultats. Par exemple, Wanadoo reste très bien placée dans l'audience des portails (selon les sources, elle est en première ou seconde position parmi les portails généralistes, avec une excellente audience), alors que les parts de marché des abonnements à Wanadoo tendent à régresser, face aux autres fournisseurs, et parfois, dans certaines localités, dangereusement. Ce déphasage est bien l'indicateur d'un problème.

3. Un outil de base : une vision commune de la stratégie.

Le premier outil de pilotage, souligné par un directeur d'agence, est tout simplement la compréhension intellectuelle de la stratégie de FT en matière de Net économie. Entendons bien : il ne s'agit pas d'avoir une vision stratégique entièrement bouclée, et de faire comme si n'existaient pas de nombreuses incertitudes, mais bien plutôt de donner une compréhension de la manière dont les différents éléments du " puzzle " se combinent et concourent à une même orientation. C'est un outil de pilotage, car c'est ce qui peut permettre à un DUO de penser et d'expliquer, à ses agents, ce qu'il fait à son niveau, et dans quel ensemble cela se replace.

Bref, c'est aider à répondre à cette question simple : à quoi, à mon niveau, je concours.

" Ce qui a changé : je comprends mieux la stratégie de FT aujourd'hui. Ça me permet de commenter les mouvements de FT, de justifier les conquêtes de nouveaux abonnés et d'aller vers l'intermédiation… La stratégie de FT se décline autour de 4 éléments inter-reliés : - avoir des plans d'abonnés, - envoyer ces abonnés par les portails généralistes, avec un développement de l'audience, - de ces portails, vers des sites de destination où on fait des affaires, - et développer notre propre activité marchande, comme Alapage " (directeur d'agence)

L'important est moins de savoir si ce directeur a entièrement raison dans sa vision de la stratégie de FT, que la démarche qui consiste à se donner une représentation simple et claire de l'enchaînement des activités, pour situer la contribution de son agence et donner du sens à l'action de ses agents. Et il est certain que si une représentation partagée et la plus convergente possible entre entités de FT pouvait circuler de cet enchaînement, cela aiderait déjà fortement au pilotage de chaque activité.

4. L'articulation des activités, des acteurs, des temporalités au sein de FT.

Il nous semble que le déploiement de la stratégie internet de FT dépend de l'articulation de 5 gammes d'activité :

1) L'usage des réseaux. (pluralité d'accès à Internet, convergence des réseaux, différence entre réseau technique et Web (graphe de sites), rôle des clients comme producteurs du réseau Internet (par la création de pages, de sites, de liaisons, etc.)

2) La bataille de l'accès. (parts de marché entre ISP, logique de l'accès qui replace l'accès au réseau dans une vision plus large, pilotage de la valeur économique de l'accès)

3) L'enjeu du service. (L'importance du service aux clients, la différence entre AR et AP - services d'accompagnement de l'accès, services de développement des entreprises - , importance de la fidélisation et du capital clientèle, valorisation de la stratégie de service auprès des agents, et développement d'une offre complexe haut de gamme pour l'e-business)

4) La bataille de l'audience. (La stratégie des portails : généralistes, sectoriels, régionaux ; l'association de différents types de communautés dans la construction et le développement des portails; les recettes publicitaires, l'audience comme support de l'intermédiation, etc.).

5) L'enjeu de l'intermédiation. (FT à la fois comme acteur direct de l'e-commerce, et intermédiaire, valorisant son réseau, son audience, sa transformation en clientèle et l'ajustement dynamique entre demande et offre).

C'est volontairement que nous parlons d' " articulation ". Nous voulons signifier par-là, à la fois :

- que ces macro-activités sont interdépendantes et se soutiennent (devraient se soutenir) mutuellement,

- mais qu'en même temps, chacune a sa logique propre et ne doit pas fusionner avec une autre.

Par exemple : les abonnements à Wanadoo (bataille de l'accès) contribue au développement des portails et de leur audience, et le soutient, lui donne une certaine solidité. En même temps, il est bon et nécessaire que l'accès aux portails et leur audience dépassent sensiblement les abonnés Wanadoo. On ne peut pas replier l'un sur l'autre. Mais il faut considérer en même temps : - l'articulation entre acteurs : comment chaque acteur (chaque structure) de FT se situe-t-il face à ces activités ? Exemple : que prend en charge une agence résidentiels (aujourd'hui " grand public ") ? que prend en charge une DR ? comment se situent les différentes entités de Wanadoo SA ? A priori, il n'existe pas de correspondance exacte entre un type d'activité et une catégorie d'acteur. Ce qui veut dire que les acteurs de l'organisation sont eux-mêmes des lieux d'articulation (mais de quelle articulation ? sur quelles activités ? comment se coordonnent ces acteurs ?). - l'articulation entre temporalités : court, moyen, long terme. Dans le cas de la stratégie Internet, cette articulation est particulièrement importante : certaines actions doivent " rendre " à court terme ( les parts de marché et de clientèle dans la bataille de l'accès haut débit : c'est maintenant), d'autres ne rendront qu' à moyen, voire long terme. Comment articuler ces horizons d'action ? Ne pas sacrifier l'un à l'autre ? Ce problème de l'articulation entre temporalités est particulièrement sensible, si l'on tient compte de deux phénomènes : . il peut y avoir un décalage sensible entre l'investissement (l'engagement des coûts) et la valeur effectivement créée et reconnue monétairement. Plus les coûts fixes initiaux sont lourds (en construction de réseaux et d'accès, en rachats de sociétés déjà présentes sur le Net, en offres de solutions techniques, en logistique, en marketing et publicité…), plus il faut savoir gérer ce décalage. C'est tout simplement une logique d'investissement, mais qui peut jouer sur un délai assez long : contrairement à beaucoup d'autres secteurs économiques, le marché est à constituer (par exemple le marché de l'e-commerce est prometteur, mais encore faible). On sait que les deux années qui viennent seront décisives (comme l'année 2000 a commencé à l'être) : les entreprises qui " tiendront le coup ", malgré un bénéfice faible ou nul, seront aussi celles qui gagneront dans l'avenir. Comment ce décalage est-il pris en compte dans les outils de pilotage ? . par ailleurs, et en contrepartie, l'internet est un domaine qui peut vivre avec des coûts d'exploitation (et coûts variables) limités. Une fois le capital " clientèle " et les moyens techniques investis, la gestion, le traitement et le transfert des informations peut se faire à coût faiblement proportionnel au volume de transactions, quitte à rester très vigilant sur les problèmes de " frontière " déjà évoqués. Si l'on fait l'hypothèse que l'économie d'internet est à coût fixe important, mais à coûts variables relativement faibles, la gestion de ce décalage est aussi une manière d'établir des positions face aux concurrents. Il est clair que c'est l'audience (des portails, des sites, des transactions commerciales…) et la réputation dans l'offre de services qui feront la différence.

Nous proposons d'appeler cette triple articulation : - articulation entre macro-activités, - articulation entre acteurs, - articulation entre temporalités, le " système stratégique " de FT en direction d'Internet. Nous emploierons, dans la suite du document, cette expression dans cette signification.

B. Présentation des résultats par activité.

Nous ferons une présentation des résultats, en partant des deux activités : " La bataille de l'accès " et " L'enjeu du service ", pour nous déplacer ensuite sur l'ensemble des activités, et reboucler sur la question de l'usage du réseau. Nous partons de ces deux activités car c'est à leur niveau que les enjeux sont, pour les entités de la maison-mère (et donc aussi le gros des effectifs de FT), les plus sensibles.

1. Le pilotage de la bataille de l'accès en agences résidentiels.

Les agences résidentiels (devenant agences grand public) sont, pour l'essentiel, centrées sur la bataille de l'accès. C'est dans ce domaine qu'elles sont évaluées et c'est ce qui contribue à leur compte d'exploitation. Néanmoins, en terme d'activités effectivement engagées, la palette est plus large.

a) Les activités.

Il faut distinguer :

- les activités de placement (abonnements Wanadoo, placements de netissimo…), souvent soutenues par des démonstrations, sont effectivement au cœur de l'engagement dans la stratégie de la Net Compagnie. Elles bénéficient d'indicateurs et de soutiens : nous reviendrons sur ce point. - mais elles sont accompagnées par un ensemble d'activités amont, qui ont pour but de sensibiliser, informer, former différentes catégories de public à l'internet et au multimédia : interventions dans des écoles, forums, ouverture de cyberespaces, manifestations diverses,… Il s'agit, en quelque sorte, de " labourer le terrain ", sans résultats économiques immédiats. Ces actions rapportent très peu en nombres d'abonnements, et impactent donc négativement le compte d'exploitation (dépenses avec faibles contreparties). Néanmoins les agences ont la conviction que c'est là un investissement fructueux à moyen terme et que cela fait partie de leurs missions.

- Il faut souligner également, latéralement, les activités de services qui entourent et prolongent le placement : accueil téléphonique et maintenance, installation ou aide à l'installation, administration, offres de formation, etc.

- Enfin, les agences sont sensibles à la philosophie globale qui les incitent à connaître les usages d'internet sur leur territoire, et du même coup à mieux cibler et orienter leurs actions marketing. Parmi l'ensemble de ces activités, seule la première est vraiment valorisée dans les résultats économiques, avec des gains limités sur lesquels nous allons revenir . C'est en soi un problème : les agences ont le sentiment qu'une partie des activités et de l'énergie qu'elles engagent reste " invisible " dans les outils d'évaluation, et donc ne leur est pas reconnue. Mais arrêtons-nous un instant sur la connaissance des usages (des wanadiens, individuellement et par communautés). Dans les agences que nous avons enquêtées, cette connaissance n'existe pas réellement. Il existe simplement un effort pour " typer " les wanadiens par des mesures classiques de classement (professions, localisation…), qui, certes, permettent de renseigner sur qui sont les wanadiens, mais ne dit rien sur leurs usages et attentes. Il semble que dans d'autres agences, des avancées réelles aient été faites dans ce sens. Il faudrait donc savoir quelle est la représentativité de ces démarches à l'échelle de FT.

A nous limiter aux agences enquêtées, la méconnaissance des usages ne procède pas d'un manque de volonté ou d'intérêt, mais plutôt d'un manque de moyens (des départements marketing), de pilotage (aucune animation d'ensemble de Wanadoo n'incitent les agences à développer ces démarches et à présenter des résultats dans ce sens), et d'imagination. Prenons un exemple précis : certaines agences nous ont mis en avant le coût de réalisation de telles études, l'absence de moyens en interne pour les mener et le manque de ressources financières pour faire appel à des consultants. Mais s'il est vrai qu'une bonne étude sur les usages réels représente un coût théorique non-négligeable, les agences pourraient faire appel à des ressources de leur environnement. Suggérons cette idée simple : beaucoup d'agences ont, dans leur environnement proche, une Université, avec un département de sociologie ou de gestion ou une école de commerce. Pourquoi ne pas passer avec elle un accord pour la réalisation d'enquêtes de terrain sur les usages auprès des clients locaux ? Il n'y aurait à priori que des avantages : - les enquêtes pourraient être solidement encadrées sur un plan méthodologique, - les étudiants ne peuvent qu'être très intéressés à faire des enquêtes sur les usages d'internet (et des mobiles), sujet qui naturellement les passionne, - le coût pour l'agence serait très faible (un coût d'organisation), - et l'Université aurait ainsi un débouché pour sa recherche de stages. Nous citons cet exemple pour illustrer une certaine difficulté des agences, non seulement à explorer les ressources de leur environnement, mais à prendre la mesure de la portée sociétale du phénomène Internet. Si Internet est un domaine qui passionne naturellement des étudiants, c'est parce qu'il est au centre de mutations qui les concernent directement.

b) Les indicateurs et résultats économiques.

L'activité de placement est bien suivie et animée : les agences disposent de données sur les chiffres de placement, avec comparaison avec des objectifs qui leur sont fixés, comparaison entre agences et entre DR. Elles peuvent suivre l'évolution des parts de marché comparativement aux autres fournisseurs d'accès. Elles sont régulièrement informées (par exemple par Net Flash Hebdo, ou par les réunions des soutiens) de l'évolution des offres, des argumentaires principaux à mettre en avant, etc. Un point à soulever toutefois : la validité à terme des chiffres de part de marché fondés sur des mesures de trafic. Au-delà d'aspects techniques immédiats (certaines agences estiment qu'une partie des mesures du trafic des concurrents leur échappent, du fait de l'usage de numéros banalisés et de numéros spéciaux, mais il est possible qu'elles puissent avoir accès de telles données si elles s'en donnent les moyens), le développement des offres haut débit, à consommation illimitée, pose un réel problème de mesure. Dès lors que la facturation est déconnectée du volume de trafic, les mesures de trafic perdent leur signification économique (et deviennent difficiles à connaître). On a ici un premier indice de l'épuisement du modèle classique : le concept de " part de marché " est un concept économique, dont le calcul par le volume de trafic verra nécessairement sa pertinence s'affaiblir. Mais beaucoup plus préoccupants sont les résultats eux-mêmes. En effet, une tendance se dégage : une faible croissance, voire : un recul prévisible du chiffres d'affaires de ces agences (du moins celles enquêtées), sous l'impact de trois phénomènes : - une stagnation, voire un recul du trafic du fixe/fixe, avec baisse du CA du fait des évolutions tarifaires, - une augmentation du trafic de données internet, mais sensiblement moins valorisée, compte tenu des offres tarifaires et de l'impact prévisible des offres ADSL (qui disparaissent de la valorisation du trafic). Une croissance prévisible, même forte du trafic, aura un effet limité sur le CA agence. - des reculs de parts de marché dans la bataille de l'accès. Ces reculs peuvent être inversés, mais ils conduisent aujourd'hui à limiter l'effet " croissance du trafic internet" Le trafic mobile et fixe/mobile joue un effet amortisseur.

Mais le résultat d'ensemble est là : le CA global a tendance à reculer. On a là une expression concrète de l'épuisement du modèle économique classique, historique, de FT. Notons qu'en structure, bien entendu, la part des abonnements augmente : elle devient tout à fait significative. On peut y inclure les reversements liés aux abonnements wanadoo et la part liée aux placements d'ADSL (mais qui ont un impact faible à l'échelle du fonctionnement d'une agence). Si l'on tient compte de la politique désormais affichée de réduction des coûts commerciaux (qui se fera pleinement sentir à partir de 2001), on est conduit à s'interroger sur ce que seront les marges de manœuvre et la politique de ces agences : - elles seront certainement incitées à intensifier leur effort de placement (par du pro-actif à distance en particulier), - mais la pression sur leurs coûts, à CA déclinant, et avec la nécessité de maintenir le taux de marge, poussera très logiquement (et pousse déjà) à réduire les ressources humaines et les activités.

Le risque est important d'une rationalisation des moyens " par le bas ", c'est-à-dire par une réduction des activités et de l'effort de développement des agences (situation classique que l'industrie privée a connue dans les mauvaises périodes).

- Sans négliger les gains rapportés par une intensification de l'effort de placement, il serait logique et " rationnel " que les agences réduisent leurs efforts prioritairement dans les activités Internet (qui restent les moins rémunératrices), et, au sein de ces dernières, dans toutes celles qui ne rapportent pas " en chiffres ", c'est-à-dire dans toutes les activités amont de " sensibilisation, information, formation " et dans les activités de service et d'accompagnement des usages. Bref : une hypothèse probable (bien que non nécessaire) est que la polarisation sur l'accès, au sens limité du terme (voir la partie A), s'accentue, et donc que ces agences s'isolent d'une intelligence et implication dans la stratégie d'ensemble, ce qui repousserait d'autant la nécessité de repenser le système de pilotage et le modèle économique, en faisant " comme si " l'accès à Internet pouvait répondre au modèle de la téléphonie.

Il nous semble qu'il faut être très attentif à cette question : nous avons ressenti, au niveau de l'encadrement de ces agences, un certain effet de découragement, voire de fatalisme, dans une évolution qui réduit leur rôle, leur visibilité, voire leurs moyens, avec, il est vrai, les effets conjoncturels de la restructuration de ces agences (concentrations, passage à des agences grand public). Se polariser uniquement sur l'accès (le placement d'abonnements) pour des populations d'agents et d'encadrement qui ont fait, ces dernières années, toute une trajectoire et un effort d'ouverture vers la dimension " service aux clients " et " sensibilisation aux usages et à la fidélisation/accompagnement de ces clients ", ne pourrait être vécu que comme une régression.

c) Propositions.

Les agences résidentiels enquêtées ont assez peu d'idées sur des outils de pilotage complémentaires, et moins encore sur un modèle économique alternatif pour FT. Néanmoins, il nous semble possible, à titre personnel, de faire les suggestions suivantes : - l'idée de constitution d'un " capital clientèle " s'applique particulièrement bien à elles. Cela légitimerait et dynamiserait la complémentarité de l'ensemble de leurs actions (en amont, en latéral, en accompagnement du placement). Cela suppose, non seulement qu'elles suivent, avec précision, l'évolution de ce capital, mais qu'elles puissent avoir des informations (chiffrées ou non) sur les modes de fructification de ce capital pour les autres entités de FT (et en particulier par Wanadoo SA).

- Il faudrait que les mouvements de clientèle et que les indices de fidélisation soient systématiquement suivis, étayés par des analyses sur le " pourquoi " de ces mouvements et une incitation (financière ?) faite aux agents à agir positivement sur ces indicateurs,

- Il serait bon qu'un lien explicite soit établi entre " bataille de l'accès " et " signification de l'accès ". La bataille de l'accès se pilote par du quantitatif, mais la signification de l'accès se pilote par du qualitatif : à la fois dans la connaissance des attentes des actuels ou futurs internautes dans ce domaine, et dans la construction des argumentaires qui peuvent ouvrir ces clients sur la richesse de ces accès (et donc faire comprendre aux clients, par exemple, la signification d'un portail généraliste ou thématique). Cela suppose que les vendeurs eux-mêmes soient formés à cette dimension.

- Nous ne voyons aucun motif pour que les agences grand public se limitent à la bataille de l'accès. Les résidentiels ou petites PME sont placés, à leur manière, sur une trajectoire d'usage d'internet. Les accompagner dans cette trajectoire (ce qui relève de l'enjeu du service) a un sens. Accompagner, non seulement des individus, mais des groupes ou des communautés.

Prenons un petit exemple : quel résidentiel ou communauté de résidentiels a-t-il, par lui-même, la capacité de créer et animer une page, voire un site ? Cela demande un capital technique et culturel, voire un réseau de gens qui ont déjà le savoir-faire, qui n'est pas spontanément disponible dans la grande masse de la population. L'un des services serait d'accompagner le développement de cette capacité.

- Enfin, nous l'avons indiqué, la transformation de l'abonnement en l'acquittement d'un droit d'accès serait un moyen de donner du sens à la montée de cette source de revenu. La bataille sur le caractère payant de cet accès (par rapport aux " tout free ") n'est pas négligeable. Non seulement elle conditionne la rentabilité de l'engagement sur internet, mais elle conditionne aussi le " modèle social et économique " que les usagers accepteront de développer. On peut faire l'hypothèse crédible, qu'au-delà d'effets de mode et de dumping, les usagers admettront parfaitement d'investir de l'argent dans cet accès, dans la mesure où cela devient une composante importante de leur mode de vie, et pour un montant qui sera régulé, en définitive, à la fois par la concurrence sur le marché et par les coûts objectivement engagés dans la mise à disposition d'un accès de qualité. Ce type de régulation finit toujours par s'imposer dans la durée. Mais il est important d'en être l'initiateur.

2. La bataille de l'accès et l'enjeu du service en agences professionnels.

Les agences professionnels (à destination des PME) sont situées sur une gamme d'action nettement plus large, avec une philosophie qui, il y a un an déjà (lors de la précédente étude), apparaissait bien établie et solide. Le constat que nous avons opéré est que : - la philosophie reste toujours valable, avec néanmoins deux points qui mériteraient d'être corrigés, - mais que la pratique réelle reste en retard sur cette philosophie. a) Une philosophie d'action solide, mais avec deux points faibles. Pour l'essentiel, la philosophie d'action définie il y a plus d'un an a fait la preuve de sa validité. Rappelons ses traits principaux : - l'accompagnement du client (la PME) dans sa trajectoire, c'est-à-dire à la fois dans son business propre et son processus de développement, en ajustant l'offre internet en fonction du moment de cette trajectoire (depuis l'abonnement à Wanadoo jusqu'à l'ouverture d'un site de commerce électronique), - l'adoption du principe de la " solution globale ", donnant au vendeur de l'agence le rôle d'un assembleur, à partir de " blocs " de solution, - pour proposer cette solution, la constitution d'un réseau de partenaires, soit partenaires internes de FT (de la DMM), soit partenaires locaux extérieurs, avec à l'époque (il y a plus d'un an), une difficulté de communication et de coordination avec les partenaires internes, - une extension du principe de la gestion des clients en portefeuille, - une implication du département marketing, à la fois comme accompagnateur des vendeurs et comme constituant un réseau de relations, d'animation et d'informations sur les différents secteurs économiques présents localement, - un problème et effort de constitution de compétences techniques pour les techniciens, pour l'installation et la maintenance des différentes composantes des offres (modems, configuration des ordinateurs, installation d'ADSL, etc.).

Deux points nous sont parus devoir être rectifiés dans cette philosophie :

1) le principe de la constitution d'un réseau de partenaires s'est fait selon la vision classique d'un partage du travail, chacun fournissant sa prestation ou son produit. On a reproduit le modèle d'un assemblage de fournisseurs. Or ce modèle, dans l'univers d'internet, possède deux limites majeures :

- une partie substantielle de la valeur économique s'échappe au profit des partenaires locaux, rendant inutile en même temps (et donc bloquant) la constitution de compétences propres de FT en local et limitant l'appel à du partenariat interne. C'est aussi bien vrai en informatique de réseau qu'en multimédia.

- Le rôle du vendeur comme assembleur n'est pas entièrement satisfaisant du point de vue de la relation client. Cela minimise la portée réelle de son rôle de négociateur. Nous faisons valoir ce que nous avons dit dans la première partie sur l'idée de " proposition de valeur ". Le vendeur (l'ACA en particulier) doit être davantage qu'un assembleur ou intégrateur. Il devrait jouer un rôle de contact client privilégié pour " affiner ", " enrichir ", " développer " la proposition faite à la PME, avant de monter une offre définitive, et, le cas échéant, faire remonter son intelligence des problématiques clients (et de la validité du ciblage des offres) vers les unités d'affaires.

2) Le lien entre le service offert au client PME et sa reprise dans l'aire de l'intermédiation nous semble non construit. Question précise par exemple : si la PME aboutit à la construction d'un site de commerce électronique, comment il sera-t-il mis en valeur dans les plateformes gérées par FT sur Internet, et comment contribuera-t-il à générer des revenus d'intermédiation ? b) Une pratique réelle en retard et un problème de pilotage.

Au-delà de la philosophie d'action, c'est du côté des pratiques réelles que l'on constate des freins qui interrogent les outils de pilotage. En particulier :

- les vendeurs restent avant tout " intéressés " à du placement. L'enjeu du service est peu mis en valeur dans leur intéressement financier, comme dans leur animation par l'encadrement de première ligne. Ceci pose une question concrète : quels outils ou indicateurs développer pour animer la production d'un service (d'une solution client) ? Cela peut expliquer en partie la difficulté à décoller des prestations de base, et à aboutir, par exemple, au développement du commerce électronique.

- les actions transverses et les échanges d'information ont du mal à se monter au sein de chaque agence. Si l'idée apparaît de faire d'Internet un axe d'action impliquant tous les départements d'une agence, la coopération entre ces départements a du mal à se constituer (en particulier entre le commercial et le technique, qui restent deux mondes largement séparés, alors que, par exemple, le développement du haut débit aurait pu aboutir à des coordinations et apports réciproques forts). La séparation entre " animation commerciale " et " animation/soutien technique " a incontestablement une légitimité " métier ", mais il serait logique de gérer les solutions internet sous forme de démarches projet transverses (car, pour le client, tout est interdépendant).

- nous avons le sentiment plus diffus (plus difficile à illustrer) que les forces de vente des AP restent marquées par une pratique d'administration de la clientèle, plus qu'animées par un souci de développement. C'est toute l'ambivalence d'une gestion par portefeuille. En soi, c'est une bonne pratique, bien qu'elle n'ait rien d'originale (elle est très largement répandue dans les entreprises qui gèrent des clientèles). Mais nous avons eu la nette impression que la gestion d'un portefeuille consiste en contacts relativement peu fréquents avec chaque client, sans commune mesure, ni avec la vitesse de développement du recours potentiel à Internet, ni avec le souci de " provoquer " ce recours dans la stratégie des clients, ni même avec le souci d'explorer activement de nouvelles clientèles.

Bref : la dimension " développement " au sens d'une stratégie dynamique de relation à la clientèle reste encore engluée dans une tradition " administrative ".

Et il est clair que, dans le cas des AP, elle ne peut se confondre avec des campagnes de promotion d'abonnements ou d'offres. Constituer un vrai capital clientèle, c'est avoir une ambition permanente de développement de " propositions de valeur " aux clients (y compris à ceux qui sont déjà en portefeuille). Nous ne voulons pas certainement pas dire que rien n'est fait dans ce sens (avec toutes les variations possibles d'un vendeur à un autre). Nous voulons simplement souligner une certaine carence dans cette animation.

- Enfin, et de manière similaire aux AR, les AP sont soumises à un problème d'évaluation de leurs résultats économiques. L'investissement qu'elles peuvent consentir, en particulier dans l'enjeu du service, ne peut pas se traduire directement en résultats positifs équivalents dans le compte d'exploitation. Certes les accords qui ont pu être noués localement avec des entités de la DMM (exemple : avec Oléane) permettent une certaine répartition du revenu généré. Mais dans l'état actuel, aussi bien le rôle d'assembleur que de négociateur de la force de vente ne génère pas des revenus équivalents à l'effort déjà consenti (et qu'il serait logique d'accentuer), en intégrant toutes les démarches de déploiement de l'activité marketing, de qualité de réponse technique aux clients, d'assurance de la qualité de service, qui s'expriment nécessairement sous forme de coûts.

Les AP peuvent accepter de faire de l'investissement stratégique " à fonds perdus ", mais à condition que cet effort leur soit reconnu dans la manière de les évaluer.

c) Pistes de proposition.

Les AP sont, dans le système stratégique de FT en matière de Net Compagnie, situées à l'intersection exacte entre :

- bataille du placement

, - enjeu du service.

Par " enjeu du service ", nous entendons à la fois le fait que France Télécom soit l'entreprise de référence en matière d'internet pour les clients, et le fait de proposer des solutions qui transforment positivement les conditions d'activité et de développement des PME (qui leur rendent " service "). C'est un enjeu difficile car la concurrence est rude, et l'image de FT, dans ce domaine, n'est pas spontanément constituée (contrairement à la téléphonie). Nous pourrions ajouter un second point d'articulation, qui, certes, ne peut pas être central pour une AP, mais qui importe dans le système stratégique de FT, c'est l'articulation entre " enjeu du service " et " enjeu de l'intermédiation ".

Du point de vue des outils de pilotage, on peut suggérer les pistes suivantes :

- une explication de la contribution (attendue, réelle) de chaque agence à la constitution du capital clientèle, valorisant ainsi les efforts faits dans ce sens, et associée à une mesure précise et périodique des mouvements de clientèle qui affectent ce capital,

- la construction d'un indicateur rendant visible l'évolution de la montée en gamme des clients, depuis l'abonnement de base jusqu'au commerce électronique, en passant par les gammes intermédiaires (accès à de l'information sectorielle, outil d'organisation de la communication interne, etc.). Cela supposerait une standardisation de cette gamme , et des indicateurs de montée en gamme, à la fois pour l'ensemble de l'agence et dans le suivi de chaque client. On pourrait le corréler au taux de placement des produits : en quoi l'évolution des placements de Wanadoo (ou d'ADSL) est-il corrélé à la montée en gamme, et sur quelle durée ?

- le développement d'un système d'évaluation par les clients de la validité des solutions proposées (et donc de la validité des propositions de valeur qui leur sont faites). Le retour client est, bien entendu, un facteur d'évaluation décisif, dans la bataille du service. Ce serait aussi une manière de tester l'image de marque de FT dans différents secteurs de PME.

- on peut suggérer que les solutions clients soient valorisées en tant que telles. Elles le sont bien entendu, dans la mesure où le client paie, et donc qu'un revenu est engendré. Mais dans les pratiques actuelles, ce revenu est éclaté entre différents partenaires. Si l'on veut soutenir l'idée de cotraitance, il faut une mesure d'ensemble de la valeur économique créée, indépendamment de son mode de répartition entre partenaires. Il serait intéressant d'ailleurs d'avoir une mesure systématique de la part de FT dans cette valeur.

- Enfin, bien qu'il s'agisse d'une piste beaucoup plus ambitieuse, il ne serait pas absurde de gérer les agences, au moins partiellement, comme des mini-entreprises, avec un ciblage du projet de création de valeur, une évaluation des opportunités et risques, des axes et des phases de développement, une évaluation rapide des erreurs et échecs et des rectifications de trajectoire, etc.

Bref : tout ce qui fait le dynamisme de ce type de démarche, sans la nature de risque et le manque de professionnalisme qui ont pu marquer les start-up. Le fait que la " mode " des start-up soit retombée, suite à des nombreux échecs, ne doit pas cacher l'intérêt du concept de " business model " dont elles ont été vectrices. Ce serait une autre manière de formuler le concept de " stratégie locale " . Notons que toutes ces questions subsistent, quelle que soit la structure d'évolution des agences professionnels (AE ou AGP ou AP maintenue). Il y aura toujours une clientèle de PME à traiter.

d) Le développement de l'e-business.

La création récente de France Télécom e-business met en lumière une facette importante de l'enjeu du service. Il s'agit ici de prendre en charge le développement de solutions e-business pour les entreprises, autrement dit de fournir et mettre en place les services de commerce B to B de ses clients, en se posant comme intégrateur de solutions dans les différents domaines du e-business. Cela ouvre sur les évolutions encore plus récentes concernant l'élaboration d'une offre mondiale.

L'importance particulière de ce développement est due à plusieurs considérations :

- si l'e-commerce est, en quelque sorte, la façade d'Internet, l'e-business en représente toute la profondeur. Derrière l'activité commerciale, il y a toute une refonte en profondeur de l'organisation de l'entreprise offreuse et une transformation importante (et cohérente) de ses systèmes d'information et de communication.

- On ne saurait oublier par ailleurs que le B to B représente environ 80% du CA échangé sur Internet et qu'il est plus immédiatement rentable que le B to C, pour l'instant du moins.

- Enfin, c'est souvent dans l'offre haut de gamme que s'élaborent les approches les plus novatrices (en termes de solution globale et de prise en charge globale du service), dont les échelons inférieurs de la relation clientèle pourront s'inspirer.

3. La bataille de l'audience

Du strict point de vue du pilotage, les mesures d'audience existent, de manière détaillée. Les outils techniques le permettent bien entendu. Divers paramètres peuvent être suivis : nombre de visiteurs uniques, jours de connexion à un site par internaute, nombre de pages vues, durée de connexion, etc. Par ailleurs, plusieurs " TOP ", utilisant des méthodologies quelque peu différentes (et parfois contestées par les opérateurs du Net) classent les portails (ou les sites) selon l'importance de leur audience. Dans tous les cas de figure, Wanadoo est très bien placée, première ou seconde selon les TOP , devançant, comme grand portail généraliste, Yahoo (la France est l'un des rares pays où Yahoo se fait nettement devancer). Voilà a une audience plus faible, ce qui est normal, mais si l'on cumule Wanadoo et Voilà, le succès est certain. Comme tout succès sur internet, il peut se fragiliser : aucun territoire n'est définitivement acquis. Néanmoins, malgré la précision des outils, l'audience un mois donné n'indique pas par elle-même la nature des mouvements qui conduisent à ce résultat. C'est le problème général de toute mesure de résultat : on voit l'effet, mais on ne voit pas les causes, surtout lorsque le résultat est nécessairement une résultante. Par exemple : le nombre de visiteurs uniques est bien sûr une mesure intéressante, mais quels visiteurs, et selon quels mouvements ? Néanmoins la mesure existe. Son importance dans la stratégie d'ensemble pousse à se poser la question : les mesures d'audience et leurs commentaires sont-elles largement diffusées dans FT ?

L'audience génère du revenu d'au moins deux façons :

- par l'attrait de la publicité et les revenus qu'elle génère par octroi des espaces, - par la transformation d'une partie de cette audience en clients, au sein du processus d'intermédiation. La division Portails de Wanadoo SA est leader en France pour le chiffre d'affaires net, hors échange et autopromotion. Elle devrait facturer entre 300 et 350 millions de francs en 2000. L'offre publicitaire, en tant que telle, a du mal à s'étendre, pour une raison simple : sa modalité principale actuelle (les bannières) produit très peu d'effets sur les internautes. La compréhension des comportements et des styles d'annonces reste encore un domaine à explorer, manifestement. Les publicitaires n'ont pas encore bien compris comment s'emparer des caractéristiques spécifiques de ce nouveau média . On estime que la bannière traditionnelle ne devrait plus représenter à terme que 50% du marché et que l'e-mailing va se développer (ce qui est déjà le cas), tout comme les formes de bannières Rich Media.

Les bandeaux vont s'enrichir et s'agrandir avec par exemple du contenu vidéo. On peut facilement imaginer que le développement des accès haut débit ouvrira de toutes façons de nouvelles opportunités.

Mais le poids réel que prendront les recettes publicitaires dans l'économie d'Internet reste une inconnue. Il dépend aussi de la façon dont les internautes se comporteront (car, sur Internet, les usagers sont beaucoup moins captifs que sur un média comme la télévision). Trop de publicité ou une publicité agressive peut facilement " tuer " un site.

Avant d'aborder la question essentielle de l'intermédiation, il nous semble utile, au vu des résultats de notre enquête, de mettre l'accent sur l'intérêt des portails régionaux et thématiques.

a) l'attrait de l'expérience des portails régionaux.

Incontestablement, la perspective d'expérimenter le lancement de portails régionaux est très bien accueillie par les DR et DED concernées. On le comprend : elle suscite une dynamique et une émulation régionales, ne serait-ce que par la simple recherche des partenaires intéressés à être situés sur ce portail et par la possibilité de toucher les publics (et clients potentiels) de manière proche de leurs préoccupations et centre d'intérêts locaux. C'est aussi une manière de promouvoir des échanges économiques, scientifiques, informationnels, culturels locaux, et donc de s'insérer dans un mouvement qui constitue, en quelque sorte, l'autre versant de la mondialisation . Les DR et DED sont pilotes dans ces approches, avec un questionnement actuel sur l'espace territorial pertinent de couverture d'un portail régional. Déjà, à eux-seuls, les contacts pris avec différents acteurs de la vie locale/régionale donne sens et portée à la démarche et place FT en acteur central sur ce terrain. On retrouve une caractéristique et point fort d'Internet : si le commerce électronique est le débouché qui prend le plus de sens du point de vue de la génération de revenus pour les partenaires concernés, Internet est aussi un lieu qui attire par la gratuité et la diversité des informations locales et des expériences culturelles (au sens large) qu'il offre. Précisément : Internet est à la fois une manière de promouvoir et de consolider l'insertion dans la vie locale, et de placer FT dans une position solide de ce point de vue (implicitement appuyée sur son ancien rôle de service public et sur la territorialisation de sa présence). Mais cette caractéristique pose elle-même un problème conjoncturel : la préparation de l'ouverture d'un tel portail est un investissement stratégique, qui génère davantage de coûts que de revenus dans l'immédiat.

La question qui est immédiatement posée est de savoir comment les unités de base (les agences avant tout) peuvent participer de ce mouvement d'aspiration vers le haut, et comment les clients gérés par les agences peuvent eux-mêmes réapparaître comme partenaires dans l'hébergement de leurs sites sur le portail. C'est une forme concrète de ce que nous avons appelé : l'articulation entre activités et entre acteurs. On comprend en même temps qu'un équilibre soit recherché entre l'ouverture de portails régionaux et l'essor de l'audience des portails nationaux : les Voilà Région ne devraient pas cannibaliser les deux grands portails nationaux. b) Les portails verticaux et sites de destination. Dans le langage consacré de la chaîne de valeur, les portails verticaux se distinguent des portails généralistes (donc horizontaux). Il est à la fois bon et nécessaire là aussi de penser articulation et non confusion : les portails verticaux doivent rester distincts et accessibles, indépendamment des portails généralistes.

Cette manière de symboliser l'espace d'Internet est assez curieuse et peu parlante pour un usager. Voir Internet sous forme d'horizontalité et de verticalité tend plutôt à masquer l'originalité réelle de ce territoire virtuel, qui réside dans les graphes de sites et dans les liens qui tracent des routes et des guidages au sein de cet espace (qui n'a ni horizontalité, ni verticalité). La pratique, aujourd'hui largement développée, d'afficher des liens " proches " (ou des " amis ") montre bien l'originalité de cette circulation à laquelle les internautes sont sensibles.

C'est donc plutôt d'une " thématisation " des portails, et d'un affichage de cette thématisation, qu'il s'agit à notre avis . Nous nous limiterons pour l'instant à l'attrait suscité par les portails sectoriels, qui permettent de toucher des communautés d'intérêts. La combinaison entre l'accès Wanadoo Santé, le portail Egora et l'intranet Liberalis en fournit un bon exemple, particulièrement illustratif et prometteur (pour autant que les communautés concernées, qu'il s'agisse des médecins ou des usagers - et des acteurs économiques sous-jacents que sont en particulier les laboratoires - s'en emparent). Mais la notion de " sectoriel " demande d'être précisée.

En particulier :

- les médecins représentent, non un secteur économique, mais une profession , qui possède déjà une longue histoire en tant que telle. Il faut donc se demander si les dynamiques sous-jacentes à ces types de portails et intranets ne sont pas davantage professionnelles que sectorielles (ce qui, sans minimiser les dimensions économiques, donne plus de poids à la compréhension sociologique de ces communautés professionnelles dont les médecins sont l'archétype). Cela n'exclue pas, bien entendu, le développement de vrais portails sectoriels, mais dont la logique n'est pas identique (un portail sectoriel reflète avant tout une réalité économique, marquée par la nature du produit ou du service).

- est-ce qu'il n'existe pas une certaine confusion, dans le langage interne à FT, entre " portails sectoriels " et " portails verticaux " ? Le concept de " portails verticaux " peut avoir l'intérêt de représenter une acception plus large, mais au risque, nous l'avons indiqué, d'une perte de signification.

- par ailleurs, nous avons souligné l'intérêt potentiel des communautés d'affinités. Comment les situer au sein du dispositif de FT ? Comment les regrouper ? Comment les toucher ? Il existe dans Internet une dimension culturelle, constitutive de sa dynamique auprès du grand public, qui ne saurait être négligée. Quoi qu'il en soit, les formes de regroupements de sites, qu'elles soient verticales, sectorielles, professionnelles ou affinitaires, sont sans aucun doute des voies d'avenir importantes, qui permettent d'éclairer la constitution de l'espace du Net et peuvent aider les agents de FT à informer, voire former les usagers (pour autant qu'ils aient été eux-mêmes formés). Donc servir dans le pilotage.

c) L'expérience des bornes Netanoo.

L'expérience, menée dans la DR de Créteil, de développement de bornes Netanoo nous est apparue comme particulièrement intéressante. Avec elles, en effet, on descend encore d'un niveau (du régional au communal), et donc on ressert encore davantage les liens de proximité. Trois rubriques ont été conçues pour les bornes de Saint-Mandé : - vie quotidienne, - temps libre, - mes commerçants.

On voit bien ici comment peut se faire l'alchimie entre l'informationnel (les infos locales), le culturel (temps libre) et l'économique (mes commerçants), permettant ainsi tout à la fois :

- de faire financer cet investissement par les commerçants locaux,

- d'attirer aisément l'intérêt et le soutien des municipalités,

- et de sensibiliser les publics locaux (dont ceux qui ne sont pas encore connectés à internet).

d) Sur quelques conclusions.

Si la bataille de l'audience ne pose pas spécifiquement des problèmes d'outils de mesure, et si FT y est bien placée, ce qui nous semble rester sensible, c'est :

- L'explicitation des mouvements d'audience (bataille aux frontières),

- la connexion entre bataille de l'accès et bataille de l'audience, connexion qui ne nous semble guère explicitée dans les outils de pilotage actuels (on a des mesures de part et d'autre, mais comment piloter la connexion entre ces deux batailles ?) et qui, au moins conjoncturellement, tend à se traduire par une certaine disjonction dans l'avancée de ces deux batailles.

- L'importance qu'il y aurait à y impliquer plus directement les agences. Les agences comprennent bien intellectuellement l'importance du concept d'audience, mais leur mode de contribution à cette audience reste mystérieux, non explicité. Il est possible que les portails régionaux et thématiques permettent d'instaurer un lien plus concret. L'idée que les agences " orientent " vers les portails, qui capitalisent l'audience, est juste en soi et compréhensible, mais encore faut-il qu'un lien explicite soit établi (nous retrouvons ici le principe de la " contribution à " dans le système stratégique de FT.). Cela passe aussi par une formation des agents de FT dans ce domaine.

- Enfin le fait que la bataille de l'audience ne prenne tout son sens économiquement que dans l'enjeu de l'intermédiation (davantage que dans celui des recettes publicitaires, du moins à terme visible).

4. L'enjeu de l'intermédiation.

Il peut être bon, en s'appuyant sur les travaux de Michel Gensollen, de lever une confusion et de distinguer entre deux conceptions : Première conception : on peut concevoir l'intermédiation comme une forme de mise en relation plus directe entre demandeurs et offreurs.

On aurait donc deux phénomènes associés :

- une réduction de la chaîne des intermédiaires (donc une relation plus directe et proche entre l'entreprise offreuse et les consommateurs potentiels),

- et la construction d'une nouvelle intermédiation informationnelle utilisant les techniques et ressources du Net.

Cette première conception est vraie, au sens où elle correspond effectivement à un mode de développement actuel du commerce électronique. Mais dans cette première conception, le commerce électronique n'apporte pas d'avantages décisifs par rapport au commerce traditionnel (ne serait-ce qu'en taux de service, qui peut se dégrader si la logistique ne suit pas), de telle sorte que les offreurs, soit hésitent à s'y lancer, soit auront tendance à reproduire leurs approches commerciales classiques sur le Net (ce dernier n'étant pas autre chose qu'une forme de présentation de catalogues, assortis d'un bon de commande). Et surtout, il ne modifie pas qualitativement la modalité de relation entre demandeurs et offreurs.

L'effet essentiel d'Internet est d'élargir le marché : à la fois la gamme de produits proposés pour le consommateur, et le nombre de consommateur qu'il est possible de toucher pour l'offreur.

Seconde conception : elle consiste à voir l'intermédiation comme une modalité d'ajustement dynamique entre des consommateurs potentiels et des offres futures, autrement dit une modalité qui joue à la fois sur l'évolution et expression des goûts et attentes des consommateurs et sur l'évolution de l'offre, qui acquière la connaissance fine de ces attentes et de cette expression critique.

On sort ici du schéma du commerce classique. Cette seconde approche commence seulement à émerger, bien que :

- d'une part elle corresponde mieux aux comportements " communautaires " enregistrés sur Internet , comportements qui se sont constitués au départ sur un principe de gratuité et d'affinité , mais qui prend ici le visage de communauté de goûts et d'attentes marchandes.

- d'autre part les outils et pratiques soient déjà largement disponibles dans ce sens. On le voit apparaître sur les sites consacrés aux biens culturels, tels que livres, CD, etc. : on vise à personnaliser la relation avec le client et à lui demander de s'exprimer pour former des " avis " collectifs sur les biens offerts, avec des jeux de relais entre le Web et la messagerie électronique. Ces échanges sont déjà une manière, tout à la fois d'affiner et singulariser la connaissance des communautés de consommateurs, et d'influer sur l'offre.

On peut facilement imaginer, bien sûr, que ces deux approches se combinent : dans un premier temps, l'échange se fait nécessairement sur des produits existants, dans la définition desquels l'offre reste très puissante. Ce n'est que progressivement que peuvent se confronter des goûts et des usages non formés et des produits futurs.

Dans les deux approches, l'intermédiateur est celui qui, non seulement crée et traite l'information, mais celui qui instaure et gère cette occasion de dialogue. Mais en même temps, il doit supporter des coûts d'investissements de départs importants : le point de départ est bien la constitution et la fidélisation d'une audience. Il faut donc que l'intermédiateur (FT en l'occurrence ici) fournisse des ressources gratuites ou quasi-gratuites (informations, logiciels, hébergement, sites non lucratifs…) pour parvenir à constituer un capital clientèle virtuel, c'est-à-dire une audience structurée et fidèle qui pourra être " transformée " en clientèle. Il est inévitable que pendant toute une période, le modèle ne soit pas, globalement, rentable (même si certains sites le sont). Nous sommes, personnellement, moins optimiste que Michel Gensollen sur le pouvoir des consommateurs, et en particulier sur le fait que leurs avis et les réseaux d'appréciation qu'ils forment entre eux puissent exercer une détermination forte sur le contenu de l'offre. Mais on peut au moins penser que cette influence s'exercera sur les modalités de présentation et de personnalisation de cette offre (selon le principe industriel de la " différenciation retardée ").

Les consommateurs pourront choisir des combinatoires, voire les faire évoluer (choisir la personnalisation de sa future voiture), mais il reste à prouver qu'ils puissent participer à la conception du futur produit (d'un nouveau modèle de voiture). Ils peuvent simplement l'influencer, en donnant beaucoup plus de précision aux outils marketing. Mais ce débat reste ouvert.

Trois points méritent attention sur le plan du pilotage :

- le mode d'approche des consommateurs,

- les étapes du processus d'intermédiation,

- l'association des différents acteurs de FT.

a) Le mode d'approche des consommateurs.

Les communautés de consommateurs sur Internet sont des communautés réelles, qui se constituent effectivement, en vraie grandeur, par partition spontanée de la clientèle dans son usage du réseau . Nous dirons, pour être plus précis, que ce sont à la fois des communautés effectives et virtuelles : - effectives : ce sont des internautes, qui se manifestent effectivement dans leur usage du Net, et que l'on peut identifier comme tels, - virtuelles : les internautes effectifs ne sont que la face visible de internautes virtuels : ceux qui n'utilisent pas encore Internet (c'est-à-dire la majorité de la population), mais dont on peut supposer que, plus l'usage d'Internet se développera, plus ils rejoindront des communautés effectives existantes. Autrement dit, ces dernières seront progressivement plus représentatives des usagers virtuels, et donc permettront d'y avoir accès, de les toucher (et donc d'accroître l'audience d'Internet auprès de personnes qui ne sont pas encore connectées, ce qui rejoint la bataille de l'accès).

De plus, l'approche par intermédiation sur Internet permet d'avoir une segmentation de la clientèle très fine et mobile, beaucoup plus que par les outils classiques : puisqu'il s'agit de communautés concrètes et effectives, l'intermédiateur (et derrière lui les entreprises offreuses) peuvent dessiner des communautés très fines et enregistrer comment elles évoluent au fil du temps. Cela permet d'orienter la création des sites, d'affiner les sites eux-mêmes, ou, à partir d'un même site, d'orienter différentes catégories de clients. Enfin, bien entendu, ces communautés sont plus internationales : ce n'est pas simplement que le marché est plus large, c'est que s'y opère une confrontation des cultures (dont l'intermédiateur doit tenir compte).

La conséquence la plus importante de ces remarques concerne les outils de pilotage marketing : là où dominent encore des outils qui pré-découpent et segmentent une clientèle potentielle, soit à partir de critères statistiques classiques (CSP, âge, etc.), de moins en moins opérants, soit à partir de critères pseudo-sociologiques (la sociologie comportementale bê- bête : les frileux, les novateurs, etc., que vendent certains consultants) que certaines entreprises comme Havas n'hésitent pas à réutiliser en parlant de la formation d'un découpage international " par clans ", il est désormais possible de construire un marketing qui s'appuie sur du réel.

Ce point nous semble essentiel pour France Télécom : Internet ne détermine pas des communautés. Il serait absurde de le penser. Par contre il les révèle, leur donne l'occasion de s'exprimer, de s'étendre, de faire communiquer à distance des personnes qui ne se connaissent pas.

Selon nous, le vrai fondement de ces communautés réside dans des déterminants sociologiques de modes de vie et d'affinités culturelles, qui se cristallisent dans de l'opinion et du goût. France Télécom n'a pas besoin d'avoir une connaissance scientifique de ces déterminants. Mais par contre, Internet est un formidable révélateur.

Cela veut dire que les démarches marketing, au lieu de s'appuyer sur des outils de pré-segmentation, à la validité hasardeuse (et en crise), peuvent s'appuyer sur des expressions effectives et en induire des clientèles virtuelles, avec un suivi des mouvements qui les affectent. Cette connaissance pourrait nourrir en retour l'activité des commerciaux de FT qui ont les contacts directs avec les clients, et relancer, nous l'avons indiqué, avec de nouveaux outils de pilotage (fournis par Wanadoo SA), la bataille de l'accès et l'enjeu du service. b) Les étapes du processus d'intermédiation. Gensollen a bien rendu compte de la constitution de 4 types d'acteurs dans le processus d'intermédiation, types qui d'ailleurs peuvent s'agréger l'un dans l'autre : - les attracteurs : ils consistent à fournir gratuitement des informations, des logiciels, des services de mise en relation et à construire des ensembles d'internautes, donc une audience.

L'enjeu ici est de fidéliser du plus possible cette audience, de l'identifier, d'en comprendre les comportements communautaires. Mais il est clair que l'attracteur est un acteur qui travaille à perte : il aide à constituer un capital clientèle, mais n'en tire directement aucun bénéfice. C'est au fond le rôle basique des sites communautaires. Mais c'est aussi celui directement des portails, au sens immédiat du terme.

Ajoutons que, dans le cas de France Télécom, ce rôle d'attracteur se joue également dans les agences commerciales : la bataille de l'accès, et l'argumentation sur laquelle elle peut reposer, est déjà (ou devrait être) un moyen d'attirer ces ensembles d'internautes, et de les orienter vers les portails de FT. Le concept d'attracteur concerne donc deux niveaux d'acteurs à FT. Mais pour l'instant, le lien entre l'attraction exercée par les agences, et la relation directe clients qu'elles réalisent, et l'attraction exercée par l'attrait propre des portails ne nous semble pas opéré.

On ne fait que souligner à nouveau le fait que les agences sont pénalisées si ce rôle (non rémunérateur) n'est pas reconnu par l'entreprise.

- les agrégateurs : ces acteurs, qui jouissent d'une position d'entrée privilégiée ou de plaque tournante du Web, tentent de tirer partie des économies d'échelle dans la constitution de cette audience, et d'accroître sa taille par agrégation (rachat de sites qui marchent, etc.). C'est un autre aspect du rôle des portails : ils ne font pas que participer à l'attraction. Ils la capitalisent par agrégation.

La force de FT est non seulement d'avoir deux portails généralistes bien placés, mais aussi de pouvoir déployer les portails thématiques et régionaux, donc de diversifier les effets d'attraction et d'agrégation. Mais économiquement parlant, nous sommes là encore dans une logique d'investissements, sans gains directs importants.

Toutefois, nous l'avons indiqué, ce rôle d'agrégateur permet déjà de générer des recettes publicitaires.

- Les convertisseurs : il s'agit de sites où s'opère concrètement la transformation de l'audience en clientèle ; ces acteurs ont pour rôle de déclencher l'acte d'achat et de renvoyer vers les sites (ou les lieux commerciaux physiques) où se fera la vente. C'est à ce point que l'intermédiation commence à rapporter : les convertisseurs prennent des commissions sur les ventes induites (les transactions) pouvant aller jusqu'à 7%. Cela s'exprime concrètement par des plates-formes d'e-commerce, qui exploitent, en quelque sorte, l'audience générale constituée par les acteurs précédents (qui, dans le cas de FT, sont des entités de la même société : FT couvre toute la gamme d'intermédiation). Il doit être clair que l'audience globale, en particulier sur les portails généralistes, dépasse largement aujourd'hui la clientèle qui achète effectivement. Gensollen cite des chiffres de conversion de l'audience en clientèle, qui sont dans une fourchette de 3 à 8%. On peut penser qu'une politique de portails thématiques devrait accroître ce taux de conversion.

- Les prescripteurs : ces acteurs existent en pointillé : il s'agit de la transmission, par l'intermédiateur, d'informations sur les goûts et opinions des clientèles homogènes (en respectant si possible leur anonymat : point sensible de l'éthique sur Internet) aux entreprises productrices de façon à ce que les caractéristiques des produits et services correspondent aux goûts que les consommateurs se sont forgés en commun. C'est vrai bien entendu pour des entreprises clientes de FT (l'utilisant comme intermédiaire), comme pour FT elle-même, dans la mesure où elle fait elle-même du commerce sur le Net (Alapage, etc.).

On trouve ici l'idée d'un ajustement dynamique entre demande et offre. Autrement dit, le processus d'intermédiation est la réunion de ces quatre fonctions (qu'une même entreprise comme FT peut couvrir, en y intégrant une politique de rachat de sites ou d'association) : Attraction ' Agrégation ' Conversion ' Prescription.

Sachant que cette chaîne se rémunère économiquement essentiellement sur les deux fonctions finales (avec un décalage temporel que nous avons mentionné dès la première partie). La valorisation de l'agrégation en tant que source directe de revenu dépendra beaucoup de l'évolution des recettes publicitaires.

c) L'association des différents acteurs de FT.

Dans la clarification de ses activités que Wanadoo SA est en train d'opérer, on voit bien se dégager la distinction et complémentarité entre :

- le pilotage de la bataille de l'accès (pôle accès),

- le développement et la politique des portails (pôle portails),

- le développement et la politique de l'e-commerce, FT ayant la particularité d'être à la fois un acteur direct de l'e-commerce et un intermédiateur (pôle e-commerce), où l'on peut reconstituer, même si ce n'est pas formalisé de cette façon, les grandes étapes du processus d'intermédiation (en y incluant le fait que FT soit, à elle-même, son propre intermédiateur).

Il est possible qu'au sein de l'e-commerce, une distinction plus nette soit faite dans l'avenir entre le rôle d'acteur direct et celui d'intermédiateur, sachant que ces deux rôles peuvent être partiellement contradictoires . Nous laissons de côté le cas particulier des Pages Jaunes, qui, il est vrai, sont la source la plus rentable du dispositif. La rentabilité des Pages Jaunes vient, non pas des bannières publicitaires (qui n'y sont pas plus opérantes qu'ailleurs), mais des lignes d'annonces qui côtoient les coordonnées des professionnels. L'ouverture de Paris Planresto par les Pages Jaunes montre bien les sources de diversification qui ressortent d'une approche thématique et les ressources considérables des liens hypertextes. Ici, comme ailleurs, l'approche locale vient renforcer la relation au public et démultiplier les opportunités d'audience. Nous n'intégrons pas le pôle ASP qui relève d'une problématique que nous n'avons pas étudiée. Le souci est toutefois d'assurer une cohérence plus globale de tout le système stratégique de FT dans ce domaine.

d) Propositions pour le pilotage.

C'est aujourd'hui moins le pilotage de l'intermédiation, en tant que tel, qui pose problème, que celui de son positionnement dans le système stratégique. C'est ce que le précédent schéma a voulu illustrer.

Insistons sur les points suivants :

- au sein même de l'intermédiation, il serait intéressant (mais peut être existent-ils) d'avoir des indicateurs de taux de transformation de chacune des 4 fonctions dans la fonction suivante : transformation de la captation d'audience en agrégation, transformation de l'agrégation en conversion clientèle, transformation de la conversion en prescription de l'offre (point de nature qualitative), transformation du dispositif d'intermédiation en revenus et bénéfices pour France Télécom (même en prévisionnel). Ceci serait très utile pour éclairer la cohérence de la démarche d'ensemble et éviter des évaluations segmentées.

- Dans la relation de l'intermédiation au schéma d'ensemble, il nous semble très important que Wanadoo SA puisse diffuser des informations construites sur la composition du capital clientèle, et surtout sur ce qui peut ressortir d'analyses marketing concernant les usages, affinités et goûts de ces clients, et la différenciation des communautés effectives présentes sur le Net. Comme déjà indiqué, ce serait un puissant outil pour donner sens à la bataille de l'accès et à l'enjeu du service.

De manière plus large, nous sommes convaincus que, non seulement à FT, mais toutes les entreprises, s'impose une refonte profonde des outils marketing, et des modes d'approche du marché et de sa segmentation qu'elles ont utilisés jusqu'alors (encore marqués par une simple sophistication et différenciation des méthodes de l'époque fordiste : beaucoup d'entreprises en sont encore à faire du fordisme flexible).

- Il serait bon aussi d'évaluer la contribution des diverses sources d'accès à la constitution de l'audience (attraction) et leurs problèmes spécifiques. Ceci ne peut être réduit à une simple répartition des sources d'abonnements à Wanadoo. La question est plus profonde : ces sources d'accès contribuent à alimenter l'audience (même si elles n'en sont que l'une des sources), et c'est manifestement l'un des talons d'Achille du dispositif actuel, dans une situation de très forte concurrence qui sera relancée par le dégroupage et l'internet rapide (avec des effets de dumping). Par exemple : les agences grand public, qui sont fortement impliquées dans la bataille de l'accès, ne peuvent rester sans une vision de cette contribution, sauf à agir en aveugle. Les revenus générés, en tant que tels, par l'accès ne sont pas négligeables, surtout si on fait de l'abonnement un droit d'accès légitime, mais le décrochage croissant vis-à-vis de la tarification du volume de trafic fait de la constitution de l'audience un élément d'appréciation et d'évaluation essentiel de la performance dans ce domaine.

- Enfin, l'enjeu du service devrait ressortir encore davantage, car il est à la fois un élément central de fidélisation et de connaissance fine des attentes des clients (grand public comme entreprises) et un élément qui, par certains côtés, dépasse le principe d'intermédiation. Nous voulons dire par-là que France Télécom peut être un offreur de solutions intégrées, couplant sa propre compétence avec celle des acteurs en pointe dans les différents segments. Dans la réflexion sur le modèle économique, c'est un facteur important, en particulier pour affronter une phase transitoire qui sera nécessairement difficile pour toute l'entreprise. Par ailleurs, comme déjà indiqué, la construction d'un lien explicite entre la progression (ou les reculs) dans l'enjeu du service, avec la " captation " des entreprises offreuses dans le réseau (les filets) d'intermédiation de FT serait très utile.

5. L'usage des réseaux.

Nous terminons par ce par quoi nous aurions pu commencer, mais il nous est apparu que cette question ne s'éclairait qu'à la lumière de toutes les autres.

Dans l'enquête que nous avons menée, tant l'an passé au cours de la première étude que cette année (2000), il nous est apparu une tendance à une double confusion :

- d'une part, tendance à réduire le réseau à un tuyau, en supposant que l'essentiel des problèmes était résolu,

- d'autre part, tendance à occulter le fait que le Net, par définition, est un réseau : un réseau de réseaux au plan technique, mais aussi un réseau de sites et de pages qui s'inscrivent dans des ordinateurs, avec une configuration en perpétuelle évolution.

a) Le réseau comme service.

A l'évidence, dans la problématique d'Internet, le réseau ne se réduit pas à être un tuyau qui transportent des données (et toutes les formes de multimédia). Sa signification doit partir des usagers. De ce point de vue, le problème est loin d'être réglé : - on a raison d'insister sur le débit, mais la signification essentielle de ce débit est bien dans les usages qu'il offre. Certaines agences nous ont fait remarquer que FT avait eu une approche très " technologique " du haut débit : mettre l'accent sur l'ADSL ou employer le terme " Netissimo " est compréhensible pour une clientèle avertie qui sait convertir les termes techniques en des améliorations/transformations d'usage. Remarquons d'ailleurs que réduire le haut débit à l'Internet " rapide " est faux : une partie des avantages offerts par l'ADSL réside dans l'accès à du multimédia, dans des conditions impossibles jusqu'alors, et dans l'accès à un nouveau mode de facturation (qui en soi est un service essentiel). Et est-on certain que ces formulations soient de large audience ? Certainement l'année 2001 sera celle du début de la banalisation du haut débit. Qui dit banalisation dit aussi modification dans les argumentaires et présentations. - Mais il faut aussi tenir compte de la mauvaise qualité persistante du service offert par le Net : la fréquence des interruptions, par exemple, n'est pas purement imputable au débit, mais à la constitution originaire du Net, comme réseau de réseaux. Certes, il est vrai que des efforts constants sont faits pour améliorer cette qualité (en particulier dans les nœuds de reroutage). On peut tabler sur une qualité qui s'améliore, mais certainement pas sur un problème actuellement réglé. C'est à ce point vrai que certains usages, comme la diffusion de films sur le Net, ont du être reportés, parce que la qualité du réseau ne le permettait pas . Certes, les problèmes techniques, comme tous les problèmes techniques, finiront par être résolus. Mais nous voulons simplement signifier que considérer le réseau sous l'angle du service, c'est le voir autrement que comme un grand tuyau dont la construction serait pour l'essentiel achevée (grâce aux backbones). On sait, par ailleurs, que le réseau est déjà confronté à des problèmes de sous-dimensionnement.

b) La diversification des voies d'accès.

Le grand défi actuel et de demain, c'est la diversification des modalités d'accès.

Ce point est essentiel. Les réseaux d'accès ne font pas que s'ouvrir pleinement à la concurrence. C'est leur diversité qui va marquer le paysage : accès boucle locale radio, accès mobile, accès ADSL, accès classique, accès fibres optiques dans des boucles locales municipales, accès câble…et bientôt accès télévision… Ceci a déjà un impact actuel pour les agences : citons cette agence, actuellement confrontée à la concurrence d'un câblo-opérateur, et qui perd des parts de marché d'accès, parce que les prix d'accès haut débit que ce concurrent offre sont nettement inférieurs à ceux de FT. Il est possible, certes, d'argumenter sur la qualité (toutes les modalités d'accès n'offrent pas la même qualité, et c'est valable pour le câble), mais les catégories de clientèles qui ont des revenus limités font nécessairement des arbitrages prix/qualité. De manière plus générale, apparaît déjà et apparaîtra encore plus demain, la nécessité de " piloter " la navigation entre une pluralité d'accès, et donc la nécessité de former les agents de FT à une intelligence de cette diversité, et des avantages/inconvénients de chaque voie (qui n'offre ni la même qualité, ni les mêmes usages, ni le même prix).

c) L'importance des services d'installation et maintenance des réseaux d'accès.

La question du réseau (des réseaux) rejoint directement l'enjeu du service : la qualité du service d'installation et de maintenance est un élément de différenciation concurrentielle, sur lequel, à un moment ou un autre, des réputations d'entreprise se font ou se défont. C'est, en soi, une dimension commerciale, qui peut être perçue comme telle. Et qui se complexifie avec la diversification des réseaux d'accès.

d) la convergence.

Enfin, question la plus importante, comment va se manifester la convergence fixe/mobile/internet ? L'idée d'avoir une offre globale, mobile, fixe, internet, pour un client " global " fait son chemin. Des expérimentations sont en cours. Ceci signifie d'abord que la convergence technique soit réalisée et que l'usager puisse passer d'un mode à l'autre avec la plus grande facilité. Cela signifie aussi de nouvelles propositions et approches commerciales. Enfin, cela relance les conditions de la bataille de l'accès : cette bataille est actuellement très centrée sur la concurrence entre FAI : fournisseurs d'accès à internet (ISP en anglais). Mais les fournisseurs d'accès et de services à Internet ne pourront pas résister longtemps s'ils n'investissent pas dans le réseau technique d'accès. Certains le font directement, d'autres préfèrent passer par la location des réseaux existants (dont celui de FT, mais il n'est plus unique). Mais il est clair que, non seulement le passage au haut débit, mais aussi le développement de la convergence changeront les donnes de cette concurrence.

L'atout majeur de France Télécom est d'être l'une des rares entreprises à pouvoir offrir cette convergence, et donc à pouvoir devancer toutes les autres dans les offres commerciales et tarifaires (d'où les pressions auprès de l'Autorité de Régulation des Télécoms de la part de la concurrence, Autorité supposée - quelle farce ! - créer un "marché libre et ouvert au bénéfice des consommateurs ", mais qui en réalité, en pénalisant systématiquement France Télécom, n'a pour fonction que de permettre à deux autres grandes firmes à tendance monopolistiques d'émerger). Cette évolution n'a pas nécessairement des effets immédiats sur le pilotage. Mais elle en a sur le paysage dans lequel l'encadrement et les agents peuvent se situer et se projeter dès aujourd'hui.

e) Le Net comme réseau. Terminons sur un point qui faisait déjà débat il y a un an, lors de notre précédent rapport : est-ce que France Télécom ne considère pas toujours le réseau dans la tradition de télécommunications qui est la sienne ? Le Net a cette grande particularité d'être un réseau sur lequel les usagers (internautes) et les entreprises agissent en permanence, avec une reconfiguration permanente de ce réseau : des nouvelles pages, des nouveaux sites, des nouveaux liens, des nouveaux chemins sont sans cesse construits.

Cela a un sens précis : les "clients" deviennent des acteurs du développement du réseau (sur cette couche). C'est une posture inédite, que l'on ne trouvait absolument pas dans la téléphonie. Ce développement a un soubassement technique informatique. Il suscite des besoins de formation, d'information de la part des internautes. La relation à la technique n'est plus aussi neutre et aussi simple qu'elle a pu l'être dans le passé. Quel que soit l'effort permanent pour produire de la simplicité d'usage, la posture d'acteur suppose une relation plus forte et plus active. Un internaute qui ignore tout de la technique est un handicapé. Il ne saura même pas comprendre l'usage de sa boîte e-mail, lorsqu'apparaissent des problèmes d'accès à ses messages. C'est selon nous un point sensible, si l'on veut éviter que les internautes " moyens " ne se cantonnent dans des usages bas de gamme et ne sous-utilisent systématiquement leur accès à internet. On pourrait inventer, par exemple, l'équivalent d'un delta minute : le delta de connexion à Internet de l'internaute. Mais aussi des deltas de comportements actifs (créations de pages, etc.). Cela permettrait, non seulement d'informer sur les usages, mais d'interroger les clients sur des gaps de culture technique qui peuvent les handicaper.

Et donc sur de nouvelles sources de prestations de service pour FT et de consolidation de son image de marque. Au total, il n'est pas sûr que l'encadrement de France Télécom ait complètement compris en quoi consiste l'économie d'internet et qu'il ne continue pas à vivre sur une fable "téléphonique", en tentant de prolonger dans la téléphonie mobile, l'eldorado "industrialiste" de la téléphonie fixe...

Mais cela n'aura qu'un temps.

Décembre 2000.

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Note sur la notion de Business Model. Par Philippe Zarifian, 13 août 2001

1. Origine.

A ma connaissance, le concept de business model a été élaboré en relation étroite avec le développement de la Net Economie. - De la part des analystes et investisseurs - acteurs devenant essentiels -, il s'agissait de comprendre, classifier, tester, évaluer les nouveaux modèles économiques qui apparaissaient à l'occasion de la Net Economie.

Trois choses apparaissaient évidentes a priori:

- la référence aux modèles économiques classiques (modèle fordiste classique, modèle du fordisme flexible de la production de masse diversifiée, modèle des entreprises de réseau), avec les schémas déjà établis (économie d'échelle et de débit, économie de variété, effets de réseau, etc.) n'était manifestement plus suffisante pour rendre compte de ce qui se jouait sur et à l'occasion d'internet. Il fallait donc revenir à la source et se demander, préalablement à tout "business plan", sur quel modèle économique se fonder, donc le réfléchir et le définir en tant que tel, - on ne trouvait pas un, mais plusieurs modèles possibles. Très clairement, les entreprises témoin de cette économie faisaient des choix différents : choix d'AOL, choix d'Amazon, choix de Cisco, choix de Yahoo… Ces entreprises ne faisaient pas les mêmes offres, et ne pariaient pas sur les mêmes sources de revenus. En général, les analystes ont été conduits à dégager et formaliser environ 5 à 6 modèles différents, avec des types de risques et des niveaux de rentabilité différents. - Ces modèles étaient "risqués" : on ne pouvait pas préjuger de leur réussite. La modalité de gestion du risque et l'évaluation de la trajectoire du modèle devaient donc devenir une composante explicite du business model. Ce n'est pas le risque traditionnel inhérent à tout investissement. C'est le risque pris dans le choix d'un modèle économique. - de la part du capital risque, centré plus spécifiquement sur les start up, il s'agissait de développer des outils tout à la fois de jugement des projets présentés, et donc de sélection, d'aide, de conseil et d'accompagnement dans la trajectoire de développement de la start-up, avec un découpage des périodes tests et des effets de seuil, et un phasage de l'engagement des capitaux. Même si les start-up ne sont plus à la mode aujourd'hui à cause de leur taux élevé de mortalité, je suis persuadé qu'elles ont inauguré un "style" d'entreprise et de management dont la validité est durable et peut être appliquée à des grandes entreprises. Les start-up les plus valables quant à leur offre et leur modèle ont d'ailleurs été rachetées et intégrées par des grands groupes (voir Alapage…). L'intéressant dans cette seconde origine du concept de business model, c'est qu'on voit que le concept est plus large que celui de "modèle économique": c'est en réalité d'un "modèle de développement" de l'entreprise, autour d'un "projet de proposition de valeur", qu'il s'agit, introduisant l'idée centrale d'une dynamique d'affinement et de modification du modèle économique en cours de route, au fur et à mesure où le "business" monte en maturité.

2. Les idées de base contenues dans le concept de business model.

a) La proposition de valeur.

C'est l'idée centrale, celle autour de laquelle prend forme le "business". Le mot "proposition" est aussi important que le mot "valeur". Le terme de "valeur" peut être posé comme l'équivalent, en terme économique, du mot "service". C'est le contrepartie monétaire du service. Autrement dit, la question de la valeur désigne l'offre potentielle que l'entreprise offreuse élabore, en tant qu'elle va rencontrer les attentes d'une clientèle, du point de vue du service potentiellement rendu, donc du point de vue des transformations positives réalisées dans les conditions d'activité de cette clientèle (ou de ce client, si l'offre est individualisée). Le mot "proposition" désigne le fait que la définition de cette valeur est l'objet d'une construction et d'un apprentissage. Elle ne va pas de soi. D'abord, il n'y aura "valeur" que si l'offre a un effet différenciant, donc se distingue positivement des offres déjà proposées sur le marché par d'autres concurrents, et si elle correspond à une véritable attente. Mais surtout, s'il est logique que l'entreprise offreuse prenne l'initiative de faire une proposition (exemple : Amazon qui se lance le premier dans la librairie en ligne à large échelle), cela ne peut être, au départ, qu'une proposition, avec le risque qu'elle soit rejetée, qu'elle ne trouve pas preneur. Donc : qu'elle ne trouve pas une clientèle suffisante. D'où l'intérêt majeur de considérer la clientèle comme un vrai partenaire, avec lequel on va tester, modifier, faire évoluer l'offre, avec lequel donc une apprentissage croisé sera réalisé (ce qui est aussi un moyen de s'attacher cette clientèle : ce qu' AOL a réussi aux Etats-Unis - et loupé en France - en partant de son premier noyau d'abonnés). Proposition de valeur veut donc dire : une valeur que l'on propose (et non pas que l'on impose), avec un dispositif d'interaction avec la clientèle pour faire évoluer, quasi en permanence, l'offre de valeur, donc la tester, la rectifier, etc. Cela donne un sens économique au réseau de relations tissées avec la clientèle et les publics potentiels, et donc aux moyens techniques (genre CRM) et relationnels (réseau de vendeurs) qui permettent de fournir des informations pertinentes sur ces tests. Concrètement : la définition d'une proposition de valeur doit contenir à la fois la définition de l'offre première, rapportée à l'explicitation précise du service qu'elle va rendre à une clientèle, et les modalités d'actualisation et de rectification de cette proposition première en termes de contacts sociaux et de dispositifs d'information qui permettront d'ajuster cette proposition, en fonction des réactions et contrepropositions que la clientèle fera.

b) La promesse de valeur.

C'est, à mon avis, un développement du concept précédent : au sein de la proposition de valeur (qui, au départ, est une valeur plus potentielle que réelle). L'accès à haut débit pour un futur client est une valeur potentielle aussi longtemps qu'il ne l'aura pas expérimentée et que les usages multimédia ne se seront pas développés à la hauteur de ce qu'apporte techniquement le haut débit, l'entreprise offreuse prend un engagement sur la "qualité" de la valeur qu'elle propose, donc sur ce qu'elle apportera. En ce sens, c'est une promesse faite à la clientèle (et, en amont, à un public, si on prend le concept de public comme un ensemble de clients futurs qui se réunissent autour d'un même centre d'intérêt, centre que la promesse de valeur suscite). Comme toute promesse, il est essentiel qu'elle soit tenue, et donc que l'entreprise explicite, pour elle-même, les moyens qu'elle met en œuvre préventivement pour tenir sa promesse.

c) Le modèle économique du côté des sources de revenu.

Il accompagne la proposition de valeur, mais ne saurait la précéder. Comme tout modèle économique, il doit faire des hypothèses sur les sources de revenus pour l'entreprise, relativement aux capitaux engagés et à leur coût.

Mais ce qu'il y a de nouveau, c'est que:

- les sources de revenus ne vont pas de soi. Contrairement à la belle époque du fordisme ou du monopole de service public, il n'existe plus de rentrées automatiques d'argent, liées à une clientèle captive. C'est la raison profonde pour laquelle la construction de la proposition de valeur doit précéder toute hypothèse sur le modèle économique.

- Il faut que des hypothèses soient clairement formulées sur ces sources et sur les choix technique les concernant (quelle politique de tarification par exemple), d'autant plus clairement que cela reste des hypothèses. De la même manière qu'est testée la proposition de valeur, les hypothèses de revenus doivent être testée d'une manière quasi-expérimentale, donc rigoureuse (pour pouvoir les infléchir à temps en cas de dérive).

Il va de soi que les hypothèses sur les sources et les modalités de revenus sont beaucoup plus déterminantes que les hypothèses sur les coûts. Les coûts expriment les ressources que l'on entend engager quantitativement et orienter, de manière qualitativement raisonnée, pour "tenir" la promesse de valeur et générer les sources de revenus nécessaires.

- Il existe désormais, en particulier sur la Net économie, un décalage entre l'ampleur des engagements financiers (en particulier investissements matériels et en matière grise) par rapport à des revenus faibles au départ. Ce décalage n'est pas seulement du au fait que le marché est à créer (et non pas à occuper). Il est du aussi au fait que les coûts fixes préalables sont très importants, alors que les coûts variables peuvent être faibles. Le business model doit faire des hypothèse sur la manière de combler ce décalage. C'est d'ailleurs le risque de base inhérent à toute start-up : elle ne peut que perdre de l'argent au départ, mais le capital risque la sélectionnera et l'accompagnera sur la "montée en puissance" de son modèle économique, avec des paliers, qui sont nécessairement des paliers de bilan sur la trajectoire et l'évaluation du risque pris.

Au sujet des sources de revenu, et compte tenu de l'histoire de France Télécom, il me semble utile de faire la distinction entre:

- les revenus récurrents, qui proviennent, non d'une vente au sens précis du terme, mais d'une location (l'abus actuel du mot "vente" à FT est tout à fait préjudiciable : non seulement il n'est pas rigoureux dans nombre de cas, mais induit des erreurs de pratiques commerciales : une ligne téléphonique n'est pas "vendue"). Ces revenus sont formidablement utiles : ils donnent une assise solide au modèle économique. Qui plus est, FT a une longue tradition dans ce domaine et un outil technique (de facturation) hyper-performant. La question est donc de savoir sur quels éléments de la proposition de valeur des revenus récurrents peuvent être valablement proposés. J'avais avancé que, pour Internet, on reprenne la formule de l'abonnement, mais sous forme de " droit d'accès", avec des services spécifiques afférents pour les abonnés. C'est ce qui a fait la force d'AOL aux USA. Notons d'ailleurs qu'en faisant l'erreur en France de faire du dumping, AOL a terni son image. Non seulement les revenus récurrents offrent de la stabilité, mais ils sont un moyen pour engager une vraie politique de fidélisation (au lieu de simplement en parler…). Je sais qu'on développe aussi l'idée d'une facturation du trafic, liée non au temps, mais au volume de données. Cela peut être justifié pour la tarification des entreprises, mais je suis très sceptique dans l'application de ce principe à des particuliers.

- Les revenus "one shot", qui relèvent effectivement de la vente. Ces revenus peuvent ne pas être négligeables, soit s'il s'agit de la vente de systèmes complexes, soit si le nombre d'acheteurs potentiels est important. Mais cette source n'a pas la force de la précédente.

- Les revenus composites, qui participent des deux principes. Par exemple, les revenus d'intermédiation (au sens de Gensollen) sont assis à la fois sur l'audience d'un portail (et d'un site), acquise essentiellement à travers la location récurrente du droit d'accès, et sur une vente ponctuelle (de livres…), sur laquelle l'opérateur peut prélever un pourcentage. Dans ce cas, le jeu est en réalité triangulaire : pour l'opérateur, il existe deux types de clients, qu'il met en relation, avec deux sources de revenus différentes. Le client offreur peut d'ailleurs être traité au sein d'un contrat de partenariat, ce qui stabilise la situation. On peut assimiler les recettes publicitaires à cette même logique. Il est probable que ce que je propose d'appeler les "revenus composites" peuvent relever de sources variées : il faut explorer le problème. Dans tous les cas de figure, le business model doit clairement expliciter ses sources potentielles de revenus, en contenu, volume, modalité et niveau de sécurité. A chaque source doit correspondre une composante de la proposition de valeur.

d) Le modèle économique du côté des ressources et des coûts.

Du côté des ressources, le choix essentiel concerne l'affectation et le déploiement des compétences (qui, ici, prennent véritablement une figure stratégique).

Quatre points forts à souligner:

- la définition et l'affectation des compétences, dans un business model, ne dépendent pas principalement de variables technologiques, voire commerciales, considérées "en soi". C'est à partir d'une vraie réflexion, mettant en relation les composantes essentielles de la proposition de valeur, donc les compétences à mobiliser pour les produire et les assurer dans la durée ("promesse à tenir"),

- la stabilisation et le développement des sources de revenu ("quelle politique de fidélisation? Quels services de promotion et d'accompagnement de la proposition de valeur?….")

- le phasage du développement du modèle (exemple : à telle période, les compétences marketing sont essentielles, à telle autre les compétences de bonne exploitation du service offert redeviennent importantes…). Il faut préciser quelles sont les compétences décisives à chaque phase (selon le principe d'une gestion par projet).

- Enfin la chaîne de macro-activités sur lesquelles, concrètement, les compétences se déploient, et à partir desquelles la proposition de valeur se concrétise matériellement.

e) La question du phasage.

Point sensible : comme le business model ne peut pas s'appuyer sur un modèle totalement établi et fiable, on ne peut raisonner de manière linéaire et planifiée. Il faut "jeter des hypothèse sur l'avenir" (démarche dite abductive en logique), mais, en contrepartie, établir un phasage selon un principe expérimental (assez semblable au phasage d'une expérimentation scientifique) pour pouvoir tester la robustesse du modèle et limiter, du plus possible, les engagements de capitaux à chaque phase. L'explicitation des phases et des moyens de leur bilan fait partie du modèle. f) Le business plan. La démarche de business plan reste valable : elle explicite les moyens opérationnels et les critères de résultats. Mais le business plan se situe clairement en aval du business model. Le mettre au premier plan devient une erreur stratégique.

 

 

 

 

 

 

 

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